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工業企業自營物流模式分析

2006-11-2 8:35:00 來源：物流天下 編輯：56885 關注度：
摘要：... ...
   隨著全球經濟一體化步伐加快，市場競爭的不斷深化和加劇，企業建立競爭優勢的關鍵，已由節約原材料的“第一利潤源泉”，提高勞動生產率的“第二利潤源泉”，轉向建立高效的物流系統的“第三利潤源泉”。我國正處于物流產業的蓬勃發展的初期階段，政府和企業都十分重視物流產業的發展。同時，我們也應該看到，我國的物流發展正處于一種混合態勢：既有以生產、制造為核心的企業自營物流模式，也有專業化物流公司的第三方物流模式。本文對生產、制造為核心的企業自營物流模式進行了分析與探討，為企業選擇物流模式時提供參考。  一、企業自營物流的形式  企業要出產品就如同軍隊要打仗一樣，也要有后方的支援和保障，即產品制造需要組織原材料或零部件的供應，優化工廠和車間的布局，保持一定的庫存;市場營銷需要將產品運送到有市場需求的地方去，以及在流通過程中對產品實施必要的加工處理等等。這就需要企業(尤其是生產制造企業)自身開展物流業務，企業自備車隊、倉庫、場地、人員，自給自足地自營物流已成為傳統企業物流的主體。在該方式下，企業也會向倉儲企業購買倉儲服務，向運輸企業購買運輸服務，但是這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能，而且是臨時性的純市場交易的服務。  企業開展自營物流主要有兩種表現形式：  （1）物流功能自備。該種表現形式在傳統企業中非常普遍，企業自備倉庫，自備車隊等，企業擁有一個完備的自我服務體系。這其中又包含兩種情況：一是企業內部各職能部門彼此獨立的完成各自的物流使命。二是企業內部設有物流運作的綜合管理部門，通過資源和功能的整合，專設企業物流部或物流公司來統一管理企業的物流運作。我國的工業企業基本上還處于第一種情況，但也已經有不少企業開始設立物流部或物流公司，如海爾。  （2）物流功能外包。該種表現形式主要包括兩種情況：一是將有關的物流服務委托給物流企業去做，即從市場上購買有關的物流服務。如由專門的運輸公司負責原料和產品的運輸。二是物流服務的基礎設施為企業所有，但委托有關的物流企業來運作，如請倉庫管理公司來管理倉庫，或請物流企業來運作管理現有的企業車隊。  二、典型的企業自營物流模式分析  國內有實力的大型制造業企業自己發展物流也是一種必然，或者說出于無奈，發展到一定程度再社會化。我國的海爾集團就是的典型代表，海爾選擇自營物流的原因是：無論是傳統物流，還是供應鏈條件下的物流，都會涉及到企業的商業秘密，通過采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密等，出于商業考慮，海爾選擇了自營物流。  海爾是一個多元化經營的跨國企業，其面對的是全球的顧客和供應商。海爾整合物流職能前，產品部負責采購物流、商流，海外推廣部負責產品的銷售物流，物流成本計入產品成本中而并不進行單獨的核算，這樣分散物流的管理，導致效率的損失和管理的難以控制：一方面貨運途中的信息和原材料庫存情況難以控制，另一方面，管理的分散性也必然導致協調成本的增加。整合物流職能后，海爾專門成立物流推進本部，由集團副總裁親自負責，本部下設三個事業部:采購事業部、配送事業部、儲運事業部，海爾物流的高效率來自于三個事業部協同經營。  海爾的物流配送模式是以“一網三流”為支持，通過三個“JIT”實現了“三個零”的目標，即以訂單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網和計算機信息為支持。海爾的物流系統幫助海爾實現了三個零的目標：零庫存、零距離、零營運資本。零庫存即“三個JIT”：JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流，物流通過“三個JIT”實現同步流程。通過采購平臺，所有供應商都在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購。貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送。生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。零距離指根據用戶的需求，拿到用戶的定單，再以最快的速度滿足用戶的需求。零營運資本指零流動資金占用，簡單地說，在給供應商付款之前，海爾就可以先把用戶的應付貨款收回來，可以做到現款現貨。  