塑身為產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和渠道經(jīng)營(yíng)雙成功的企業(yè)典范后，宜家需要考慮的是如何在中國(guó)更快的擴(kuò)張。進(jìn)入中國(guó)8年，一向穩(wěn)健的全球家居業(yè)巨頭宜家（IKEA）開(kāi)始耐不住寂寞了。
    12月1日，總投資7000萬(wàn)歐元、占地26萬(wàn)平方米的宜家物流分撥中心在上海松江啟動(dòng)。宜家集團(tuán)全球總裁兼CEO安德斯•代爾維格（Anders Dahlvig）在啟動(dòng)儀式上顯得雄心勃勃：“上海物流中心的成立是宜家在中國(guó)乃至亞太區(qū)擴(kuò)張的必要準(zhǔn)備。”
    這是繼2005年10月宜家家居廣州店開(kāi)業(yè)以來(lái)，宜家在中國(guó)的又一次重要發(fā)力。而在宜家亞太區(qū)總裁杜福延（Ian Duffy）看來(lái)，與宜家集團(tuán)2005財(cái)政年度148億歐元的銷(xiāo)售額相比，宜家在中國(guó)僅有10億元人民幣的營(yíng)業(yè)額只能算是個(gè)“小孩子”。盡管如此，他對(duì)中國(guó)這個(gè)宜家目前最大的采購(gòu)國(guó)還是充滿(mǎn)信心和期待，“中國(guó)的市場(chǎng)成長(zhǎng)空間很大！”
    反其道而行
    “宜家家居反其道而行”——這是世界著名的戰(zhàn)略大師邁克爾•波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中對(duì)宜家獨(dú)特戰(zhàn)略定位的最生動(dòng)詮釋。
    而勇于扛起“反其道而行”大旗的人，便是宜家的創(chuàng)始人英格瓦•坎普拉德（Ingvar Kamprad）。在他1976年所著的《一個(gè)家具商的信仰》中，“我們不得不與眾不同”顯得格外耀眼。
    1943年，坎普拉德做出了一個(gè)決定：注冊(cè)一家自己的公司。而根據(jù)瑞典的法律規(guī)定，只有年滿(mǎn)18歲者才有此資格。為此，他求助于父親，最終父親送給他一份畢業(yè)禮物——幫助他創(chuàng)建自己的公司——IKEA。
    宜家起初銷(xiāo)售的并不僅僅是家居，坎普拉德能夠想到的任何低價(jià)格產(chǎn)品都是銷(xiāo)售的對(duì)象：鋼筆、皮夾子、畫(huà)框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍等等。直到1952年，當(dāng)坎普拉德看到瑞典國(guó)內(nèi)的家居業(yè)紛紛朝著奢華設(shè)計(jì)和高價(jià)位進(jìn)軍時(shí)，他決定以低價(jià)格來(lái)挑戰(zhàn)這種浪潮。為此，他清倉(cāng)處理了自己銷(xiāo)售的各種雜貨，以便集中精力從事低價(jià)位的家具經(jīng)營(yíng)。
    但是，開(kāi)創(chuàng)宜家家居時(shí)代并非易事。因?yàn)楫?dāng)時(shí)瑞典國(guó)內(nèi)家具業(yè)市場(chǎng)幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，它們借助相互間的訂貨合同，實(shí)質(zhì)上排除了任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入家具行業(yè)的可能。所以，如果按照當(dāng)時(shí)的游戲規(guī)則，宜家真的是兇多吉少。
    盡管如此，坎普拉德并沒(méi)有理睬卡特爾的游戲規(guī)則，而是另辟蹊徑以家具制造商身份直接賣(mài)家具給消費(fèi)者，同時(shí)又以零售商身份直接向獨(dú)立生產(chǎn)廠(chǎng)家采購(gòu)家具。這種融制造商和零售商于一體的經(jīng)營(yíng)方式，大大降低了家具產(chǎn)品的終端價(jià)格，深受消費(fèi)者歡迎，也圓了坎普拉德的低價(jià)夢(mèng)想。
