在對(duì)待沃爾瑪?shù)膽B(tài)度上，中國(guó)人現(xiàn)在還無(wú)法理解一些美國(guó)人的激進(jìn)觀點(diǎn)：不少零售商抱怨說(shuō)他們有可能被迫停業(yè)；許多地方政府擔(dān)心沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入會(huì)導(dǎo)致稅收上的減少；供應(yīng)商承認(rèn)“他們正在進(jìn)一步被沃爾瑪壓榨”；美國(guó)各級(jí)工會(huì)也抨擊它的發(fā)展，盡管他們對(duì)沃爾瑪?shù)?nbsp;
    非工會(huì)工人無(wú)能為力；在沃爾瑪?shù)墓枢l(xiāng)，Ｂｉｌｌ•Ｑｕｉｎｎ的一部暢銷書(shū)名字甚至就叫《沃爾瑪是如何毀掉美國(guó)和整個(gè)世界的》。
    但在中國(guó)，許多城市都在張開(kāi)雙臂恭候這個(gè)零售巨子的到來(lái)，北京石景山區(qū)為了迎接沃爾瑪在京的第一家店投入4000萬(wàn)元改造周邊設(shè)施，許多中國(guó)廠商以成為沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商為目標(biāo)，因?yàn)檫@種資格比某些認(rèn)證更容易得到認(rèn)可，此時(shí)沃爾瑪?shù)牧α坎粌H表現(xiàn)在商業(yè)方面。
    事實(shí)上，在2002年度，沃爾瑪在中國(guó)直接和間接的采購(gòu)額達(dá)到120億美元，今年預(yù)計(jì)將會(huì)達(dá)到150億美元，這讓人無(wú)法輕視它的能量。商務(wù)部世貿(mào)司服務(wù)貿(mào)易處官員洪曉東也表示，“零售業(yè)的開(kāi)放會(huì)使整個(gè)社會(huì)受益增加、促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)中國(guó)的產(chǎn)品采購(gòu)，中國(guó)鼓勵(lì)零售跨國(guó)集團(tuán)在華發(fā)展零售業(yè)務(wù)。”
    這種比較并非沃爾瑪中國(guó)攻略的全部?jī)?nèi)容，相比之下，中國(guó)在全球供應(yīng)鏈中的基礎(chǔ)地位更有誘惑力。而“天天平價(jià)”策略使沃爾瑪自信其經(jīng)營(yíng)模式可以在全球任何一個(gè)地方復(fù)制成功。 
    中國(guó)的兩張網(wǎng)
    一個(gè)明顯的事實(shí)是，比較起另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福，沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)店的速度非常緩慢。從1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，沃爾瑪用了7年時(shí)間僅在深圳、福州、大連、北京等地發(fā)展28家店，而在這期間，盈利問(wèn)題始終纏繞其中，成為沃爾瑪屢屢面對(duì)的難題。
    但沃爾瑪針對(duì)中國(guó)顯然考慮得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)，股東們希望公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)率保持在兩位數(shù)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)沃爾瑪每年的銷售額增長(zhǎng)率必須達(dá)到20％。在美國(guó)，沃爾瑪已經(jīng)占據(jù)了零售業(yè)銷售量的6％，其稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)在過(guò)去10年間達(dá)到年增長(zhǎng)15％，如仍以每年20％的速度增長(zhǎng)，將在3－5年后占到全美零售總額的1／4，將達(dá)到面臨壟斷的指控臨界線。毫無(wú)疑問(wèn)的是，國(guó)際業(yè)務(wù)將成為公司未來(lái)的動(dòng)力來(lái)源。
    2001年，在中國(guó)深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心的同時(shí)，沃爾瑪收購(gòu)了在日本排名第四位的西友超市集團(tuán)。并宣稱將依仗沃爾瑪?shù)馁Y本實(shí)力、經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，在五年之內(nèi)將銷售額從現(xiàn)在的1．1萬(wàn)億日元提高到3萬(wàn)億日元以上，登上日本流通業(yè)的頂峰。