作為國內(nèi)傳統(tǒng)的家電企業(yè)，科龍原有的產(chǎn)品中轉(zhuǎn)運輸、本地倉儲一直由本企業(yè)車隊負責(zé)，由于管理體制和人員素質(zhì)的影響，管理費用支出相當(dāng)大，而且效率較低。隨著物流業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢，科龍與國內(nèi)大型互補性企業(yè)結(jié)成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立由中遠集團、科龍集團、小天鵝集團共同投資成立的不以盈利為目的的第三方物流公司——安泰達公司，科龍集團控制本企業(yè)的物流價格資源，管理業(yè)務(wù)統(tǒng)一外包給安泰達公司，包括計劃調(diào)度、運輸管理、倉儲管理、費用結(jié)算、質(zhì)量保證等業(yè)務(wù)，充分利用三家企業(yè)的物流業(yè)務(wù)規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，共同經(jīng)營，降低物流運營成本。其做法是：
1．自有車隊轉(zhuǎn)制�？讫垖�26輛貨車全部評估后過戶給順龍達，2001年科龍廣東省內(nèi)的運輸、過倉業(yè)務(wù)以一定的價格包給順龍達。2002年后運價則根據(jù)市場價而定，并吸納了新的運輸車隊參與運作，降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。如產(chǎn)品破損率只有0.01%、包裝破損率只有0.1%，均低于產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。
2．業(yè)務(wù)外包。對運輸、倉儲業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一招標(biāo)，成立招標(biāo)工作組，集中了財務(wù)、審計、法律、物流等專業(yè)人才，獻計獻策。整個招標(biāo)活動始終貫徹公開、公平、規(guī)范、專業(yè)的原則，并不斷總結(jié)經(jīng)驗。
3．二次配送。為更好地服務(wù)于營銷一線，由安泰達公司在一些重點城市嘗試開拓二次配送業(yè)務(wù)，成立倉儲中心辦事處，具有獨立的機構(gòu)和管理職能，組織銷售區(qū)域內(nèi)的契約型車隊、倉庫等運作資源，根據(jù)客戶的需求，進行不間斷的補貨，同時與銷售分公司、各生產(chǎn)基地進行產(chǎn)銷銜接，及時儲備貨源，通過暢順的物流供應(yīng)，把倉儲費用、運輸費用、庫存保有成本、缺貨損失降到最低，實現(xiàn)以銷售指導(dǎo)配送，以配送促進銷售的良性循環(huán)。
四、執(zhí)行兼收并蓄的物流整合戰(zhàn)略
1．物流業(yè)務(wù)整合�？讫埵紫日狭吮竟緝�(nèi)部資源，打破了過去部門分割、條塊分割的現(xiàn)象，將冰箱、空調(diào)、冷柜、小家電的倉儲業(yè)務(wù)、運輸業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃，使運量增大，產(chǎn)品達到互補，實行集中倉儲、集中發(fā)送。
2．物流運輸整合。科龍集團對運輸貨源與運力進行了整合，改變了過去單一產(chǎn)品發(fā)運引發(fā)的配車困難、起運點高的弊端。以前冷柜產(chǎn)品40%靠零擔(dān)高價運輸，小家電處于創(chuàng)業(yè)初期，要貨量達不到整車，通過整合運輸資源后，緩解了冷柜、小家電的運輸壓力，冷柜現(xiàn)在只有10%左右的零擔(dān)運輸，其他與冰箱、空調(diào)配整車發(fā)運，單臺價格在原來零擔(dān)價格的基礎(chǔ)上降低了70%～80%，時間提前了3～6天。
3．物流倉儲整合。物流人員從計劃入手，由運輸計劃調(diào)度員制訂所有產(chǎn)品統(tǒng)一的過倉計劃，從源頭抓起，根據(jù)生產(chǎn)計劃結(jié)合現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上制訂每天的過倉計劃，及時調(diào)整各倉庫的庫存結(jié)構(gòu)，形成了四大產(chǎn)品的倉儲發(fā)運片區(qū)，倉儲資源得到充分利用。通過調(diào)倉、換倉，將四大類產(chǎn)品集中存放，撤銷小型倉庫、10公里半徑外倉庫，租用大型倉庫及自行建造大型倉庫，進行集中管理和降低物流費用的發(fā)生。
科龍與小天鵝聯(lián)手整合倉儲資源，率先開了行業(yè)物流整合的先河，由于公司實力強、儲存量大，加大了公司的招標(biāo)砝碼，同時又為合作伙伴提供了透明的參與競爭的機會，因此吸引了眾多規(guī)模大、實力強、有專業(yè)管理水平的倉儲公司參與投標(biāo)，倉儲的成功招標(biāo)不僅優(yōu)化了自身的倉儲資源，而且降低了儲存費用，并建立了相關(guān)的物流網(wǎng)絡(luò)。
五、注重隱藏的物流綜合成本戰(zhàn)略