    然而，宜家此舉卻觸動(dòng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的既得利益，激怒了這些仍不習(xí)慣新游戲規(guī)則的同行們，他們很快便聯(lián)起手來(lái)抵制宜家，家具行會(huì)甚至宣布禁止宜家在家具展上直接展銷(xiāo)家具。處于強(qiáng)壓之下的坎普拉德并沒(méi)有退卻，他找了一間被廢棄的舊廠(chǎng)房，并把它改造成第一個(gè)宜家倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)把該倉(cāng)庫(kù)用于家具展廳。第一個(gè)“宜家專(zhuān)賣(mài)店”就此在夾縫中被催生出來(lái)，周?chē)�的居民們抵擋不住低價(jià)誘惑，購(gòu)買(mǎi)者甚至排起隊(duì)來(lái)。
    坎普拉德亮出的這一招顯然讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們難以招架。他們變本加厲，繼續(xù)聯(lián)手?jǐn)D壓宜家，拒絕向宜家銷(xiāo)售家具，打擊那些敢于向宜家提供商品的制造商，這再次把宜家逼到了懸崖邊上。
    好在坎普拉德能夠冷靜面對(duì)艱難時(shí)世，這也促成他做出了人生最富意義的決策——走出國(guó)門(mén)。1961年，坎普拉德揣著公司設(shè)計(jì)的圖紙，跑到當(dāng)時(shí)還信奉共產(chǎn)主義的波蘭尋找機(jī)會(huì)，并與波蘭的低成本家具生產(chǎn)廠(chǎng)家建立了良好的關(guān)系。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合，宜家不僅與這家波蘭家具廠(chǎng)保持買(mǎi)賣(mài)合同關(guān)系，而且還幫助對(duì)方建立起現(xiàn)代化的生產(chǎn)體系。可以說(shuō)，坎普拉德的波蘭之行，不僅緩解了貨源危機(jī)，而且成功催生了宜家第一家海外生產(chǎn)基地，這為宜家進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)了一個(gè)好頭。
    兩年后，宜家便在挪威奧斯陸開(kāi)了瑞典以外的第一個(gè)分店，而后很快便轉(zhuǎn)戰(zhàn)丹麥和瑞士等歐洲國(guó)家。1974年，當(dāng)宜家進(jìn)軍當(dāng)時(shí)全球最大的德國(guó)家具市場(chǎng)后，其全球化的步伐也進(jìn)一步加快，直至1985年以后成功打入美國(guó)和英國(guó)市場(chǎng)。
    掌控上游
    走進(jìn)宜家家居大賣(mài)場(chǎng)，你一定會(huì)被這些被冠以人性化的名字所吸引：阿格爾地毯、弗雷亞窗簾、卡蘭達(dá)沙發(fā)、畢利書(shū)柜、布拉納儲(chǔ)物盒……這些名字并非隨意的文字游戲，而是遵循著不同的規(guī)定：棉紡產(chǎn)品和窗簾通常取女孩兒的名字，地毯以丹麥的地名命名，沙發(fā)則以瑞典的地名來(lái)稱(chēng)呼……
    如今，宜家提供的上萬(wàn)種商品都擁有自己的名字，而這些獨(dú)特的商品命名主要是出自于宜家的設(shè)計(jì)中心——IKEA of Sweden（IOS）。該設(shè)計(jì)中心位于瑞典小鎮(zhèn)阿姆霍特，其首要職能便是負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)宜家產(chǎn)品系列，整個(gè)工作的基本思想是低價(jià)位，讓設(shè)計(jì)精良、實(shí)用性強(qiáng)的家居產(chǎn)品為人人所有。
    宜家自己設(shè)計(jì)家具始于1955年，但促成此舉的真正原因卻很有諷刺意味。因?yàn)楫?dāng)時(shí)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力使得供應(yīng)商停止向宜家供貨，宜家不得不開(kāi)始自己設(shè)計(jì)家具，這實(shí)際上為以后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。宜家自己設(shè)計(jì)的家具很有創(chuàng)意，功能得到改善，而且價(jià)格較低。
