同時(shí)，零售商還不得亂向供應(yīng)商收取促銷服務(wù)費(fèi)，收費(fèi)前應(yīng)當(dāng)事先征得供應(yīng)商的同意，并訂立合同，明確用途。這些規(guī)定似乎意味著家電連鎖巨頭在劫難逃?

        其實(shí)，在目前的情況下，“進(jìn)場費(fèi)”是家電連鎖巨頭的主要來源，從某家電連鎖巨頭的2005年的年度財(cái)務(wù)報(bào)告就可以看出這一點(diǎn)。而國美董事局主席黃光裕甚至稱，進(jìn)場費(fèi)“就像個(gè)人收入中除了基本工資以外的其他收入，比如有基本工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等共同組成了一個(gè)月的工資，只是渠道綜合毛利的一個(gè)組成部分。”

        尤其是隨著國美、蘇寧和永樂等家電連鎖巨頭紛紛瘋狂擴(kuò)張，完成了從一級(jí)城市到二三線城市的擴(kuò)張，這一方面使得國美、蘇寧和永樂等家電連鎖巨頭對(duì)渠道的掌控力力增，使得廠商“敢怒不敢言”，另一方面，國美、蘇寧和永樂等家電連鎖巨頭的瘋狂擴(kuò)張所帶來的巨額成本的增加也使得“進(jìn)場費(fèi)”增加，據(jù)業(yè)界估計(jì)，家電大賣場在一線城市的前期投入平均成本約為3000萬元，若新開100家門店則投入超過30億元，而目前家電零售行業(yè)的平均利潤率維持在2%左右。

        以高速擴(kuò)張的國美為例，僅2005年一年即新開門店200多家，但其年贏利僅為6億元。而如今名目繁多的進(jìn)場費(fèi)愈演愈烈，已經(jīng)占到供應(yīng)商銷售額的15%左右，繁重的進(jìn)場費(fèi)成為微利時(shí)代的供應(yīng)商“不能承受之重”。也使供貨商成了家電連鎖透支的替罪羊。

        所以日趨高漲的“進(jìn)場費(fèi)”已經(jīng)成為家電連鎖巨頭與供應(yīng)商建立健康廠商的高壓線，而《辦法》的出臺(tái)應(yīng)該對(duì)家電連鎖巨頭與供應(yīng)商的緊張關(guān)系有所緩和，如通知中規(guī)定，零售商不得濫用優(yōu)勢(shì)地位，從事不公平或妨礙公平競爭的行為;未取得供應(yīng)商的同意，不得隨意征收促銷費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)、高于成本的條碼費(fèi)等;供應(yīng)商和零售商銷售合同中必須明確付款期限，最長不超過60天;但是由于《辦法》對(duì)各項(xiàng)違法行為的界定不明。以及懲罰力度不足，實(shí)際效果肯定會(huì)大打折扣。

        所以對(duì)于封殺進(jìn)場費(fèi)，我更愿意將其看作家電連鎖巨頭轉(zhuǎn)型的一個(gè)契機(jī)，加速轉(zhuǎn)型步伐， 如象沃爾瑪與快速消費(fèi)品巨頭寶潔建立完美結(jié)盟—通過共享供應(yīng)鏈，更好地管理供應(yīng)鏈來滿足消費(fèi)者需要，從而獲得更高利潤率一樣建立和諧的廠商結(jié)盟;以及放棄單純的價(jià)格戰(zhàn)，通過良好的服務(wù)體驗(yàn)提高消費(fèi)者忠誠度， 如業(yè)界所稱的 ， 提供一種良好的客戶體驗(yàn)(Customer Experience)價(jià)值和滿意度是構(gòu)成顧客忠誠度的核心。

        隨著經(jīng)濟(jì)的成熟，顧客們會(huì)尋求特定的利益、價(jià)值、滿意度和體驗(yàn)等。價(jià)格只不過是所有這些因素中的一個(gè)而已;和尋求戰(zhàn)略升級(jí)，通過加強(qiáng)信息系統(tǒng)、采購、物流配送等內(nèi)在能力，建立自己的核心競爭力，通過品牌競爭賺取利潤，進(jìn)行差異化營銷， 帕勒咨詢資深董事羅清啟就曾認(rèn)為，國內(nèi)家電連鎖企業(yè)要想快速發(fā)展、抵御外資品牌，就必須練好內(nèi)功，改變過去那種畸形運(yùn)營的基因。

        今后國內(nèi)家電連鎖機(jī)構(gòu)除了重視規(guī)模以外，還必須加強(qiáng)信息系統(tǒng)、采購、物流配送、店鋪經(jīng)營、服務(wù)意識(shí)等“軟件”上的建設(shè)，而真正的核心競爭力不在店面數(shù)量上，不能單純依靠向制造商擠利潤，而應(yīng)該是擠干內(nèi)部水分，改善和整合內(nèi)部資源。