文/[韓] 樸勝虎 
　　西方、日本、韓國企業(yè)20年前看待中國市場截然不同的態(tài)度，決定了它們10年前截然不同的戰(zhàn)略選擇，也決定了它們今天在中國截然不同的生存處境。 
　　現(xiàn)在，外企已經(jīng)占到中國國民生產(chǎn)總值的30%，如果單從商貿(mào)方面看，外企甚至超過了60%。因此，外企在中國扮演著十分重要的角色。從另一個角度看，中國對外企又非常重要。在2004到2005年間，據(jù)EIU(經(jīng)濟學(xué)家智庫)調(diào)查顯示：35%的外企從中國獲取了超過5%的營業(yè)額，到2010年，35%這個數(shù)字可能會上升超過60%。 
　　對于跨國企業(yè)來說，要找到在中國經(jīng)營的最佳方法，這個問題對誰來說都不容易。 
　　首先，中國的商業(yè)是如此復(fù)雜和不確定。在這里，估計海外公司的投資工程超過50萬個，但是他們大多數(shù)很可能都沒有達到目標(biāo)。即使有些公司盈利，這些公司的總經(jīng)理們?nèi)匀豢赡軙�說，在中國做生意比在其他地方要難得多。一方面該市場是如此不同，競爭激烈；另一方面這里公司眾多，理解本地公司非常困難。 
　　通常在成熟的市場都有一定的市場規(guī)則，每個人按照規(guī)則辦事，因此每家公司的利益在一定程度上都能得到保證。而中國市場變化如此之快，本地公司又迫切希望獲得生存的空間而常常顧及不到大方向——即把市場做大，每個人都能盈利。他們會做出傷害本身行業(yè)的決策，比如掀起價格戰(zhàn)和做出短期導(dǎo)向的戰(zhàn)略決策等，最終使大家都受傷，包括他們自己在內(nèi)。 
　　除了中國市場本身與眾不同的復(fù)雜特性，來自西方、日本、韓國的公司它們自身的背景也截然不同，這使得它們在中國的發(fā)展戰(zhàn)略也顯示出很大的差異，其競爭力與獲益程度也就呈現(xiàn)出各自的不同狀況。 
　　進入篇
　　如何看待中國市場？
　　在理解中國市場方面，西方企業(yè)與日韓企業(yè)有著不同的戰(zhàn)略。 
　　西方：最早進入的拓荒者 
　　西方企業(yè)比日韓企業(yè)進入中國市場要早很多，他們是中國市場的首批進入者。其中有些企業(yè)，在1980年代就已經(jīng)非常活躍了。 
　　西方企業(yè)一直以來就不僅僅把中國作為一個全球生產(chǎn)基地，他們比日韓企業(yè)更早就意識到中國市場的潛力。他們從一開始就向著正確的方向發(fā)展，即不僅建立一個生產(chǎn)和出口基地，更建立一個能滲透進入該市場的完善基地。正因為他們認(rèn)識到這個市場的潛力，在風(fēng)險管理方面也做得更好，物流系統(tǒng)架構(gòu)也更為完善，這實際是他們能夠持續(xù)盈利的原因。同時，他們知道要保持長期的盈利水平，就要融入社會，貢獻社會，西方公司在中國社會責(zé)任等方面的表現(xiàn)比日企更為成熟。 
　　日企：搖擺不定的盤剝者
　　日本企業(yè)緊跟西方進入了中國市場，但是直到1990年代中期才活躍起來。 
　　1980年代，由于日本在全球市場上的主要競爭優(yōu)勢來自本國的制造能力，他們不需要也幾乎沒有考慮過海外擴張。當(dāng)時的日本就像現(xiàn)在的中國，出口額遠大于進口額，外匯儲備不斷積累，日元卻沒有升值。因此就有了廣場協(xié)議(Plaza agreement)。廣場協(xié)議導(dǎo)致了日元升值，迫使日本企業(yè)到國外進行生產(chǎn)加工，這也就使日本開始對把中國作為生產(chǎn)基地而感興趣。日本對中國的興趣最初只是想讓中國成為自己的海外生產(chǎn)基地，以避免國內(nèi)由于日元升值造成的高成本影響。所以日本企業(yè)沒有努力在中國建立品牌，他們沒有意識到中國市場的巨大潛力。 
　　直到1992年鄧小平南巡講話以后，日本企業(yè)才改變了過去的觀念。但是，很快就發(fā)生了亞洲金融危機，他們的觀點隨之又變了，認(rèn)為中國市場并沒有之前想的那樣誘人，中國市場會成為包袱等等，所以對中國又失去了興趣。2001年，在日本掀起中國威脅論，認(rèn)為中國崛起會引發(fā)日本危機，這種言論對日本產(chǎn)生了巨大影響，于是他們覺得需要進入中國了。2002年，隨著中國加入WTO，他們開始正式進入中國。可以看出，日本對中國市場的理解斷斷續(xù)續(xù)，在中國的戰(zhàn)略也沒有持續(xù)性。1990年代早期，他們低估了中國市場，后來當(dāng)他們意識到中國市場的潛力時，又開始過多擔(dān)心風(fēng)險問題。 