    據(jù)悉，宜家的產(chǎn)品品種差不多有10000個(gè)，基本上每年淘汰2000個(gè)，同時(shí)又增加2000個(gè)新產(chǎn)品。所有的宜家產(chǎn)品均出自宜家自己的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。宜家設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)共約100人，由來(lái)自7-8個(gè)國(guó)家的十幾位常任設(shè)計(jì)師、數(shù)位實(shí)習(xí)設(shè)計(jì)師及70多位自由設(shè)計(jì)師組成。
    宜家與自由設(shè)計(jì)師保持密切的合作。在自由設(shè)計(jì)師中，差不多有一半的人是專(zhuān)門(mén)為宜家做設(shè)計(jì)的。通常情況下，宜家挑選設(shè)計(jì)師的過(guò)程首先是尋找實(shí)習(xí)設(shè)計(jì)師。實(shí)習(xí)結(jié)束后，宜家會(huì)聘任其中的一部分為自由設(shè)計(jì)師，有的就直接留下作為正式設(shè)計(jì)師。
    坎普拉德給宜家設(shè)定了一個(gè)獨(dú)特的策略，采用“一體化品牌”模式的品牌，即擁有品牌、設(shè)計(jì)及銷(xiāo)售渠道。所以，他非常重視設(shè)計(jì)中心的工作，多年的征戰(zhàn)讓他相信，只有堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并且擁有專(zhuān)利，自己才可以真實(shí)地控制產(chǎn)品成本，取得最初定價(jià)權(quán)，并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游。為此，他倡導(dǎo)“同樣價(jià)格的產(chǎn)品誰(shuí)的設(shè)計(jì)成本更低”的設(shè)計(jì)理念，因而設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)中競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)常常集中在是否少用一個(gè)螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)地利用一根鐵棍上。
    除此之外，宜家的研發(fā)體制也非常獨(dú)特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。采用“模塊”式家具設(shè)計(jì)方法，不僅設(shè)計(jì)的成本得以降低，而且因?yàn)榇笠?guī)模生產(chǎn)而使得產(chǎn)品的成本也能得到降低。難怪業(yè)內(nèi)人士盛贊IKEA是惟一能深刻理解“簡(jiǎn)單即美”的機(jī)構(gòu)——用“簡(jiǎn)單”來(lái)降低顧客讓渡成本，用“美”來(lái)提高顧客讓渡價(jià)值。
    有了這支高水平的研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)作為支撐，接下來(lái)便要看宜家采購(gòu)部門(mén)的本領(lǐng)了。
    據(jù)宜家中國(guó)采購(gòu)部負(fù)責(zé)人介紹，所有的宜家產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后，設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)就會(huì)同宜家在全球33個(gè)國(guó)家設(shè)立的43家貿(mào)易服務(wù)公司坐到一起，共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低、保證質(zhì)量和環(huán)保的情況下供應(yīng)這些產(chǎn)品。
