文／茅以寧
    “其實(shí)中興可以做得比這個(gè)好，它有78個(gè)黑帶。一個(gè)黑帶項(xiàng)目，至少能為公司一年節(jié)約50萬(wàn)人民幣。在跨國(guó)公司，這個(gè)數(shù)字一般是10－25萬(wàn)美金。”
    雖然中興連續(xù)三年被美國(guó)《商業(yè)周刊》譽(yù)為“世界上增長(zhǎng)最快的通信設(shè)備制造商”，其合同銷(xiāo)售率也正以每年34％的速度迅速遞增，不過(guò)它也擺脫不了“大家的煩惱”，通信設(shè)備制造行業(yè)的贏利能力快速下降，暴利時(shí)代一去不復(fù)返。
    侯為貴一定仔細(xì)思量過(guò)老對(duì)手任正非的提問(wèn)：“公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)�破產(chǎn)，我們?cè)趺崔k？”
    2001年，IT的冬天，GE走進(jìn)了中興的視線，六西格瑪走進(jìn)了侯的視線。中興開(kāi)始了六西格瑪?shù)钠髽I(yè)整形手術(shù)。
    “這是對(duì)企業(yè)的一場(chǎng)大手術(shù)。老板下了死命令：2002年所有部門(mén)經(jīng)理以上的管理干部必須得通過(guò)綠帶認(rèn)證，否則就地免職。”邱回憶。
    至少到目前為止，六西格瑪在中興已獲成功。根據(jù)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)測(cè)算：2001年下半年，中興的六西格瑪戰(zhàn)略為公司帶來(lái)了1076萬(wàn)的財(cái)務(wù)收益；2002年，4024萬(wàn)；2003年，這個(gè)數(shù)字更是飆升至1.49億。
    “這樣的收益曲線根本不是線性的，更像是跳躍式發(fā)展。”邱得意洋洋。
    1500人的試點(diǎn)
    2001年中期，侯為貴聘請(qǐng)了一位GE的六西格瑪黑帶大師，來(lái)深圳給公司所有經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成員洗腦。
    “外邊人都認(rèn)為，像華為或者中興這樣的企業(yè)，人員素質(zhì)都非常高，所以企業(yè)行事自然也就規(guī)范。實(shí)際上，內(nèi)部人士都明白，完全不是這樣。連年的高速增長(zhǎng)和市場(chǎng)繁榮使得公司無(wú)暇顧及內(nèi)部管理，很多事情都是非常的粗放，內(nèi)部有些事你們聽(tīng)了都會(huì)吃驚。”一位在中興有著長(zhǎng)達(dá)十幾年經(jīng)驗(yàn)的資深人士告訴記者。
    2001年11月，中興從研發(fā)、市場(chǎng)、綜合管理、物流等部門(mén)選了27名業(yè)務(wù)骨干，開(kāi)始全面實(shí)施第一期黑帶培訓(xùn)。這個(gè)項(xiàng)目委托給摩托羅拉大學(xué)，41天的課程，價(jià)碼是170萬(wàn)人民幣，跨度長(zhǎng)達(dá)11個(gè)月。
    “老總對(duì)六西格瑪?shù)墓πб残拇婧�疑。”邱說(shuō)，所以中興選擇康訊公司做試點(diǎn)。康訊電子是中興旗下的一家主要生產(chǎn)單板機(jī)的公司，也是整個(gè)公司采購(gòu)和生產(chǎn)制造中心，員工1500多人。
    六西格瑪?shù)膶?shí)施在康訊公司取得了“震驚”的成果。最為顯著的一個(gè)項(xiàng)目就是“焊接直通率”。“原來(lái)我們的廢品率很高，這與焊接工藝是息息相關(guān)的。一塊電路板上有很多個(gè)焊點(diǎn)，每個(gè)焊點(diǎn)都要考慮到焊盤(pán)的大小、錫膏的厚度、溫度、要保證每個(gè)焊點(diǎn)是良好，不要虛焊。”通過(guò)六西格瑪?shù)膶?shí)施，幾個(gè)月后，康訊的“焊接直通率”從原來(lái)的90％升至99％以上。接下來(lái)，中興迅速確立了長(zhǎng)期在內(nèi)部實(shí)行六西格瑪?shù)膽?zhàn)略，并立刻在原來(lái)的組織架構(gòu)上直接成立了六西格瑪戰(zhàn)略委員會(huì)和六西格瑪辦公室。實(shí)際上就是公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略委員會(huì)，一套班子“領(lǐng)導(dǎo)著”幾塊牌子。侯為貴掛帥，直接負(fù)責(zé)人就是日后成為中興通訊總經(jīng)理的殷一民。
    中興開(kāi)始認(rèn)真研究GE的情況。當(dāng)年韋爾奇面對(duì)的是一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的官僚制度、企業(yè)文化趨于保守僵化的GE；而六西格瑪倡導(dǎo)的正是無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)和跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)流程，有助于打破這個(gè)局面。
    IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部首席顧問(wèn)劉學(xué)敏認(rèn)為：中興這樣的企業(yè)與GE有類(lèi)似之處，都建立了一個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的企業(yè)，但同樣都需要“改變公司的DNA”。劉曾任職于GE。
    “三合一”流程
    2003年整個(gè)中興開(kāi)始了一場(chǎng)組織架構(gòu)的大變革。
