巨虧之下，電商物流服務(wù)一直很受非議，一個(gè)虛擬，一個(gè)實(shí)體，商業(yè)形態(tài)差別很大。最關(guān)鍵的，兩件事都非常燒錢，都沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，競爭很混亂，所以不看好者居多。電商之所以要迎難而上，一大動(dòng)力在于，混戰(zhàn)之中，誰能成為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定者，誰就能主導(dǎo)競爭，未來就有機(jī)會(huì)成為最大受益者。   
　　凡客誠品的虧損面到底有多大，是不是被爆料的15億庫存和6億虧損，這始終是個(gè)吊人胃口的謎。   
　　在凡客訂單成本構(gòu)成中，產(chǎn)品成本約占50%，另兩大支出：營銷和服務(wù)，約占20%和17%左右，服務(wù)以物流為主，約占11%。這兩項(xiàng)構(gòu)成了凡客最有價(jià)值的資產(chǎn)：無形品牌和有形配送體系。在圈地階段，凡客幾乎不計(jì)成本做這兩件事，要的是市場份額，要的是客戶體驗(yàn)。   
　　獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的銀捷，已成為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)手中實(shí)打?qū)嵉耐跖啤?002年成立之初，只有10萬啟動(dòng)資金和幾十個(gè)人，如今員工近2000人。論規(guī)模，銀捷目前只能算中小型快遞公司，但在同行和消費(fèi)者中，銀捷的口碑很好，特別是服務(wù)態(tài)度。   
　　衡量快遞公司，無非看四個(gè)指標(biāo)：速度快不快、服務(wù)好不好、網(wǎng)絡(luò)全不全、性價(jià)比高不高。純快遞公司被詬病最多，主要是前兩條，到了節(jié)日更甚，除了順豐口碑較好外，其它所有民營快遞公司，在成本為先、加盟式網(wǎng)絡(luò)拓展的主導(dǎo)下，服務(wù)問題頻出，瓶頸越來越明顯。嚴(yán)格說，銀捷不屬于純快遞公司—它只配送，不上門收件，但在衡量標(biāo)準(zhǔn)上，和快遞公司完全相同。   
　　銀捷快遞運(yùn)營總監(jiān)張明接受《經(jīng)理人》專訪時(shí)說：“只要銀捷覆蓋的城市，不管山區(qū)，還是海島，哪怕只有一個(gè)訂單，銀捷賠錢也要保證準(zhǔn)時(shí)送到。服務(wù)意味著成本，反過來，成本是否與服務(wù)和效率成正比，這是個(gè)難解的題，每個(gè)公司都想把服務(wù)做好，只是出于不同考慮，權(quán)衡利弊�！睆埫髡f。   
　　在解決快遞業(yè)廣為詬病的問題上，銀捷用電商特有的服務(wù)思維經(jīng)營快遞，摸索出一套獨(dú)特的、實(shí)用的管理方法。   
　　“銀捷為電商而生�！睆埫髡f。決定進(jìn)入一個(gè)城市前，銀捷要通過數(shù)學(xué)建模，評估幾個(gè)核心指標(biāo)：城市GDP，當(dāng)?shù)鼐用竦姆�裝采購指數(shù)，廣告價(jià)格指數(shù)，網(wǎng)購人數(shù)，網(wǎng)購平均消費(fèi)額，還有投訴率，據(jù)此給各城市排序，再結(jié)合凡客訂單量，最后決定進(jìn)入哪些城市。   
　　以珠海為例。通過上述指標(biāo)的建模計(jì)算，發(fā)現(xiàn)珠海有的做，而且這里投訴率很高，銀捷對自身服務(wù)水準(zhǔn)很有信心，很快能把投訴率降下來，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。城市選定后，再選擇站點(diǎn)分布，同樣有選址模型，評估單量分布、運(yùn)輸路線、站點(diǎn)租金等因素。“銀捷從不盲目效仿誰，雖然都很有經(jīng)驗(yàn)，但不會(huì)拍腦袋做決策，靠數(shù)據(jù)說話。”張明說。   
　　一般情況下，銀捷的配送站不超過40人，如果訂單量增大必須擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，就要拆分成兩個(gè)站點(diǎn)，一是降低站長管理難度，40人基本是一個(gè)站長的管理上限；二是站點(diǎn)一般在居民區(qū)，人多會(huì)擾民；三是貨到付款，站點(diǎn)每天有大量回收貨款，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。   
　　銀捷覆蓋不到的區(qū)域，會(huì)與其它快遞公司合作，即便北京和上海這種全境覆蓋城市，銀捷也會(huì)拿出部分單量給第三方快遞公司。張明解釋為：這么做是為了一種共贏理念，這個(gè)市場不可能一家獨(dú)大，總有你覆蓋不到的地方，總有接不過來的時(shí)候，平常就建立這種合作關(guān)系非常必要。   
　　培訓(xùn)，按白領(lǐng)培養(yǎng)   
　　快遞業(yè)因?yàn)榉稚ⅰ⑷藛T素質(zhì)偏低等原因，管理和專業(yè)化始終很難做。2010年銀捷員工1260人，到2011年增長3倍到5000多人�？渴裁垂芾�，讓這么一大批人用相同的服務(wù)水準(zhǔn)面對客戶？銀捷的經(jīng)驗(yàn)是：一靠專業(yè)化培訓(xùn)，二靠嚴(yán)格的考核制度。   
　　張明早期負(fù)責(zé)銀捷的培訓(xùn)體系，這個(gè)部門20多人，每個(gè)培訓(xùn)師都要下到站點(diǎn)鍛煉。從一線配送員到高管，根據(jù)不同層級和部門的需求，獨(dú)立開發(fā)了200多個(gè)培訓(xùn)課件，這個(gè)培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)算比較全的，很多公司都來銀捷挖人。一個(gè)新員工入職要接受7-15天的基礎(chǔ)培訓(xùn)，上崗后由師傅帶1-2天后獨(dú)立配送，配送量看考核情況適當(dāng)增減。   
　　在配送體系中，銀捷崗位設(shè)置有：配送員、業(yè)務(wù)站長、站長、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理。從助理站長開始，銀捷各級管理者都從內(nèi)部晉升，每個(gè)配送員只要做的出色，就有機(jī)會(huì)晉身為管理者，成為物流界的白領(lǐng)�，F(xiàn)任的幾位總監(jiān)，幾乎都是從一線干起來的，每個(gè)總監(jiān)管理近千名員工。   
　　第三方快遞公司合作能否提供同樣水準(zhǔn)的服務(wù)，這是很關(guān)鍵的問題。張明認(rèn)為，首先是選準(zhǔn)，就像銀捷挑選員工一樣，不合適就淘汰；其次是嚴(yán)格考核；三是開放培訓(xùn)系統(tǒng)，幫助他們提高服務(wù)能力和意識(shí)。   
　　專業(yè)化培訓(xùn)之外，銀捷的內(nèi)部信息分享非常及時(shí)，也算是一種動(dòng)態(tài)的培訓(xùn)。凡客誠品CEO陳年談到，他每次開會(huì)，銀捷都派一個(gè)攝像跟班，陳年開始對這種方式很不理解，后來才知道，這是銀捷的一種管理方式，他們回去刻好光盤，下發(fā)到各個(gè)站點(diǎn)，讓員工及時(shí)知道公司的想法。銀捷從上到下極強(qiáng)的執(zhí)行力，就是靠這種務(wù)實(shí)的手段實(shí)現(xiàn)的。