物流產業(yè)的發(fā)展已經到了這樣一個階段，信息系統之于現代物流已經成為企業(yè)物流管理和操作的一個不可或缺的要件。有國外研究機構預測，到2002年底，我國的IT業(yè)和電子商務市場將達到150億美元的水平，供應鏈管理的軟件和服務市場也將達到40億美元的水平。實際上，有沒有IT系統的支持已經成為現代物流運作的重要標志之一。許多企業(yè)在選擇第三方物流服務供應商的時候往往把有沒有IT系統的支持作為重要的前提條件。所以，企選擇物流IT系統，與其說是一種信息技術選擇，不如說是一種企業(yè)管理模式和市場競爭戰(zhàn)略的選擇。

　　一、企業(yè)為何建立物流IT系統

　　許多人都知道企業(yè)建立物流IT系統的目的是為了分享信息。但分享信息的目的又是為了什么呢?雖然從操作的層面看，物流信息系統的應用是為了增強物流過程的可見性以增強企業(yè)物流運作的靈活性。從競爭戰(zhàn)略的層面看，物流信息系統的應用是為了與供應商和客戶結成戰(zhàn)略聯盟伙伴關系協同，應對市場競爭。但歸根到底，企業(yè)建立物流信息系統的目的是為了獲得物流決策和控制的依據，在降低物流服務成本的同時確保客戶滿意。一句話，物流IT系統的建立不是為了“看”，而是為了用。

　　根據信息對企業(yè)管理控制行為是否具有觸發(fā)機能，可以被分為常態(tài)信息和變態(tài)信息。如某配送中心確定的客戶服務水平是：在接到客戶訂單后的8個小時內將貨物送交客戶手中。那么，凡少于8個小時的配送周期信息均屬于常態(tài)信息，管理者無需對配送過程進行干預。而超過8個小時的配送周期則屬于變態(tài)信息，該信息將觸發(fā)物流管理的控制功能，由管理者對配送過程進行調節(jié)，使配送周期重新回到規(guī)定的8小時之內。具體的過程調節(jié)可能在分揀包裝環(huán)節(jié)，也可能是存貨管理環(huán)節(jié)；可能在車輛調度環(huán)節(jié)，還可能在配送路徑選擇環(huán)節(jié)。所以，管理者必須建立變態(tài)信息與配送作業(yè)各環(huán)節(jié)的邏輯知識關系，必須在常態(tài)信息中發(fā)現變態(tài)信息，在對配送過程進行跟蹤和監(jiān)測的同時，實現對配送過程的閉環(huán)控制。為此，企業(yè)必須建立相應的物流IT系統來監(jiān)測變態(tài)信息并即時預警。

　　但是，我們不可能對物流運作過程的所有環(huán)節(jié)都進行監(jiān)測。提供全程的可見性，并不意味著要對物流運作過程的所有環(huán)節(jié)都進行在線監(jiān)測。否則就會面臨系統過于復雜，維護和運營成本過高，數據通道堵塞，甚至被“數據淹沒”的危險。所以必須有選擇地確定系統監(jiān)測環(huán)節(jié)。換句話說，企業(yè)在設計物流IT系統之前，必須首先確定物流管理模式，確定物流運作的關鍵控制點，確定物流管理所需的關鍵信息。這就是為什么物流信息系統的開發(fā)必須首先設計或再造企業(yè)物流運作流程的原因。當然，針對不同的產品、不同的客戶服務要求和不同的市場競爭環(huán)境，企業(yè)物流運作的管理模式是不盡相同的。所以，相應的物流IT系統的配置也不應該相同。