　　例如：在中國的手機市場，最初有很多日本企業(yè)，但是現(xiàn)在一個日本企業(yè)都沒有了。他們一開始就不愿意投入大筆資金，當(dāng)然也就不能存活。因為對市場的不確定，他們花費在廣告宣傳上的費用遠低于諾基亞和摩托羅拉，他們只進行小筆投資，抱著掙了錢再進行投資的想法。因此日企在中國的戰(zhàn)略是權(quán)益之計。另一方面，由于歷史原因，日本企業(yè)想融入中國社會必須承擔(dān)更多責(zé)任，他們必須做出額外的努力才能被中國人接受。因此，他們的戰(zhàn)略只是在不斷地變更之中。 
　　韓企：姍姍來遲的夢想家
　　韓國企業(yè)是在亞洲金融危機之后的最晚進入者。由于是后來者，韓國企業(yè)一開始就認(rèn)識到中國市場的巨大潛力。又由于已有很多對手在中國立足，韓國企業(yè)必須迅速、積極、大規(guī)模地進入中國市場，所以他們在1990年代后期開始對中國進行巨額投資。速度使他們獲得成功，這是作為后來者的優(yōu)勢。 
　　韓國企業(yè)在最初也是短期盈利導(dǎo)向。不過現(xiàn)在很多大公司，比如三星，已經(jīng)開始注重長期發(fā)展戰(zhàn)略。韓國三星總部計劃在中國建立“第二個三星”，這在三星的整個全球經(jīng)營戰(zhàn)略中非常重要。要做到這點，努力融入中國社會就是必須的。 
　　“性格”決定行為
　　所以，三種企業(yè)進入的時機相差很大。在整體戰(zhàn)略上進行比較，我們則可以清楚地看到： 在認(rèn)識中國的戰(zhàn)略意義方面，西方公司不僅把中國當(dāng)作一個重要的巨大市場，也是作為全球運營中的重要的資源來源，是全球戰(zhàn)略的一部分。而日本企業(yè)，它們只是把中國作為一個廉價勞動力市場，沒有作為全球一體化的一部分；在生產(chǎn)方面，他們也只是把中國作為一個獨立的業(yè)務(wù)市場。韓國公司也一樣，在把中國納入全球運營的一部分這方面，進展還較為緩慢。 
　　由此我們很容易得出這三類企業(yè)的特性。歐洲企業(yè)可以被稱為“拓荒者”，他們一開始就認(rèn)識到了這個市場的潛力，他們緩慢、深入地滲透市場，因此非常具有競爭力。日企則是“盤剝者”，他們只想快速、短期獲利，只是利用中國的資源用作全球生產(chǎn)。韓企可以被稱為“夢想家”，他們來晚了，但是一進入就意識到中國是韓國的未來，這里有廉價的資源和廣闊的市場，在這里肯定能獲得成功。他們過去是在做夢，現(xiàn)在也是，所以大多數(shù)企業(yè)還是失敗了。 
　　滲透篇 
　　如何擁有中國市場？ 
　　進入策略：合資、結(jié)盟與單干
　　從進入模式看，西方企業(yè)運用了多種方式。因為他們來得早，所以他們一開始必須依賴合資，甚至到了1990年代也仍然如此。但從2000年中國政府放松管制后，很多西方公司通過收購當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ钠放苹蚬�司快速進入市場，獲得了優(yōu)勢地位。 
　　日本企業(yè)不大用合資和并購手段，他們選擇與地方公司結(jié)盟的方式。比如：TCL和松下，三洋和海爾。中國地方企業(yè)向日企提供自己的分銷渠道，作為回報，日企提供他們的全球渠道。 
　　韓企幾乎不采用合資或結(jié)盟形式，大多數(shù)韓企都是自己單干。這是因為：首先，韓企沒有意識到聯(lián)盟的整體效益，他們的管理能力還不夠先進。但更大的原因，是他們不想采用同盟的形式，而是想控制公司，保持韓企風(fēng)格。 在過去20年中，韓企1/4的國外投資都放在了中國市場。但在中國投資的大多是中小型企業(yè)，而在其他國家投資的都是大型企業(yè)。所以在華韓企沒有先進的經(jīng)營方式和技術(shù)水平，不具備日本公司那樣的優(yōu)勢去尋求當(dāng)?shù)氐耐�盟以共享資源和迅速擴張。 
　　組織結(jié)構(gòu)：開放與閉塞
