編者按：石油行業的上下游相關性是非常強烈的，在其成本構成中，采購絕對是一個重頭。為了開源節流，中國石油選擇實施了IBM的電子商務方案，實現了供應鏈管理(SCM），正式運行10個月后，累計實現網上交易額150億元，節約采購成本5%。
    2000年7月，中國石油天然氣股份有限公司董事會第六次會議原則同意開展電子商務
    2001年7月，“能源一號”網站開始試運行
    截止2002年11月底，在“能源一號”正式運行10個月后，累計實現交易額150億元
    預計到2005年，達到年交易額700億元。
    作為中國銷售額最大的公司之一，中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱“中國石油”）在經歷了重組上市等大范圍的產業調整之后，為了應對中國加入WTO后面臨的全球化競爭壓力，選擇了全面推廣電子商務的戰略，作為促進企業持續重組、加強管理、降低生產經營成本、增強市場競爭力的手段之一。
    電子商務 藍圖構想
    中油集團馬富才總經理說：“要把中國石油電子商務網站辦成中國一流的網站。”中國石油開展電子商務的總體思路就是采用世界上最先進的技術、管理和機制，統一規劃、分步實施、搭建B2B電子平臺，，從物資采購起步，逐步擴大到產品銷售和經營機制的轉變，促進公司效益的提高。總體目標就是創立和運營一個國際一流的、以中國石油天然氣行業為主要對象的企業對企業的電子交易平臺，以進一步促進中國石油業務流程的優化自動化，降低生產成本，提高公司的整體效益。　　
    中國石油根據公司的實際情況，確定了從物資采購入手開展電子商務的方案，因為這不僅可以從根本上解決在長期計劃經濟體制下和當前企業實行分散采購中普遍存在的種種弊端，增強物資采購的透明度，降低生產成本；同時還將促使企業進一步轉換經營機制，變革傳統的管理流程和管理方式，提升公司的價值，更好的兌現公司對投資者的承諾更好地兌現公司對投資者的承諾，增強公司在國際市場的競爭力。
    中國石油搭建的“能源一號”網站平臺將逐漸實現電子采購網站平臺具有電子采購、電子銷售和電子市場三大功能。中國石油還將開展電子商務列為業務計劃和考核指標，“2002年中國石油計劃實現電子采購金額100億元，節約采購成本5%，實現電子銷售金額85億元”。同時公司從實際出發，制定了電子商務發展的五年規劃，“預計采購以每年26%的速率遞增，2005年達到每年200億元采購額；預計銷售以每年85%速率遞增，2005年達到每年500億元銷售額。”中國石油計劃將“能源一號”建設成一個開放的、共享的平臺，逐漸向其他相關企業提供服務；，逐漸向中海油、中石化和中國化工開放；并在這個開放的基礎上，逐步和國際上一些大知名的能源行業平臺、石油石化行業平臺進行鏈接。
    “中國石油的電子商務工作要從供應鏈的采購端和銷售端入手，來實現對整個供應鏈的完善和改造，最終實現電子市場”，中國石油電子商務部副總經理李斌說。由于有了明確的目標、思路和方案，再加上公司領導和國家科技部、經貿委等各界的大力支持和重視，中國石油電子商務建設順利起航。
    慎重選擇 順利實施
    經過近6個月的慎重的考評，2001年4月，中國石油最終選擇了IBM作為整個B2B能源一號網B2B項目的服務提供商，并選擇了IBM的全球合作伙伴、B2B軟件的領導廠商Ariba作為項目的軟件供應商。
    之所以選擇IBM作為其服務提供商，中國石油有幾點考慮。首先，對于像中國石油這樣的中國特大型企業來說，其供應鏈管理的復雜程度可想而知。因此相對于選擇搭建系統所需的軟硬件來說，選擇一家經驗豐富的服務提供商就顯得尤為重要。IBM作為領先的信息技術提供商有著強大的項目實施和項目管理能力，所以獲得了中國石油的青睞。其次，在IBM自身發展的歷史上曾有通過實施電子采購達到開源節流、成功轉型的經歷，因此IBM有著大型公司實行B2B的切身經驗。第三，IBM全球豐富的案例資源，特別是IBM和Ariba在歐美國家已有的許多成功實施B2B的企業案例可以為中國石油的電子商務建設提供極具價值的參考。
    經過三個多月的緊張實施，2001年7月，“能源一號”網站如期開通。該系統主要具備電子采購、電子銷售和電子市場三大功能，也包括對供應商和客戶的管理。根據物資的不同分類和市場特性，電子采購系統分為目錄式采購、談價議價采購、網上招標采購和反向拍賣采購等四種功能模塊；電子銷售系統分為目錄式銷售、協商式銷售、競價式銷售和拍賣式銷售等四種功能模塊；電子市場為多家買方和多家賣方提供了目錄式交易、協商式交易、招投標交易、撮合式交易和拍賣等五種交易模式。
