不諳當(dāng)?shù)叵�費(fèi)文化不敵土生土長(zhǎng)的企業(yè)　　家樂(lè)福沃爾瑪相繼敗走韓國(guó)
    　　最近，韓國(guó)的流通界發(fā)生著一場(chǎng)大地震。素以資金雄厚、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)著稱(chēng)的家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際超市連鎖企業(yè)紛紛撤出韓國(guó)，轉(zhuǎn)向中國(guó)、越南等其他國(guó)家。“打敗”這些“恐龍企業(yè)”的正是韓國(guó)“土生土長(zhǎng)”的易買(mǎi)得、衣戀等自主品牌企業(yè)，而且這些企業(yè)還要在亞洲市場(chǎng)與家樂(lè)福等“巨頭”一爭(zhēng)高低。
    　　外國(guó)超市“敗興而去”
    　經(jīng)濟(jì)規(guī)模已經(jīng)進(jìn)入世界“前十”的韓國(guó)是亞洲國(guó)家中比較成熟的消費(fèi)市場(chǎng)，它的消費(fèi)水平和購(gòu)買(mǎi)力吸引著眾多的跨國(guó)企業(yè)爭(zhēng)相進(jìn)入。而韓國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)又是非常“挑剔”的，消費(fèi)文化完全不同于西方，這使沃爾瑪、家樂(lè)福等跨國(guó)企業(yè)“乘興而來(lái)、敗興而去”。
    　　沃爾瑪和家樂(lè)福在韓國(guó)吃“敗仗”的原因是多方面的，而沒(méi)能理解和把握韓國(guó)文化和消費(fèi)者心理是最主要原因。
    　　韓國(guó)人買(mǎi)東西注重的是賣(mài)場(chǎng)的環(huán)境和享受，他們更愿意服務(wù)周到的“百貨店”式的服務(wù)。而外國(guó)超市一直堅(jiān)持大面積、大容量的“倉(cāng)儲(chǔ)”型，這不符合韓國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物心理。
    　　沃爾瑪和家樂(lè)福在“地段競(jìng)爭(zhēng)”中也犯了判斷錯(cuò)誤。它們的賣(mài)場(chǎng)雖然面積大、商品多，但其數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于韓國(guó)的連鎖超市。沃爾瑪在首爾只有一家店，在地方城市的店鋪也大多在市郊等非商業(yè)區(qū)里。而韓國(guó)的連鎖超市講究消費(fèi)者的“接近性”，更講究形成消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)。
    　　“經(jīng)營(yíng)本地化”的努力不夠也是外國(guó)超市的“失策”之一。從進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始，家樂(lè)福的CEO一直是本社派的法國(guó)人，甚至絕大多數(shù)賣(mài)場(chǎng)的支店長(zhǎng)也是法國(guó)人。在瞬息萬(wàn)變的商場(chǎng)中，這阻礙了企業(yè)的“快速反應(yīng)”和企業(yè)內(nèi)部的溝通和團(tuán)結(jié)。
    　　本土企業(yè)“吃透”消費(fèi)者心理
    　　韓國(guó)本土連鎖超市與沃爾瑪、家樂(lè)福等比起來(lái)有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。它的網(wǎng)點(diǎn)更多、服務(wù)更周到、把握顧客心理更細(xì)致。
    　　截至2005年底，號(hào)稱(chēng)韓國(guó)第一連鎖超市的“易買(mǎi)得”在全國(guó)擁有76個(gè)賣(mài)場(chǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于家樂(lè)福的31個(gè)和沃爾瑪?shù)?6個(gè)。它的服務(wù)更像“百貨店”式的，使顧客有賓至如歸的感覺(jué)。在裝潢上，韓國(guó)超市強(qiáng)調(diào)溫馨和和諧的氛圍，盡量減少“倉(cāng)儲(chǔ)型”超市的“距離感”和“空曠感”。
    　　韓國(guó)超市更下功夫的是時(shí)時(shí)把握顧客的消費(fèi)心理變化。比如，家樂(lè)福等外國(guó)超市賣(mài)大蔥的時(shí)候是收拾干凈的，但是韓國(guó)超市就賣(mài)帶泥的，顯示出這是韓國(guó)產(chǎn)品，而且是新鮮的。消費(fèi)者能夠在超市里輕松買(mǎi)到“金川洋蔥”、“海南白薯”等韓國(guó)的品牌農(nóng)產(chǎn)品，也是韓國(guó)超市的銷(xiāo)售戰(zhàn)略帶來(lái)的“成果”。
    　　“一切為顧客著想，向顧客看齊”是韓國(guó)型超市的成功經(jīng)驗(yàn)之一。面臨外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，韓國(guó)超市首先從“細(xì)微處”做起。比如，大大降低原來(lái)5－6米高的貨架，真正達(dá)到“觸手可及”。而提高照明亮度、商品擺放更加合理和有趣也取得了意想不到的效果。其次，擺脫了單純的“賣(mài)東西”方式，超市內(nèi)設(shè)美容院、藥店、餐廳、咖啡店等更多的便利設(shè)施，逐漸吸引了各類(lèi)人群。而設(shè)立顧客滿(mǎn)足中心，制定100％保證退換商品制度也是韓國(guó)超市率先實(shí)行的。
    　　易買(mǎi)得的口號(hào)是“每天都賣(mài)最低價(jià)”。能做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)就是它擁有的大規(guī)模的物流中心。現(xiàn)在，易買(mǎi)得的物流中心和其運(yùn)作方式已經(jīng)成為外國(guó)連鎖超市企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)的“樣板”。
    　　不久前，韓國(guó)媒體分析的“韓國(guó)超市十大成功原因”中的第一條就是迅速擴(kuò)大賣(mài)場(chǎng)，強(qiáng)占市場(chǎng)；而第二條是“每天都賣(mài)最低價(jià)”，吸引更多顧客。韓國(guó)型購(gòu)物環(huán)境、滿(mǎn)足顧客一切要求、不斷推出“國(guó)內(nèi)首次”、“超市首次”等推銷(xiāo)方式也屬于成功原因。
    　　沃爾瑪走了，家樂(lè)福也撤了，接手它的韓國(guó)企業(yè)要對(duì)它做“大手術(shù)”，讓它變成“韓式大超市”。而在韓國(guó)市場(chǎng)打敗“恐龍”的易買(mǎi)得等韓國(guó)連鎖超市的下一個(gè)目標(biāo)轉(zhuǎn)向了中國(guó)等發(fā)展?jié)摿�巨大的海外市�?chǎng)。它們與沃爾瑪?shù)仁澜缰�名連鎖超市的第二輪競(jìng)爭(zhēng)將要開(kāi)始。