　　傳統(tǒng)上，西方公司的亞洲總部一般設(shè)在日本、香港或者新加坡。但現(xiàn)在的趨勢是越來越多的西方公司開始把亞洲區(qū)域運營中心移入中國，比如沃爾瑪。 
　　與此相類似的是，越來越多的日、韓企業(yè)也開始在中國設(shè)立總部。1990年代末期，人們普遍認(rèn)為中國還不是一個統(tǒng)一的市場，而在過去的幾年中，隨著中國物流、交通等方面的改善和提高，日韓企業(yè)已經(jīng)感到了需要針對中國這個廣闊的市場設(shè)立統(tǒng)一的系統(tǒng)機構(gòu)，以一體化的形式來管理品牌和公共關(guān)系等。 
　　但是在本地化方面，日韓企業(yè)比西方企業(yè)仍要落后得多。日本企業(yè)的一個錯誤是：在關(guān)鍵決策上依靠日本人內(nèi)部溝通，自己做決策。這樣做的后果是決策緩慢。比如：在手機市場，產(chǎn)品的生命周期很短，設(shè)計更新快速，而日本企業(yè)的更新速度僅為韓國和西方企業(yè)的1/3。 
　　日企的另一個錯誤是：總試圖實行日本的管理方式。從2004年版的中國日本商會以及2003年版的中國美國商會和中國法國商工會所屬會員的企業(yè)名簿中可以發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)與美、法企業(yè)中的中國籍或華人作為企業(yè)代表所占企業(yè)總數(shù)的比例存在著相當(dāng)大的差距。其中，日本企業(yè)中中國籍或華人作為企業(yè)代表的有43家，僅占總數(shù)477家的9.01%；而美國和法國分別有478家和44家，分別占總數(shù)711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中國知名日企里的中國高級經(jīng)理、行政副總裁，大多都說不會建議職員加入日企，因為發(fā)展空間有限。 
　　日韓企業(yè)強大的原因，主要包括：嚴(yán)格控制、整體化、速度快、簡單決策和運營連續(xù)性等關(guān)鍵性因素。而這些因素，恰恰需要等級制度來維持，所以日韓企業(yè)的結(jié)構(gòu)不可能像西方企業(yè)那樣扁平化，這是日韓企業(yè)在全球化過程中正在遭遇的最大挑戰(zhàn)。在過去20年中，促使他們成功的經(jīng)營風(fēng)格一直沒有改變過。 
　　與日韓企業(yè)相比，西方的文化能夠容納多元文化，因此西方管理中也容易吸納本土管理者，實現(xiàn)企業(yè)文化的迅速本土化。當(dāng)然，西方公司開始全球化要早得多，因此他們更加開放，更具備包容的多元化組織形式，組織結(jié)構(gòu)也就更扁平化。 
　　投資策略：服務(wù)導(dǎo)向與制造導(dǎo)向
　　近年來，西方和日韓跨國公司都增加了對中國研發(fā)的投資。但總體上說，西方跨國公司仍走在日韓企業(yè)的前面。中國現(xiàn)有約1000多個跨國研發(fā)中心，其中大多數(shù)都是西方企業(yè)的。這是因為西方企業(yè)很早就意識到中國市場的潛力，認(rèn)識到了中國作為研發(fā)基地的優(yōu)勢。考慮到結(jié)構(gòu)化的組織能更好地融入全球化生產(chǎn)，所以他們采取了這種策略。僅GE在中國就有四個最大的研發(fā)中心，這就很容易實現(xiàn)它在全球范圍內(nèi)的研發(fā)實力。 
　　對于日韓企業(yè)來說，在中國的經(jīng)營是獨立于全球運營之外的。與西方跨國企業(yè)活躍的研發(fā)活動相比，日本跨國公司由于高估了在中國發(fā)展的風(fēng)險，所以一開始就沒有把研發(fā)活動轉(zhuǎn)移到中國，有問題就回日本解決。很多日本企業(yè)要求經(jīng)理層在中國工作三年內(nèi)必須回國，而不希望他們和當(dāng)?shù)厝舜虺梢黄�。在這點上，日本企業(yè)甚至遠遠落后于韓國企業(yè)，而韓企又遠遠落后西方公司。但韓國企業(yè)逐漸在改變，比如：三星在中國就有四個研發(fā)中心，擁有2000名員工。 
　　在投資方向上，雖然西方公司投資重點也包括制造，但是更多元化，更重視服務(wù)業(yè)。日韓企業(yè)主要投資制造業(yè)，這也是他們整體投資戰(zhàn)略的最大問題之一。因為服務(wù)優(yōu)勢能持續(xù)很久，而制造優(yōu)勢就很容易消失，況且服務(wù)行業(yè)附加值很高，中國政府也非常重視這一塊。 