    平臺搭建完成之后，最繁重的工作重要的是推廣和應用。中國石油分別為中國石油用戶、物資供應商等組織多次培訓，培訓人數達累計達3300多人。同時還在網站上設計了推廣和培訓的欄目，將培訓的資料、推廣的手冊以及常見問題的解答等都放到了“能源一號”網站上。這些工作為“能源一號網”B2B系統的高效運行奠定了堅實的基礎。
    系統運行 成效卓現
    從2002年1月21日系統正式投入運行至11月底，已經實現網上交易額150億，其中電子采購交易額92億，電子銷售交易額58億。
    由于實行一級法人管理體制的中國石油實現了資金的集中管理，每年大約有500億元左右的采購工作量和2450多億元的銷售工作量，這意味著通過電子商務手段實現供應鏈的集中管理具備扎實的物質基礎。因此B2B模式既可以幫助企業實現供應鏈的整合，同時也解決了網站自身的發展問題。
    以石油專用管材的電子采購為例，由于實現了統一的批量采購，部分供應商已提出在保證產品質量的前提下，可以在國內市場優惠價格的基礎上再下浮5%－911%，僅此一項，中國石油每年就可以節省直接采購成本近2億元。
    實踐還表明電子采購不但極大地提高了談價議價的效率，也最大限度地避免了商業談判中影響最終結果的人為因素，給供應商施加無形壓力的同時，使采購方完全占據了談判的主動地位。
    談起西氣東輸管道項目的網上采購，李斌記憶猶新，“這是傳統商務和電子商務結合得比較成功的一個范例”。在項目的前期，由于當時不具備相應的技術手段，只能應用傳統的形式進行全球的招標，盡管先期的管理成本和效率都不盡如人意，但第一次評標的價格還是獲得了評委的認可。所以后來當他們想在網上進行第二次全球招標時，采購方就有疑慮，覺得第一次招標的結果是從全球18家經過優選的供應商里招標產生的，已經是比較令人滿意的價格了，上網招標能不能有效益？最后集團公司和股份公司的管理層還是下決心要試，結果是出乎意料的好。因為當時擔心幾家供應商知道自己有中標可能性之后會出現價格反彈的情況，所以當時采購項目組還設計了應對價格反彈的對策所以當時采購項目組還設計了相應的對策。結果在七個小時左右的在線實施的交易過程中，由于是全封閉的，幾家供應商之間沒有任何信息的交流，也不知道競爭對手的表現，結果就出現了一家供應商急于拿下定單而大幅度降價的情況，一下下降了20%，這個價格大大出乎采購項目組的預料，這也是傳統商務談判中根本不可能出現非常有利于采購方的情況。由于心中有了底線，接著又順利壓低了其他幾家的價格。最后通過對定單進行分割，使綜合成本下降了16.7%，直接節約了采購成本1.2億。僅此一項就等于把中國石油電子商務平臺建設的前期投資全部收回了。
    說起對該項目的評價，相關專業人士項目的主要負責人之一、IBM全球服務業務咨詢暨系統整合服務部邱磊認為，首先，“能源一號”網站是一個代表了國際一流水平的B2B平臺，它應用了國際上最先進的軟硬件設備，在架構設計、系統安全性及關鍵技術的突破等方面有突出表現；應用了領先的管理手段來控制實施過程；其次，它也代表了國內電子商務發展的最高水平，無論從規模、投資額還是交易額來說，“能源一號”都是目前國內最大的B2B網站。特別是它所具備的高安全性、高可用性、高靈活性和可擴展性，為它今后和銀行、物流企業等統一整合成為一個社會化平臺奠定了技術基礎。；第三是在項目進行過程中所體現的先進的項目實施模式，整個項目應用了領先的管理手段來控制實施過程，IBM將其在歐美其他發達國家的經驗成功地移植給中國企業，并開始發揮效益。
   
   
    管理創新 應對挑戰
   
    要想在加入WTO后激烈的市場競爭中求生存，求發展，效益最大化與低成本戰略是我國石油化工企業的必然選擇。“開源”和“節流”于是成為石油企業發展戰略的兩大主題。相對于開發油氣項目所需的3－5年周期來說，“節流”對石油企業近期的發展具有更為現實的意義。中國石油的總裁黃炎表示：“開展電子商務，對供應鏈業務系統進行整合，將是一個重要的發展舉措，根據國際大公司的經驗，開展電子商務可以削減成本5%－10%，主要是電子商務的實施，直接溝通了供應商、生產商和用戶，減少了中間環節，提高了效率。中國石油現在每年有500－600億元的基本建設投資，據測算，基本建設投資的其中60%－70%是用于物資采購，如果有200－300億元實施集中網上采購，按平均節約成本5%計算，所降低的成本是相當可觀的。”
    在利用信息技術節省成本、提高效益的同時，中國石油實施電子商務還有更深層的考慮。總裁黃炎在2001年底的一次電子商務工作會議上把企業的信息化提升到了體制創新和管理創新的高度：“為了提高中國石油管理的效率和效益，就必須堅持體制創新、管理創新，堅持對不符合新體制要求的那些粗放的、分散的、低效無效的管理模式進行改革和持續整合，使之符合上市后新體制的要求。中國石油開展電子商務對供應鏈系統進行業務整合，不僅僅是為了節省成本，更重要的是要將其納入新的體制，這是股份公司建立和完善新體制的一個非常重要的方面。”