日本是位列美國(guó)之后的全球第二大零售市場(chǎng)，在銷售方面，比中國(guó)更有誘惑，但日本戰(zhàn)線的成敗很大程度上取決于它在中國(guó)的業(yè)績(jī)，沃爾瑪公司國(guó)際采購(gòu)部官員說(shuō)：“中國(guó)目前巨大的生產(chǎn)能力和相對(duì)較低的生產(chǎn)成本形成價(jià)廉物美的產(chǎn)品供應(yīng)資源，這同美國(guó)沃爾瑪公司‘天天平價(jià)’的經(jīng)營(yíng)策略是十分吻合的。現(xiàn)在中國(guó)商品質(zhì)量越來(lái)越好，而且在包裝、設(shè)計(jì)、價(jià)格方面都非常具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于沃爾瑪這樣的零售商來(lái)說(shuō)，最需要的就是這些優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品。” 這可以使沃爾瑪既不承擔(dān)從剝削工人的廠家進(jìn)口產(chǎn)品的罪名，又可以得到合適的商品和豐厚的利潤(rùn)。這種定位從它在中國(guó)大規(guī)模采購(gòu)和開(kāi)店速度的反差中可以看出，上海的零售業(yè)專家吳建國(guó)認(rèn)為，沃爾瑪首先看中的是中國(guó)的商品，然后才是中國(guó)潛在的消費(fèi)市場(chǎng)，事實(shí)上它對(duì)在中國(guó)編織采購(gòu)網(wǎng)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于店鋪網(wǎng)絡(luò)，其意圖在于根據(jù)中國(guó)入世后逐步成為世界工廠的事實(shí)，采購(gòu)中國(guó)的商品，提前控制貨源，控制中國(guó)的供應(yīng)商，從源頭上控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)力之源，為其全球擴(kuò)張戰(zhàn)略服務(wù)。實(shí)際上沃爾瑪在深圳建立的全球采購(gòu)網(wǎng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的控制程度遠(yuǎn)大于門店網(wǎng)絡(luò)，在1996年落戶深圳之前，沃爾瑪就已經(jīng)開(kāi)始在中國(guó)采購(gòu)商品，把采購(gòu)到的產(chǎn)品大部分出口到國(guó)外，供應(yīng)全球沃爾瑪連鎖店銷售。道理在于，與其他零售企業(yè)不同，沃爾瑪公司主要利潤(rùn)來(lái)源在于供應(yīng)鏈，利潤(rùn)率大約在5％－6％。
    為了進(jìn)入中國(guó)，沃爾瑪曾做了長(zhǎng)達(dá)6年的準(zhǔn)備。在1992年7月，沃爾瑪就獲得了中國(guó)國(guó)務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查工作，包括中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國(guó)民收入、零售市場(chǎng)、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。在關(guān)于外資零售業(yè)的管制松動(dòng)之后，沃爾瑪在中國(guó)的兩張網(wǎng)絡(luò)都在鋪設(shè)，但卻輕重有別。其在中國(guó)的店鋪發(fā)展規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)已初步形成：除華南以深圳為中心外，西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心、在華東則以上海為中心，但更為關(guān)鍵的是全球采購(gòu)網(wǎng)的搭建，2001年沃爾瑪將自己的全球采購(gòu)總部從香港搬到了深圳，以深圳為核心，在全球設(shè)置20個(gè)采購(gòu)點(diǎn)。2002年2月1日以后，沃爾瑪停止采購(gòu)?fù)獍�，年銷售額2200億美元的商品全部交給深圳全球采購(gòu)總部及其所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)。從此，沃爾瑪委托太平洋資源進(jìn)出口公司采購(gòu)的合作正式停止，沃爾瑪?shù)纳唐凡少?gòu)任務(wù)全部由自己的全球采購(gòu)部承擔(dān)。
    相比于28家店鋪，這是沃爾瑪更為看中的轉(zhuǎn)變，也是最讓對(duì)手擔(dān)心的事情，首先覺(jué)察的家樂(lè)福開(kāi)始效仿，其全球采購(gòu)總裁羅素訪問(wèn)深圳時(shí)承諾，將在深圳設(shè)立家樂(lè)福全球產(chǎn)品采購(gòu)辦公室，利用家樂(lè)福的店鋪網(wǎng)絡(luò)輸出中國(guó)產(chǎn)品，并計(jì)劃2003年在華采購(gòu)額提升到30億美元，預(yù)期三年內(nèi)在中國(guó)的采購(gòu)量翻一番，計(jì)劃使中國(guó)將成為家樂(lè)福在全世界31個(gè)國(guó)家的9200家店的第一貨源供應(yīng)地。但相比之下，這個(gè)計(jì)劃在時(shí)限上已經(jīng)不再領(lǐng)先。 