    值得一提的是，宜家設(shè)計(jì)中心推出的每一款產(chǎn)品都有明確的消費(fèi)群定位，于是便有了“從價(jià)格標(biāo)簽開(kāi)始設(shè)計(jì)”的說(shuō)法。這樣，關(guān)于某種特定商品的價(jià)格往往要據(jù)目標(biāo)顧客的經(jīng)濟(jì)能力而非產(chǎn)品的成本來(lái)決定。這樣，在確定預(yù)期的市場(chǎng)價(jià)格之后，采購(gòu)部才開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。這時(shí)，宜家分布在全球55個(gè)國(guó)家的1500多家供應(yīng)商便會(huì)展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，得分高的供應(yīng)商將得到“繡球”。這一點(diǎn)，宜家自己控股的制造商也是一視同仁。
    近5年來(lái)，宜家的全球采購(gòu)重心明顯傾向于發(fā)展中國(guó)家，而來(lái)自中國(guó)的供應(yīng)商也日益受到重視。數(shù)據(jù)顯示，目前宜家全球采購(gòu)前5位的國(guó)家分別是中國(guó)、波蘭、瑞典、意大利和德國(guó)。據(jù)宜家中國(guó)采購(gòu)部人士透露，為了有效管理370多家中國(guó)供應(yīng)商，宜家也是頗費(fèi)心思，在哈爾濱、上海、成都、蛇口等地設(shè)立了7個(gè)采購(gòu)中心。
    與此同時(shí)，自2001年以來(lái)，中國(guó)在宜家全球采購(gòu)中所占的份額日益上升，從2001年的14%升至目前的超過(guò)20%。宜家亞太區(qū)總裁杜福延也明確表示，未來(lái)三年內(nèi)宜家在中國(guó)的采購(gòu)額將從目前的每年10億美元提高到20億美元，“屆時(shí)中國(guó)也將占據(jù)宜家全球采購(gòu)的半壁江山。”
    銷(xiāo)售夢(mèng)想而非產(chǎn)品
    2005年9月，《商業(yè)周刊》和Interbrand公司聯(lián)合推出的“全球最佳品牌”榜上，宜家以78.17億美元的品牌價(jià)值排名42位，而在此前，宜家已經(jīng)連續(xù)三年位居“全球最佳品牌”的前50名。
    不過(guò)，令人難以置信的是，宜家極少把錢(qián)砸在廣告上。這也許是坎普拉德給宜家所設(shè)定的銷(xiāo)售理念的最好例證——“我們銷(xiāo)售的是夢(mèng)想而非產(chǎn)品！”
    坎普拉德努力讓顧客去體會(huì)在宜家購(gòu)物是件快樂(lè)的事：在樣板間里尋找房間布置的妙方，在家居用品賣(mài)場(chǎng)里挑選各種各樣的小件日用品，在宜家餐廳里邊享用美食，邊作購(gòu)物決定，最后在自選倉(cāng)庫(kù)提取大件的家具……而這一過(guò)程只需90分鐘便可搞定。
    在宜家商場(chǎng)入口處，你可以發(fā)現(xiàn)鉛筆、米尺、購(gòu)物指南以及黃色購(gòu)物袋等多種方便的購(gòu)物工具，走進(jìn)宜家商場(chǎng)，更是讓人發(fā)覺(jué)仿佛置身于一個(gè)大型的家居展館，你可以親自體驗(yàn)各種商品。雖然商場(chǎng)里有穿著藍(lán)、黃、灰三種不同顏色工作服的宜家工作人員穿梭著，但他們絕不會(huì)輕易破壞你的自選式購(gòu)物方式，這一切也許會(huì)讓人有點(diǎn)不適應(yīng)。更有意思的是，商品大多采用平板包裝，非常節(jié)約空間，顧客通過(guò)自己提貨和自己組裝家具，也大大節(jié)省了成本。
    而平板包裝早在1956年便開(kāi)始在宜家推行了。當(dāng)時(shí)，宜家的一位員工突發(fā)靈感，決定把桌腿卸掉，這樣可以把它裝到汽車(chē)內(nèi)，而且還可避免運(yùn)輸過(guò)程中的損壞。從那時(shí)起，他們便開(kāi)始在設(shè)計(jì)時(shí)考慮平板包裝的問(wèn)題。而對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，這意味著產(chǎn)品價(jià)格更低，而且能夠方便地將貨品運(yùn)送回家。
