ERP系統(tǒng)的實施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的信息化平臺。——聯(lián)想集團常務副總裁李勤
    聯(lián)想集團從1984年成立至今已經(jīng)走過了18個年頭，從一個投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬、年營業(yè)額284億元的大型IT企業(yè)集團，所取得的成績不能不說驚人，但是公司的“驚人效益”卻是在信息化管理嚴重滯后的情況下達到的。在企業(yè)內(nèi)部運行著各種自行開發(fā)的MIS（信息管理）系統(tǒng)，各自獨立、自成體系，相互間無法溝通，造成一個個零散的信息孤島，仍然需要人工監(jiān)督和干預。聯(lián)想的這些零散的、以單機或局部應用為主開發(fā)的信息化管理系統(tǒng)，比起國內(nèi)同行來甚至可以說是相當先進和成功的，但在面對IBM、HP、DELL等世界級巨頭的競爭下，聯(lián)想的信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)成為發(fā)展道路上的巨大障礙和瓶頸。
    到1997年，隨著聯(lián)想集團的業(yè)務量增長到亞太區(qū)PC產(chǎn)量第一、年產(chǎn)值達到125億元，聯(lián)想舊有的信息化管理系統(tǒng)已無力支撐起如此龐大的銷售、生產(chǎn)和供應網(wǎng)絡(luò)。擺在聯(lián)想高層面前的緊迫任務是，聯(lián)想急需引入世界領(lǐng)先水平的信息化管理系統(tǒng)，為聯(lián)想注入新鮮、先進的管理思想和活力，使企業(yè)保持不斷前進的動力和可持續(xù)發(fā)展。
    聯(lián)想對未來的ERP提出了兩個最重要的要求：第一，未來的ERP必須能夠大幅提升聯(lián)想現(xiàn)有的管理水平，為聯(lián)想帶來世界先進的管理思想和理念，而不是原有管理水平上的簡單重復和原地踏步；第二，必須是高度集成、標準化和一體化，全面改變過去零散的局部信息化、缺乏全局控制的落后的信息化管理模式。也就是說，聯(lián)想需要一個成熟、穩(wěn)定、有豐富的成功應用經(jīng)驗的ERP系統(tǒng)，并且符合聯(lián)想一直在追求的躋身世界500強企業(yè)的目標。SAP的R/3系統(tǒng)正是聯(lián)想心目中的最佳ERP解決方案。
    在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找先進的ERP管理系統(tǒng)，以圖通過ERP管理系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動之后，聯(lián)想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。由全球最大的企業(yè)管理軟件供應商、第三大獨立軟件供應商、全球領(lǐng)先的協(xié)同電子商務解決方案供應商SAP提供ERP應用軟件（即SAP R/3系統(tǒng)），并由世界五大咨詢公司之一的德勤和SAP同時提供咨詢顧問，共同參與聯(lián)想集團ERP項目實施。
    聯(lián)想集團ERP項目的實施過程可以用“歷經(jīng)艱辛、終成正果”幾個字來形容。用聯(lián)想集團CIO王曉巖女士的話講，引入SAP的R/3系統(tǒng)，不只是購買了一套先進的管理軟件，更重要的是對聯(lián)想傳統(tǒng)管理模式的挑戰(zhàn)和變革。實施ERP的初期，只有IT部門和財務部門關(guān)心這個系統(tǒng)，而業(yè)務部門對此并不十分在意。甚至最高決策者都擔心，上系統(tǒng)會不會使現(xiàn)有的業(yè)務停頓甚至癱瘓。
    不過有一點是明確的，柳傳志把能不能成功實施ERP看成是聯(lián)想的管理水平能否和國際接軌的標志。于是各個業(yè)務負責人紛紛表態(tài)要支持ERP，但實際上，由于業(yè)務部門并沒有起主導作用，使得ERP在實施過程中遇到了很大的困難，他們并沒有真正認識到上ERP，要改過去的很多東西，工作習慣、數(shù)據(jù)的標準化、規(guī)范化、對業(yè)務流程的梳理和改造落后的流程等等。
    在這個階段，SAP的顧問和聯(lián)想項目組做了大量的培訓工作，王曉巖出任項目總監(jiān)，調(diào)動了業(yè)務負責人直接參與項目，扭轉(zhuǎn)了項目前期的被動局面。由于認識的提高和業(yè)務骨干的加入，使得項目進展加快，在聯(lián)想的實際業(yè)務流程基礎(chǔ)上，順利地完成了業(yè)務流程的再造和構(gòu)建。