    被束縛的力量
    沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)進(jìn)入不可避免的引發(fā)新一輪爭(zhēng)奪供應(yīng)商和建設(shè)物流體系方面的競(jìng)爭(zhēng)。
    沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)•格拉斯曾說(shuō)過(guò)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。它的海量數(shù)據(jù)甚至使它專門租用一顆衛(wèi)星來(lái)中轉(zhuǎn)。但是在中國(guó)，沃爾瑪遇到了太多的連ＥＤＩ（電子數(shù)據(jù)交換）也沒(méi)有的供應(yīng)商，因此中國(guó)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)成本比在國(guó)外高了許多。
    沃爾瑪在美國(guó)成功的秘訣在于，信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了企業(yè)核心價(jià)值，比如獲取銷售數(shù)據(jù)并為店鋪提供實(shí)時(shí)的存貨和現(xiàn)金流量信息的零售連鎖系統(tǒng)，其目標(biāo)就是提高銷售額，減少缺貨損失，沃爾瑪還希望借此進(jìn)一步減少庫(kù)存，這些技術(shù)投資符合其一貫的思維。但在目前的中國(guó)，這種技術(shù)投資所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻無(wú)法得到充分表現(xiàn)。
    沃爾瑪投入6億美元建立的衛(wèi)星扶持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下，可實(shí)現(xiàn)比如途中配貨、供應(yīng)商管理庫(kù)存以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等系列措施，一件商品從出廠到擺上貨架的平均時(shí)段控制在5至7天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往要用30天。而在成本上面，沃爾瑪利用配送系統(tǒng)把貨品送到商店的物流成本占銷售額的2．5％左右，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做同樣的事情一般要付出5％的成本。
    但面對(duì)中國(guó)信息化的應(yīng)用還不是十分普遍的供應(yīng)商，目前大部分訂單就只能采取傳真等方式進(jìn)行。困難不僅來(lái)自于歷史問(wèn)題，政策上的限制使之不可能共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。需要等待的是中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開(kāi)放。
    與沃爾瑪中央集權(quán)式采購(gòu)不同，家樂(lè)福采取類似承包責(zé)任制的采購(gòu)、管理方式，單店具有較大的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，店長(zhǎng)決策權(quán)力較大，這種比較可以得出的結(jié)論是，中國(guó)零售業(yè)的開(kāi)放程度決定了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)區(qū)域，而進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)的開(kāi)放程度則決定其貨品流通范圍，但這些超過(guò)了一家公司所能主宰的范圍。
    沃爾瑪中國(guó)公司承認(rèn)目前最大的差距還是在物流配送方面：在美國(guó)公司擁有大約40個(gè)現(xiàn)代化物流配送中心，每個(gè)配送中心大約能完成100個(gè)商場(chǎng)的商品配送任務(wù)。而沃爾瑪在中國(guó)只開(kāi)設(shè)了28家商場(chǎng)，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而會(huì)使成本上升，因此在倉(cāng)儲(chǔ)、配送這方面，只能根據(jù)各地的不同情況進(jìn)行處理。沃爾瑪目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供應(yīng)廠商如果只想在當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式，如果要在國(guó)內(nèi)銷售，則要將貨送至設(shè)于深圳的沃爾瑪配送中心，而數(shù)量龐大的出口商品則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購(gòu)辦操作。考慮到配送中心只是一個(gè)貨物中轉(zhuǎn)站的因素，其功能無(wú)法與沃爾瑪在美國(guó)早已普及的高效物流配送中心相提并論。