三、企業自營物流的利弊  通過海爾自營物流模式分析,企業自營物流的主要優勢在于：  （1）對供應鏈各個環節有較強的控制能力，易與生產和其他業務環節密切配合，全力服務于本企業的經營管理，確保企業能夠獲得長期穩定的利潤。對于競爭激烈的產業，有利于企業對供應和分銷渠道的控制。如多數汽車工業擁有自己的汽車銷售公司和營銷服務網絡系統。  （2）可以合理地規劃管理流程，提高物流作業效率，減少流通費用。對于規模較大、產品單一的企業而言，自營物流可以使物流與資金流、信息流、商流結合更加緊密，從而大大提高物流作業乃至全方位的工作效率。  （3）可以使原材料和零配件采購、配送以及生產支持從戰略上一體化，實現準時采購，增加批次，減少批量，調控庫存，減少資金占用，成本降低，從而實現零庫存、零距離和零營運資本。  但是，不是每一個工業企業都適合自營物流模式，企業自營物流也存在許多缺點：  （1）增加了企業投資負擔，削弱了企業抵御市場風險的能力。企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力。對于一些規模較小的企業，甚至會出現對物流的投資比重過大而導致企業無法正常運轉的情況。  （2）企業配送效率低下，管理難于控制。對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長。在這種情況下，企業自營物流就等于迫使企業從事不擅長的業務活動，企業的管理人員往往需要花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的工作，結果是輔助性的工作沒有抓起來，關鍵性業務也無法發揮出核心作用。如沃爾瑪是世界上具有高效益物流配送體系的零售商，84%的貨物是自己的體系去配送的，其物流體系被眾多的零售商家所效仿。前不久，沃爾瑪宣布將旗下的配送子公司--麥萊恩公司（McLane Company）以14.5億美元賣給巴菲特的波克夏哈薩維公司（Berkshire Haltaway）。其理由是“將力量進一步集中到核心的零售業務上”。  （3）規模有限，物流配送的專業化程度非常低，成本較高。對于規模不大的企業，其產品數量有限，采用自營物流，不能形成規模效應，一方面導致物流成本過高，產品在市場上的競爭能力下降；另一方面，由于規模有限，物流配送的專業化程度非常低，不能滿足企業的需要。  （4）無法進行準確的效益評估。由于許多自營物流的企業采用內部各職能部門彼此獨立的完成各自的物流，沒有將物流分離出來進行獨立核算，因此企業無法計算出準確的產品的物流成本，無法進行準確的效益評估。  （5）企業配送的產品單一，主要配送本企業生產的產品。多數自營物流只是企業的后勤，主要服務于本企業的產品配送，而且配送的品種也較單一。如生產水泥的廠家只配送水泥，生產洗衣機的廠家只配送洗衣機等。  四、工業企業應把主要精力放在核心業務上  縱觀西方發達國家工業企業物流的實踐，我們發現，工業企業各大公司面對日趨激烈的競爭不得不將精力放在核心業務上，將運輸、倉儲等相關業務環節交由更專業的物流企業完成，以求節約和高效。另一方面物流業為提高服務質量，也在不斷拓寬業務范圍，提供配套服務。這就給工業企業在進行物流決策時提供了更廣泛的決策空間。  隨著現代信息技術的迅速發展，一種新型商業貿易方式---電子商務，已經引起了人們的普遍關注。由此誕生了新的產業-----第三方物流企業,即由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式，第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者，它是物流專業化的一種形式。當物流業發展到一定階段必然會出現第三方物流的發展。  我國工業企業是否自營物流還是選擇第三方物流。一般來說，產品制造商對渠道或供應鏈過程的控制力要求較高，往往傾向于選擇自營物流；對大宗工業品原料的供應宜采用相對固定的專業物流服務供應商和短渠道物流；對技術性比較強的物流服務如口岸物流服務，企業往往采用委托代理的方法；對非標設備的制造商來說，企業自營物流是最有利可圖的選擇，但往往必須交給專業物流服務供應商去做。工業企業采取什么樣的方式組織物流服務，要根據企業的具體情況做具體的分析。  總之，物流企業是為工業企業服務的。物流的研究和物流產業的推進決不能就服務談服務，應當就企業談服務，不能一味地從物流企業的運作出發，而應當定位于工業企業的競爭戰略手段。   
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