    到1999年的12月31日，聯(lián)想ERP項目宣告進入實施的最后階段倒計時，所有的業(yè)務同時停止，新的ERP系統(tǒng)開始數(shù)據(jù)初始化和數(shù)據(jù)上線。經(jīng)過五個晝夜的緊張奮戰(zhàn)，到2000年1月5日凌晨，項目組完成了所有的數(shù)據(jù)倒入工作。上午9點鐘，聯(lián)想ERP項目正式上線，勝利地完成了國內(nèi)最全面、最復雜的ERP系統(tǒng)實施。
    聯(lián)想ERP項目實施的另一大困難在于業(yè)務流程重組和業(yè)務梳理比如銷售，過去銷售人員和銷售渠道之間形成了默契，在必要的時候可以不按常規(guī)操作，但ERP要求企業(yè)所有運作環(huán)節(jié)必須和財務緊密聯(lián)系，每一筆交易都實時反饋到財務，所有運作流程必須公開、透明，并且對照行業(yè)最佳實踐進行調(diào)整。
    另一方面，聯(lián)想在1991年以后采用了許多局部功能的信息化軟件，其中有很大一部分是聯(lián)想自己的開發(fā)部門自行開發(fā)利用的，如進銷存、庫房管理軟件，表面上看，聯(lián)想當時的信息化程度較高，擁有國內(nèi)最好的信息化基礎(chǔ)，然而也正因為如此，聯(lián)想的一些過去的業(yè)務流程與習慣才更難于統(tǒng)一起來，每一個部門都習慣了已有的管理軟件，離開統(tǒng)一的業(yè)務流程構(gòu)建和標準化的模塊、數(shù)據(jù)接口，ERP的集成化、一體化就無從談起。
    實施SAP公司的R/3系統(tǒng)，推動了聯(lián)想?yún)⒄招袠I(yè)最佳實踐，完成了對業(yè)務流程的梳理和再造,使聯(lián)想有一個變革的參照系，一個部分一個部分地建立企業(yè)的最佳業(yè)務流程,有力地推動了聯(lián)想電子商務的發(fā)展。
    聯(lián)想的ERP項目從一開始就瞄準了世界一流企業(yè)的管理水準，這也是聯(lián)想為什么毫無保留地選擇SAP作為自己的ERP系統(tǒng)的原因，不僅IBM、HP、微軟等全球IT巨頭采用的是SAP，在世界500強里更有80％以上的著名企業(yè)對SAP的R/3系統(tǒng)情有獨鐘。
    一副儒雅之氣的少帥楊元慶在聯(lián)想ERP項目勝利實施之后，露出了欣喜的笑容，“ERP體現(xiàn)的是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和管理哲理，是涉及技術(shù)和管理兩方面因素的極其復雜的系統(tǒng)工程，是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化的管理。僅僅投資購買了軟硬件設(shè)備，而沒有將這些先進理念通過信息系統(tǒng)的實施貫徹到企業(yè)經(jīng)營之中是無法真正實現(xiàn)ERP的價值的。”由于利用了SAP R/3系統(tǒng)提供的靈活的組織結(jié)構(gòu)定義，聯(lián)想對企業(yè)內(nèi)的各個部門與組織進行了多角度、全方位的定義。完整的企業(yè)組織模型構(gòu)架讓聯(lián)想可以從多個角度完成對各部門的分析和考核。其次，利用SAP R/3系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集中管理和共享功能，對業(yè)務運作過程中必需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以整理，達到了規(guī)范、標準、統(tǒng)一的目標。以集團內(nèi)部的物料管理為例，過去由于缺乏相應的技術(shù)保障手段，使得集團內(nèi)的物料編碼存在很多重碼現(xiàn)象，不僅增加了采購和生產(chǎn)過程中的工作量，也很容易出錯。聯(lián)想ERP系統(tǒng)上線后，物料編號從過去的24000縮減到20000以下，減少了近25％的數(shù)據(jù)冗余量，避免了出錯的可能。
    通過對企業(yè)業(yè)務流程的梳理和再造，信息得以準確、實時、集成化地采集和記錄，實現(xiàn)了業(yè)務過程的實時、全程控制。另外，SAP R/3系統(tǒng)還具有信用管理和風險控制、開放式信息倉庫等強大的功能。過去需要70個人20天才能完成的財務結(jié)賬工作，在使用SAP R/3系統(tǒng)后僅需要7個人1天的時間就可以完成，財務報表的處理時間也由原來的30天縮減為12天。
    伴隨著ERP系統(tǒng)的實施和成功上線，聯(lián)想內(nèi)部加深了對企業(yè)管理流程的認識，使業(yè)務流程的參與者了解每一個流程環(huán)節(jié)的目的和價值，逐步實現(xiàn)了企業(yè)向未來發(fā)展方向與管理模式的轉(zhuǎn)變。通過先進的SAP R/3信息化ERP企業(yè)管理平臺，聯(lián)想集團搭建起了一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的信息化平臺，極大地提高了企業(yè)效率和盈利能力，為聯(lián)想打造了與世界領(lǐng)先企業(yè)一爭短長的核心競爭力。