    原先中興是所有職能部門(mén)一起動(dòng)手，共同去“賣(mài)”產(chǎn)品，但最終往往是沒(méi)有人真正對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)；出了問(wèn)題，也不知道是哪個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題。從去年4月開(kāi)始，直到年底，中興初步完成了一場(chǎng)組織架構(gòu)的調(diào)整：組建了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)——橫跨了所有的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作，由它直接對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)。
    “不同的運(yùn)營(yíng)商有不同需要，所以我們按照產(chǎn)品來(lái)重新劃分，完全以客戶(hù)為導(dǎo)向。同時(shí)也要在不同部門(mén)之間，加入不同的考評(píng)元素，確保各個(gè)部門(mén)的利益平衡。”邱解釋道。
    一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，中興的三個(gè)部門(mén)：直接面對(duì)運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部、負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)的產(chǎn)品事業(yè)部和有采購(gòu)任務(wù)的康訊；這是三個(gè)地位等同的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部主要考慮客戶(hù)的需要，關(guān)心的是客戶(hù)要什么和什么時(shí)間要提貨；產(chǎn)品事業(yè)部是公司研發(fā)的基本單位，考慮產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的要求，以生產(chǎn)產(chǎn)品為主，也有部分庫(kù)存問(wèn)題；康訊作為采購(gòu)部門(mén)，它主要考慮的是如何降低采購(gòu)成本，如何降低庫(kù)存。三個(gè)部門(mén)利益訴求不一樣，而中興通訊采取的又是單位實(shí)體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核方法，因此它們各自都有自身的“小算盤(pán)”，缺乏相互協(xié)助，但是這三者在業(yè)務(wù)流程上又有先后順序；這樣的矛盾在公司運(yùn)營(yíng)中很難避免。
    針對(duì)此矛盾，中興迅速確立了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一方面對(duì)于外部客戶(hù)，三個(gè)部門(mén)必須要有共同的行為指向；另一方面在內(nèi)部流程上，中興倡導(dǎo)要把下游工序當(dāng)成客戶(hù)來(lái)對(duì)待，也就是說(shuō)康訊必須滿(mǎn)足產(chǎn)品事業(yè)部的提出的需要；另外康訊也要考慮采購(gòu)成本、質(zhì)量、供貨周期；產(chǎn)品事業(yè)部則要根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部提出的要求來(lái)研發(fā)、制定產(chǎn)品；營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部搜集到的客戶(hù)需求要迅速反饋給各個(gè)部門(mén)。于是中興在考核上做了相應(yīng)的調(diào)整，比方對(duì)康訊的考核中，產(chǎn)品事業(yè)部的滿(mǎn)意度是其中一項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)；營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部則對(duì)各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部打分：是否以客戶(hù)為導(dǎo)向，技術(shù)支持力度是否到位，產(chǎn)品質(zhì)量如何，最終進(jìn)行排名。
    中興“不作為”？
    六西格瑪?shù)捻?xiàng)目有的是涉及到流程改善，有的是具體業(yè)務(wù)的改進(jìn)：企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)、商務(wù)洽談、采購(gòu)、對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制等。在過(guò)去的兩年中，中興大約已經(jīng)實(shí)施了1000個(gè)項(xiàng)目，帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)收益超過(guò)2億元。
    “我們已經(jīng)很滿(mǎn)意。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思維發(fā)生了很大變化：以客戶(hù)為導(dǎo)向，懂得一切讓數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，這能體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等各個(gè)環(huán)節(jié)。最重要的是給了大家一個(gè)信心：原來(lái)我們可以逐步走向世界一流。”邱的表情略帶幾分夸張。