　　以配送中心的運作為例。如果配送的是高技術系統的配件，則關鍵控制點將是存貨的準確性和配送時間的控制；如果配送的是有時效的產品，則關鍵的控制點將是出入庫管理和運輸作業(yè)；如果配送的是有JIT要求的零部件，則關鍵的控制點在于分享客戶生產線的需求信息：如果是遠距離配送高價值的貨物，則關鍵的控制點在于車輛的跟蹤：如果是城市內多點的小額配送，則關鍵的控制點在：廠裝車的次序和結算方式的選擇；如果是多客戶和多渠道配送，則關鍵的控制點在訂單的分類處理和發(fā)貨的準確性：如果面對的是分散的客戶且交通環(huán)境差，則關鍵的控制點將是貨物的運輸安排：如果配送的是有安全防護要求的貨物，則關鍵的控制點將是合規(guī)性檢查：如果配送的是珠寶而且要跨國界，則關鍵的控制點將是條碼技術的應用等等。實際的情況要復雜得多。物流運作主要監(jiān)測環(huán)節(jié)和關鍵控制點的確定必須通過流程分析和價值分析來確定。

　　眾所周知，沒有重點的管理就等于沒有管理。所以，需要企業(yè)牢牢把握的原則是：只監(jiān)測需要重點控制的環(huán)節(jié)和只采集能夠用于決策的數據。

　　二、企業(yè)如何建立物流IT系統

　　1．路徑選擇。

　　一般來說，物流信息系統的建立有兩條路徑：一是量身定制的開發(fā)；二是集成系統的導入。眾所周知，物流IT系統量身定制開發(fā)的前提是企業(yè)物流運作流程的設計。集成系統的導入也往往要求企業(yè)改變現有的物流運作流程。所以，無論走哪條路，企業(yè)建立物流IT系統的前提都是要確定其物流運作流程。

　　如前所述，物流運作流程設計或再造的依據有二：一是客戶的物流服務需求；二是企業(yè)的物流管理模式。前者是系統目標，但可能導致企業(yè)物流系統如配送中心的選址、布局和結構的變化，進而導致流程的變化。后者是服務手段，是企業(yè)為滿足客戶需求而配置物流服務資源的方法。如存貨水平的控制，存貨的布局和結構配置，存貨可得性的優(yōu)先度排序，不同運輸方式的選擇，使用3PLs等。顯然，同一個企業(yè)當它采用不同的營銷渠道結構、或分銷、或直銷，或分銷與直銷相結合的時候，當它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分級、或外包的時候，其物流運作的流程以及相應的物流IT系統——數據集中存放或數據分級存放——是不一樣的。

　　事實上，在客戶需求確定以后，企業(yè)的物流管理模式將對流程設計起決定性的作用。這時，物流運作流程的設計問題實際上已經轉化為客戶服務需求和企業(yè)服務能力的匹配問題。

　　必須指出的是，在實踐中，人們往往只注意企業(yè)的物流管理模式而忽視客戶具體的物流服務需求，使得物流IT系統的設計失去了最根本的依據。因此，往往不能建立有關信息與客戶服務之間直接的知識關系。因此，所建立的物流信息系統要么是過于理想化而不適用，要么是企業(yè)現有物流運作管理模式和臺賬的桌面化。電腦屏幕上充斥了大量不得要領的經營和統計數據，其實跟提高客戶服務水平和企業(yè)物流管理并沒有什么直接的關系。對企業(yè)物流運作過程的調節(jié)和控制還是要靠管理人員的經驗，或還要對有關信息進行二次或三次處理。所以，許多企業(yè)在物流IT系統運行后往往感到其開放性和靈活性甚至是適用性不足也就不奇，隆了。

　　那么，企業(yè)的物流管理模式是如何選擇的呢?答案是：以滿足客戶需求為目標的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。或總成本領先，或差別化服務(別具一格)，或專門化攻略(集中一點)。對許多處于轉型中的中小傳統物流企業(yè)來說，選擇專門化攻略可能是明智的。