　　與西方跨國公司相比，日韓企業(yè)卻幾乎沒有全球性的服務(wù)行業(yè)。比如：在全球金融市場里，韓國沒有一個知名企業(yè)，日本只有少數(shù)幾個，基本上是西方跨國企業(yè)占據(jù)天下。 
　　品牌管理：強大、遲鈍與中庸
　　1990年代后期，中國消費者形成一種觀念：認(rèn)為西方、日本公司的產(chǎn)品在質(zhì)量和服務(wù)上都要好得多。然而，隨著當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的成長和對品質(zhì)及服務(wù)的改善，尤其面對價格差異，中國消費者開始懷疑西方產(chǎn)品的價值。這時要誘使消費者額外付錢，就得靠品牌的力量了。而這方面，西方公司擁有品牌優(yōu)勢，而日本企業(yè)在中國卻沒有。在中國有影響力的國外品牌中，70%～80%都是西方公司的品牌，韓國品牌可能只有一兩個，日本兩三個。 
　　為什么會出現(xiàn)這種情況？日本企業(yè)的問題之一就是品牌管理的失敗。首先，他們只是把中國作為一個純粹的生產(chǎn)基地，因此沒有強烈意識到有建立品牌的必要。其次，日企的相對優(yōu)勢體現(xiàn)在制造方面，因而重視技術(shù)而沒有重視樹立品牌。第三，日企管理品牌的能力薄弱。比如：富士通運營領(lǐng)域廣泛，包括半導(dǎo)體、通信、電腦、軟件等，但是卻沒有辦法進行整合。該公司的中國人力資源部門是被分離出去的，這讓人們感到困惑。即使是松下，也沒有做好品牌管理，他們曾有“National”品牌，也有松下品牌，這讓消費者迷惑。 
　　雖然韓企沒有很多知名的全球品牌，但他們來到中國后非常重視品牌建設(shè)，這是他們成功的主要原因之一。當(dāng)然總體來說，韓國企業(yè)還沒有西方公司那么多的知名品牌，而在其他方面，又沒有辦法與中國本地公司競爭，所以他們的市場定位非常模糊。在某種程度上看，只停留在中等水平。 
　　西方跨國公司由于更好地融入了中國社會，理念和戰(zhàn)略公開透明，所以中國人更容易認(rèn)可他們的品牌。 
　　各有短板
　　要找到西方企業(yè)在中國發(fā)展的一種普遍性錯誤是不容易的，因為每個企業(yè)的情形不同。不過在某種程度上，一些西方企業(yè)并不了解中國或者亞洲的文化，很多公司為此陷入困境。比如：福特，1994年進入中國后，他們派遣了一個中年的西方人來管理中國公司，這個人和他的職員一樣，一點也不了解中國，這使得福特在相當(dāng)一段時間王顧左右。不過很多西方公司意識到了自己的這種局限性，所以注重引進當(dāng)?shù)亟?jīng)理，很快實現(xiàn)了本地化。 
　　由于日韓企業(yè)與中國有文化上的相似點，所以他們要感到舒服得多。然而，也正因為這點，他們也陷入了困境。西方公司由于知道自己的局限性，會更加小心，因而采取一種學(xué)習(xí)的態(tài)度。而日韓企業(yè)總是認(rèn)為自己了解中國，結(jié)果卻事與愿違。 
　　對于日本企業(yè)來說，由于總試圖采取日本的方式，本地化進展緩慢。而且，由于他們對中國的錯誤觀念，即使有一些公司會與中國本地公司結(jié)盟，但也不會很寬泛。 
　　很多日本企業(yè)在處理政府關(guān)系和公共關(guān)系上比西方公司和韓國公司要差得多。東芝由于電腦問題賠償了15億美元給美國的消費者，但拒絕給中國消費者任何賠償；豐田汽車的廣告曾引起中國消費者的普遍反感； 2005年，索尼相機出現(xiàn)了問題，新聞報道就說索尼的報告是錯誤。一般來說，如果日本企業(yè)犯了與西方公司或韓國企業(yè)同樣的錯誤，日企的問題處理起來后果卻會嚴(yán)重得多。 
　　對于韓國企業(yè)來說，從全球經(jīng)營角度看，在中國的投資過于集中了。 
　　現(xiàn)在中國市場變得更加成熟了。雖然西方公司定位更好，但在過去的兩三年里，日韓企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到他們也需要做出改變。未來對于任何人都是變化莫測的，日益成長的跨國公司也會彼此變成直接的威脅，那么，只有好的公司才能存活。但什么是好的公司，這個定義一直在改變。