    供應(yīng)商的選擇
    目前沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的商品95％來(lái)自廣東，深圳的高交會(huì)、廣州的廣交會(huì)和食博會(huì)、順德的國(guó)際家用電器博覽會(huì)，都是沃爾瑪采購(gòu)人員光顧的對(duì)象。在這些會(huì)上，采購(gòu)人員每次都能簽下大量的訂單。
    相對(duì)而言，考慮到中國(guó)本土超市事故頻出的現(xiàn)狀，沃爾瑪帶給中國(guó)制造商的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)比人們預(yù)料中的多。許多采購(gòu)代理商只想找最低的價(jià)格。但沃爾瑪?shù)囊�求顯然更為苛刻，不僅關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格，還要考慮產(chǎn)品的其他因素，比如技術(shù)、服務(wù)水平、系統(tǒng)以及社會(huì)成本，以判斷是否低于自己的總成本。他們的思路是，因?yàn)橐患曳�裝供應(yīng)商可能在價(jià)格上優(yōu)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但如果因?yàn)橥松�而�?dǎo)致顧客退貨，那么沃爾瑪?shù)姆��?wù)成本將會(huì)上升——低價(jià)存在使總成本上升的可能。
    事實(shí)上，沃爾瑪雖然一貫強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間建立伙伴關(guān)系，以公平透明的合作來(lái)共同降低商品的成本。但沃爾瑪也不會(huì)讓某個(gè)供應(yīng)商成為某種商品的獨(dú)家提供者，拒絕供應(yīng)商以任何形式向沃爾瑪方面人員提供禮品或其他饋贈(zèng)以謀求生意上的往來(lái)。對(duì)于許多已經(jīng)習(xí)慣中國(guó)固有商業(yè)環(huán)境的廠商而言，這是一次被動(dòng)的變革。他們要求所有的供應(yīng)商均要遵守中國(guó)的適用法律，尤其是勞工法，在薪酬、工時(shí)、禁用童工、工作環(huán)境保護(hù)等方面，均應(yīng)嚴(yán)格合法合理，而且要求供應(yīng)商像沃爾瑪一樣將員工作為公司的合作伙伴關(guān)系。
    一位服裝供應(yīng)商說(shuō)：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求。”沃爾瑪不斷向供應(yīng)商施加壓力，包括對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢，他們迫使供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作，他們強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商要完全明白沃爾瑪?shù)某杀緲?gòu)成，以便記錄和展示這些供應(yīng)商是如何降低了沃爾瑪?shù)某杀荆�以此換取更為長(zhǎng)久的合同。
    這使一些供應(yīng)商感到振奮，但另一些供應(yīng)商感覺(jué)到自己的自主性正在受到限制卻無(wú)法拒絕，巨大的采購(gòu)份額逼迫他們按沃爾瑪?shù)挠螒蛞?guī)則改造自己。許多供應(yīng)商可以通過(guò)沃爾瑪提供的零售鏈信息系統(tǒng)了解他的商品在沃爾瑪所有商場(chǎng)的銷售情況，這使他們對(duì)于信息技術(shù)的革新作用有了親身的體驗(yàn)，而沃爾瑪也非常自信的認(rèn)為，不久他們將通過(guò)熟悉的電腦而不是傳真向供應(yīng)商下訂單了。 沃爾瑪與寶潔的合作關(guān)系使中國(guó)廠商有了效仿的目標(biāo)，寶潔在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)時(shí)期態(tài)度強(qiáng)硬，但沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有采用報(bào)復(fù)策略，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10％。沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商對(duì)這個(gè)商業(yè)伙伴的評(píng)價(jià)是：“沃爾瑪是由極其忠誠(chéng)的一群人管理的一個(gè)廉潔的公司。”而這一點(diǎn)對(duì)多數(shù)中國(guó)廠商而言至關(guān)重要。
    星期六晨會(huì)