　　那么，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是如何選擇的呢?答案是：由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的。競爭戰(zhàn)略解決的是在既定市場上的企業(yè)生存和發(fā)展的問題，而發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)市場進退和發(fā)展方向的問題。物流IT系統的投資屬于企業(yè)的長期戰(zhàn)略投資，所以在設計和導入物流管理信息系統之前，正確的做法往往要求企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　那么，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又是如何選擇的呢?答案是：由市場即客戶需求決定的。

　　所以，歸根到底，企業(yè)物流IT系統的設計必須以客戶服務需求為基本依據。

　　2．系統選擇時應注意的幾個問題。

　　(1)建立物流IT系統是企業(yè)的長期戰(zhàn)略投資行為，必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和物流競爭戰(zhàn)略為基本指針。沒有戰(zhàn)略的依據，企業(yè)對物流IT系統的投資將是盲目的投資。

　　(2)物流IT系統投資的回報不僅包括企業(yè)運營成本的降低、運營效率的提高和客戶服務水平的提高，更包括物流管理知識的獲得和積累。

　　(3)要有明確的市場定位，或行業(yè)定位、或產品定位、或客戶定位。要有明確的服務定位，或倉儲服務、或貨運服務、或貨代服務、或供應服務、或分銷服務、或供應鏈整合等。在進行市場定位的時候，不僅要考察客戶企業(yè)，而且要考察客戶企業(yè)所屬的行業(yè)的發(fā)展趨勢，要考慮客戶的客戶和他的供應商的供應商。在進行服務定位的時候，—定要仔細分析潛在客戶現行物流運作的流程和價值鏈的結構，選準切入點。

　　(4)對企業(yè)本身現有物流運作流程和價值鏈也要做精心的分析，找出最需要改進的地方。IT系統的建立要從投資回報最有潛力的環(huán)節(jié)切入，而不是盲目的一下子就全面鋪開。沒有戰(zhàn)略和重點的全面IT系統化并不能夠帶來全面的服務水平和服務利潤的提高，還可能在投資和實施方面產生負面影響。

　　(5)要與客戶一起商定物流服務目標、確定企業(yè)物流管理模式以及信息分享的機制。這對第三方物流服務供應商特別重要。沒有互動的機制，就沒有信息的分享；沒有信息的分享，就沒有高水平的物流服務，也沒有第三方物流。

　　(6)系統的結構要具有開放性和擴張性。如要把現在的倉庫改造為增值服務中心，則在IT系統的配置方面，至少要有倉庫管理系統(WMS)和商務管理系統(BMS)，還要配置條碼印制系統(BCP)和無線終端識別系統(RF)等。但一定要以企業(yè)的物流發(fā)展戰(zhàn)略為依據，同時還要考慮有關信息技術的經濟壽命。要防止為預留功能接口而購進冗余的設備或造成資金沉淀。

　　(7)要認真考察系統供應商是否擁有本行或同類企業(yè)的設計經驗，該供應商所設計的系統目前使用的情況如何，是不是可以在企業(yè)現有的管理信息平臺上運作。一定要去走訪該供應商以前的客戶。

　　(8)在市場和服務定位以后，要有明確的投資預算。

　　(9)系統供應商對系統從安裝凋試到正常運行所需時間的承諾。有調查表明，即使在美國，ERP系統的調試運行—般都要用20個月左右，TMS調試一般要l0個月，供應鏈管理系統調試——般要18個月；EDI系統調試一般要10個月。企業(yè)對新舊管理運營模式的轉換及其對客戶服務可能產生的影響應有所預案。

　　(10)企業(yè)是否已經做好了變革的準備。尤其是服務理念的和企業(yè)文化的變革。

　　(11)要考慮使用規(guī)范的招投標程序。在必要時可聘請有關的咨詢顧問公司來幫助制定戰(zhàn)略規(guī)劃和選擇合適的IT系統供應商。

　　總之，信息技術應用于物流管理的過程就是企業(yè)物流管理模式與客戶服務需求相匹配的知識化過程。