一直以來，物流管理中重視顯性成本、忽視隱性成本的缺陷沒有得到足夠的重視。科龍集團在傳統(tǒng)物流成本管理的基礎(chǔ)上，推進綜合成本管理，除了運輸、倉儲、裝卸、保險等費用管理外，還引入了存貨保有成本、反向物流成本、質(zhì)量成本控制。
科龍公司對各項成本進行分科目建賬記錄，統(tǒng)計發(fā)生的金額和原因，形成分析報表，落實到責(zé)任部門及責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，并進行考核處理。加強各級管理和監(jiān)控，建立考核指標(biāo)體系，使責(zé)任落實到營銷部門、物流部門，通過全過程、全員的工作質(zhì)量來減少不合理費用的產(chǎn)生。綜合成本采用年度彈性預(yù)算的方式進行控制，分解到每月指標(biāo)，通過月度完成情況的監(jiān)控，防止費用失控。對于運輸費用和倉儲費用，統(tǒng)一由公司財務(wù)部的招標(biāo)小組進行招標(biāo)，在能力和服務(wù)滿足的基礎(chǔ)上，價格低者準(zhǔn)予承擔(dān)公司的業(yè)務(wù)，將費用控制在適宜的目標(biāo)值上。堅持開展月度物流經(jīng)濟活動分析，控制預(yù)算指標(biāo)，分析問題的原因，提出并實施改進，進行有效性檢查，持續(xù)提高成本控制能力。
六、信息化管理戰(zhàn)略
1．業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。 通過銷售物流過程的分析，明確銷售部門、中轉(zhuǎn)倉庫、本地倉庫、運輸車隊的業(yè)務(wù)關(guān)系，對物流業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化及重組，使職能型管理向流程型管理轉(zhuǎn)變，并在信息管理系統(tǒng)中設(shè)定，將實際業(yè)務(wù)運作集成在計算機系統(tǒng)進行，縮短時間、空間的距離，進行協(xié)同辦公。
2．業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化接口。各種運輸、搬運、裝卸、倉儲業(yè)務(wù)一旦發(fā)生，根據(jù)事先設(shè)定的單價、次數(shù)、公里數(shù)等，自動生成費用，方便查詢、統(tǒng)計，與財務(wù)系統(tǒng)形成暢順的連接，各項結(jié)算業(yè)務(wù)一目了然。
3．條形碼管理。在銷售物流的各環(huán)節(jié)，條形碼是產(chǎn)品的身份憑證和狀態(tài)查詢的依據(jù)，科龍集團投入了近百萬元購買設(shè)備和軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)線與廠區(qū)成品倉、廠區(qū)成品倉與本地倉庫、本地倉庫與中轉(zhuǎn)倉、中轉(zhuǎn)倉與商業(yè)單位之間的周轉(zhuǎn)過程錄入，達到產(chǎn)品狀態(tài)、產(chǎn)品流向、質(zhì)量責(zé)任等的查詢，各種銷售指標(biāo)的統(tǒng)計等，為決策與計劃提供準(zhǔn)確的信息。
在生產(chǎn)過程中，現(xiàn)場采集包括關(guān)鍵零部件等的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品質(zhì)量的控制提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。產(chǎn)品成品入庫、出庫、調(diào)貨時，通過條形碼掃描的方式，建立起與單件產(chǎn)品一一對應(yīng)的條形碼數(shù)據(jù)庫。
定期或不定期對市場銷售產(chǎn)品的條碼進行抽查，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢，可快速、有效地辨別市場零售產(chǎn)品是否為指定區(qū)域銷售產(chǎn)品，配合有關(guān)制度獎罰，從而有效控制貨源，確�！皡^(qū)域代理制”銷售模式的有效貫徹落實。對產(chǎn)品真假有懷疑時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢，快速、有效地鑒別了產(chǎn)品的真?zhèn)巍?BR>
在售前、售后服務(wù)過程中，建立起以條形碼為主要標(biāo)識的信息跟蹤機制。產(chǎn)品售出后，要求用戶將標(biāo)有條形碼序號的回執(zhí)寄回公司，根據(jù)需要將其錄入條形碼數(shù)據(jù)庫。退換貨及維修結(jié)算時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢、用戶回執(zhí)、電話回訪，確認維修信息的真?zhèn)危乐咕S修結(jié)算漏洞；通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢和生產(chǎn)信息的查詢，分析產(chǎn)品市場質(zhì)量問題的原因，為產(chǎn)品質(zhì)量改進提供指導(dǎo)。