    在他眼中，六西格瑪已經(jīng)為中興帶來(lái)了巨大的收益。
    2002年下半年，他做了一個(gè)服務(wù)器機(jī)柜國(guó)產(chǎn)化的項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)中興拿到的服務(wù)器機(jī)柜都是IBM原裝生產(chǎn)，價(jià)格為2萬(wàn)元人民幣。“這個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化的器件，不管什么樣的機(jī)房，擺放在什么位置，都只有這樣統(tǒng)一的規(guī)格。我們無(wú)法去滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求。當(dāng)時(shí)的問(wèn)題就是價(jià)格貴、交貨周期長(zhǎng)，售后服務(wù)也成問(wèn)題。”
    當(dāng)時(shí)，邱帶領(lǐng)了一個(gè)六西格瑪小組，研究了機(jī)柜的精度、公差配合、縫隙大小、光潔度、耐磨性等等，并設(shè)計(jì)了一系列規(guī)格尺寸，研究了各種性能參數(shù)；此外，還在國(guó)內(nèi)尋找能生產(chǎn)這種產(chǎn)品的廠家，綜合考量了價(jià)格和服務(wù)周期。“我們不僅要設(shè)計(jì)，而且還要幫助我們的供貨商去提高供貨水平。”他說(shuō)。
    最后，這些服務(wù)器機(jī)柜的價(jià)格被降低到不超過(guò)8000元，而像這樣的機(jī)柜，中興每年需求量超過(guò)1000臺(tái)。如此小的一個(gè)動(dòng)作，就節(jié)省了1200萬(wàn)元。
    另外，中興開(kāi)始以數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。“在以前，中興的內(nèi)部管理實(shí)際是很糟糕的。
    人事培訓(xùn)記錄、人員招聘中的面試記錄全部找不到。生產(chǎn)過(guò)程中的故障記錄，通常也是沒(méi)有保留，都不知道被扔到哪里去了。”一位老員工告訴記者。
    “每當(dāng)公司做年度市場(chǎng)計(jì)劃時(shí)，我們通常都是拍腦袋決定當(dāng)年的市場(chǎng)占有目標(biāo)，然后給各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位下任務(wù)，老板一個(gè)人說(shuō)了算。所以實(shí)際上，我們每年計(jì)劃完成情況與事前的計(jì)劃差異出入是很大的。”邱說(shuō)，“中興在每個(gè)區(qū)域的占有率是多少；運(yùn)營(yíng)商分營(yíng)后，在每個(gè)運(yùn)營(yíng)商那里，我們的占有率又是多少；這些對(duì)于我們公司的經(jīng)營(yíng)策略很有影響的數(shù)據(jù)都幾乎沒(méi)有。”
    現(xiàn)在中興的所有經(jīng)營(yíng)單位都有責(zé)任去了解每一個(gè)運(yùn)營(yíng)商在每一個(gè)區(qū)域的投資計(jì)劃，要了解對(duì)方的預(yù)算如何做；其次，各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都要明晰所負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品占有率；最后將數(shù)據(jù)匯總到中興的市場(chǎng)決策中心，依照一個(gè)具體的模型，進(jìn)行預(yù)測(cè)與分析，然后再反饋到各級(jí)單位。
    與此同時(shí)中興將考核指標(biāo)全部量化，包括員工滿(mǎn)意度、敬業(yè)程度、員工壓力、薪資滿(mǎn)意度以及管理干部任職資格是否合格等等，設(shè)計(jì)一系列指標(biāo)來(lái)讓員工打分，用數(shù)據(jù)來(lái)保證公平。
    “其實(shí)中興可以做得比這個(gè)好得多，它有78個(gè)黑帶。根據(jù)我們的測(cè)算，一個(gè)黑帶項(xiàng)目，至少能為公司一年節(jié)約50萬(wàn)人民幣。在國(guó)外的跨國(guó)公司，這個(gè)數(shù)字一般是10萬(wàn)－25萬(wàn)美金。”普羅維智資訊的總裁戈澤寧博士說(shuō)。他也是來(lái)自美國(guó)GE，在2002年，戈擠走了摩托羅拉，接手中興的這個(gè)六西格瑪項(xiàng)目。
    戈把中興的“不作為”歸結(jié)為：中興過(guò)分“不注重經(jīng)濟(jì)效益”。“我們也在為西門(mén)子中國(guó)實(shí)施此項(xiàng)目，它的目標(biāo)就非常明確，實(shí)施六西格瑪就是為了每年能產(chǎn)生近兩千萬(wàn)歐元的效益。這可能還是內(nèi)資與外資企業(yè)的最大不同吧。”
    “其實(shí)六西格瑪是差不多同一時(shí)間進(jìn)入中國(guó)與歐洲的。現(xiàn)在它在歐洲已是波瀾壯闊，但，中國(guó)企業(yè)卻仍舊是星星點(diǎn)點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)無(wú)動(dòng)于衷。六西格瑪需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人長(zhǎng)期的，堅(jiān)定的堅(jiān)持，不能搞一朝天子一朝臣，此外，中國(guó)企業(yè)也沒(méi)有西方公司的那種骨子里的變革的文化。中興能走到今天這一步，也算個(gè)特例。”戈澤寧說(shuō)。