    英國(guó)研究全球化問(wèn)題的著名學(xué)者約翰•格雷說(shuō)：“幾乎所有的跨國(guó)公司都表現(xiàn)出一種單一的民族文化，美國(guó)公司尤其如此”。而ＡＣ尼爾森中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)艾勵(lì)達(dá)則同時(shí)指出了西方零售模式在中國(guó)將受到的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者的購(gòu)物觀念與西方國(guó)家有著明顯的差異，他的調(diào)查表明：中國(guó)消費(fèi)者對(duì)零售單店的忠誠(chéng)度非常低，并且還在下降。
    這些問(wèn)題對(duì)于沃爾瑪而言同樣存在，創(chuàng)始人山姆•沃爾頓曾說(shuō)過(guò)沃爾瑪?shù)娜�大原則：第一選址，第二選址，第三還是選址。而在中國(guó)，最重要的已經(jīng)不是選址或信息技術(shù)，而是政府關(guān)系，獨(dú)特的文化和市場(chǎng)環(huán)境是沃爾瑪仍然面臨的考驗(yàn)。但事情正在發(fā)生一些變化，沃爾瑪希望讓賣場(chǎng)的某些地方成為家庭主婦們津津樂(lè)道并廣為傳播的談資，在美國(guó)沃爾瑪并不在商場(chǎng)銷售活魚(yú)，因?yàn)槊绹?guó)人認(rèn)為經(jīng)過(guò)急凍處理的魚(yú)仍然是新鮮的，但是在中國(guó)他們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者更喜歡活魚(yú)，于是就在商場(chǎng)里增加了魚(yú)缸，讓顧客能在商場(chǎng)買到新鮮的活魚(yú)。
    但這樣的事例并不能使沃爾瑪完全擺脫美國(guó)公司的味道，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)是“天天平價(jià)”，并以較低的價(jià)格一次性的打折促銷，天天平價(jià)的前提是必須做到天天低成本，于是沃爾瑪不做廣告，因?yàn)閺V告是很大的一筆開(kāi)支，也嚴(yán)格控制損耗，這使沃爾瑪看起來(lái)與眾不同。
    而中國(guó)的零售現(xiàn)代化也要和“沃爾瑪模式”這個(gè)單一文明的進(jìn)化完全相同。在硬件之外，許多隱性的內(nèi)容并不容易效仿。沃爾瑪把每周的例會(huì)定在星期六早晨。例會(huì)是探討和辯論經(jīng)營(yíng)思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會(huì)議上可以提出建議，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題馬上在周末就可以及時(shí)解決，而不必等到下星期。沃爾頓說(shuō)，星期六晨會(huì)是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，沃爾瑪擁有近40萬(wàn)員工，員工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”，而這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。可以想象的是，當(dāng)員工被允許通過(guò)以工資扣除方式，以低于市值15％的價(jià)格購(gòu)買公司股票或是因?yàn)閷�損耗控制在公司指定的目標(biāo)之內(nèi)而獲得獎(jiǎng)金，整體責(zé)任感的增強(qiáng)并不需要標(biāo)語(yǔ)之類的形式刺激。
    沃爾瑪中國(guó)
    1995年，沃爾瑪中國(guó)集團(tuán)總部在深圳成立。
    1996年，沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)及山姆會(huì)員店在廣東省深圳市開(kāi)業(yè)。
    1997年，第二家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)設(shè)立在廣東省東莞市。
    1999年，沃爾瑪開(kāi)始走出廣東，第五家購(gòu)物廣場(chǎng)在云南省昆明市開(kāi)門納客。
    1999年，沃爾瑪中國(guó)北方分部在大連成立。
    2000年，大連沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)正式開(kāi)業(yè)。
    2001年，沃爾瑪進(jìn)駐福建省。
    2003年6月28日，沃爾瑪在北京的第一家店開(kāi)業(yè)。
    迄今為止，沃爾瑪已經(jīng)在中國(guó)13個(gè)城市開(kāi)設(shè)了29家商場(chǎng)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)23家，山姆會(huì)員店4家，沃爾瑪社區(qū)店2家。擁有員工1萬(wàn)5千人。