成品倉庫在成品入庫時，通過條形碼掃描的方式，如實記錄產(chǎn)品實際入庫時間。出庫時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢，可指導(dǎo)倉庫實現(xiàn)先進先出的發(fā)貨管理；通過條形碼數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢，對成品倉庫進行監(jiān)控和處罰，從而確保成品庫存先進先出管理的實現(xiàn)。
4．庫存分析。通過ABC分析法為相關(guān)部門提供信息支持。每日、每月為營銷本部、生產(chǎn)部門提供進出存貨狀態(tài)及數(shù)據(jù)分析，按各產(chǎn)品所占銷量的比例得出ABC類產(chǎn)品，A類產(chǎn)品是占整體銷量70%的產(chǎn)品、B類占20%、C類占10%，通過區(qū)分ABC類產(chǎn)品明確營銷本部、生產(chǎn)部門哪些是重點產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品由于庫存保有天數(shù)不足而需要加產(chǎn)，哪些是滯銷產(chǎn)品需要減產(chǎn)，平衡了產(chǎn)銷關(guān)系，使庫存數(shù)量、庫存結(jié)構(gòu)得到了明顯改善。
5．庫齡管理。對產(chǎn)品的庫齡進行統(tǒng)計匯總，才能貫徹先進先出的原則。通過條形碼的查詢，可以根據(jù)編碼規(guī)則，統(tǒng)計某些時期、型號產(chǎn)品的庫齡情況，為管理者及時處理老產(chǎn)品提供準(zhǔn)確的信息，防止由此產(chǎn)生的折舊、跌價等損失和色差、老化、功能失效等問題。
6．堆碼管理。通過倉庫管理模塊，設(shè)定子倉、倉位和堆位，在業(yè)務(wù)發(fā)生時在計算機模擬位置輸入對應(yīng)的產(chǎn)品型號、數(shù)量、進入時間、質(zhì)量狀態(tài)，即可隨時在模擬圖中查詢該位置的產(chǎn)品情況，在整堆、移堆的時候，也可以完成堆的合并和分離，真正做到信息與實際操作同步，進行可視化管理，使大倉庫或復(fù)雜倉庫的管理工作變得更容易、更高效。
7．全程跟蹤。信息系統(tǒng)對客戶提交的發(fā)貨計劃進行全程跟蹤，實現(xiàn)了運作管理的“一桿到底”，通過對客戶的發(fā)貨計劃號管理，從訂單的下達到發(fā)運調(diào)度、在途跟蹤、到貨確認、回單的返回、質(zhì)量信息等全程數(shù)據(jù)在信息平臺上一目了然。原來產(chǎn)品送貨單是手工撰寫，容易出現(xiàn)錯誤，而且工作量大，現(xiàn)在采用電腦打單，統(tǒng)一了格式，容易跟蹤、結(jié)算方便。
物流信息系統(tǒng)的即時性、準(zhǔn)確性和強大的統(tǒng)計、查詢功能，為企業(yè)營銷管理、物流管理提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，使領(lǐng)導(dǎo)者可以在正確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進行決策，對于新產(chǎn)品開發(fā)調(diào)研、營銷策劃、銷售政策、競爭策略、產(chǎn)品促銷、營銷分析等工作發(fā)揮了重要作用。
科龍集團通過這兩年的物流變革，在人才和經(jīng)驗上取得了較好的積累，管理水平不斷提高，但對于物流供應(yīng)鏈的宏偉目標(biāo)還只是起步階段，任重道遠�？讫埼锪鞴芾碓谖磥淼墓ぷ髦校匀恍枰o跟當(dāng)代最新的物流理論和技術(shù)，遵循“系統(tǒng)規(guī)劃，技術(shù)提高，深化管理，創(chuàng)新機制”的原則，通過不懈努力，實現(xiàn)物流供應(yīng)鏈一體化管理。
從物流到供應(yīng)鏈的寶供戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
“以后如果有人問我，我們的產(chǎn)品是什么，我會說我們的產(chǎn)品是企業(yè)的競爭力�！痹趯毠┐髲B四樓的辦公室里，寶供
物流企業(yè)集團有限公司市場部經(jīng)理謝家濤面帶笑容地對記者說。說這話時，他手上正拿著一本厚厚的關(guān)于寶供由第三方物流企業(yè)向供應(yīng)鏈一體化解決方案提供商轉(zhuǎn)型的調(diào)研規(guī)劃報告。
8月6日，在一個小型的媒體見面會上，寶供的總裁劉武偕IBM工商企業(yè)事業(yè)部南中國區(qū)經(jīng)理黃建新一起亮相，宣布寶供將與IBM合作，為企業(yè)提供供應(yīng)鏈一體化解決方案，并證實了寶供由第三方物流企業(yè)向供應(yīng)鏈服務(wù)商進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的消息。
“這說明寶供不再滿足于只是充當(dāng)企業(yè)物流規(guī)劃執(zhí)行者的角色，進而想成為企業(yè)物流規(guī)劃的參與者甚至是主要的制定者�！币晃辉谖锪骷捌湎嚓P(guān)行業(yè)摸爬滾打多年的人士對記者這樣評價寶供此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意圖。