    在宜家的銷(xiāo)售策略中，另一大主力便是宜家目錄冊(cè)。這份誕生于1951年的小冊(cè)子，帶有明顯的郵購(gòu)色彩，但坎普拉德卻把它視為新生活的布道者。這些目錄上會(huì)詳細(xì)列出產(chǎn)品的特點(diǎn)、價(jià)格和圖片。每年9月，宜家都會(huì)在全球同步向消費(fèi)者免費(fèi)發(fā)放下一年度的產(chǎn)品目錄冊(cè)。由于宜家的賣(mài)場(chǎng)分布在不同的國(guó)度，所以需要使用23種語(yǔ)言共52個(gè)版本。2005年，宜家目錄冊(cè)共發(fā)行1.31億冊(cè)，其累計(jì)發(fā)行量?jī)叭怀�過(guò)了《圣經(jīng)》！
    在強(qiáng)有力的銷(xiāo)售策略背后，也離不開(kāi)對(duì)商品的合理調(diào)配與分撥。宜家貿(mào)易服務(wù)公司的采購(gòu)人員在下訂單的同時(shí)，還要和物流分撥中心的負(fù)責(zé)人一起來(lái)計(jì)算，以決定哪些產(chǎn)品在當(dāng)?shù)刂圃觳�銷(xiāo)售，哪些產(chǎn)品需要出口到海外的商店，最后這些商品將被運(yùn)送到全球各地的中央倉(cāng)庫(kù)和分銷(xiāo)中心。
    宜家中國(guó)區(qū)物流分撥總經(jīng)理喬恩（Jon Frauenfelder）告訴記者，宜家的整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)，主要是由宜家服務(wù)集團(tuán)來(lái)指揮：從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售記錄開(kāi)始，反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)，再到貿(mào)易機(jī)構(gòu)、代工生產(chǎn)商、物流公司、倉(cāng)儲(chǔ)中心，直至轉(zhuǎn)回到商店。“只有這樣，宜家的物流部門(mén)才能隨時(shí)清楚商店的貨物狀態(tài)。”
    另?yè)?jù)喬恩介紹，宜家此前在亞太地區(qū)共有兩個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，分別位于馬來(lái)西亞吉隆坡和中國(guó)上海外高橋保稅區(qū)。隨著宜家近年來(lái)在亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，這兩個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心面臨的壓力日趨明顯。“這就急需要新建物流中心來(lái)支援。”
    宜家集團(tuán)的一貫風(fēng)格是傾向于自建而非租用。所以，2004年10月，宜家總部決定斥資7000萬(wàn)歐元（約合人民幣8億元）在上海松江投建新的物流分撥中心。該中心距離上海市中心25公里，整個(gè)項(xiàng)目占地26萬(wàn)平方米，將分為三個(gè)階段建成兩座獨(dú)立的倉(cāng)庫(kù)。
    喬恩透露，新近投入使用的是第一座倉(cāng)庫(kù)，由兩座子倉(cāng)庫(kù)組成，總存儲(chǔ)能力為9.5萬(wàn)立方米，將主要承擔(dān)在華的宜家門(mén)店的貨物倉(cāng)儲(chǔ)及配送任務(wù)。而第二座倉(cāng)庫(kù)雖然占地面積小，但建成后倉(cāng)儲(chǔ)能力可以達(dá)到10.5萬(wàn)立方米。“第二座倉(cāng)庫(kù)主要定位為保稅倉(cāng)庫(kù)，主要承擔(dān)中國(guó)以外地區(qū)門(mén)店的貨物存儲(chǔ)。”喬恩向記者表示，第二座倉(cāng)庫(kù)主要將為即將開(kāi)業(yè)的日本6家門(mén)店提供服務(wù)。
    穩(wěn)步擴(kuò)張中國(guó)
    “最大采購(gòu)國(guó)和最重要的物流出口國(guó)。”這是杜福延對(duì)中國(guó)戰(zhàn)略任務(wù)的詮釋。然而，他同樣無(wú)法逃避“在宜家的大家庭內(nèi)，中國(guó)還是個(gè)小孩子”的事實(shí)，如此的反差不難看出其中的尷尬之處。
    同1973年便把全球采購(gòu)的觸角伸至中國(guó)比起來(lái)，宜家在中國(guó)開(kāi)店顯得姍姍來(lái)遲。1998年，宜家才在上海開(kāi)出其在中國(guó)的第1家店，這也是宜家在全球開(kāi)出的第149家店，從這個(gè)序號(hào)就不難看出中國(guó)在宜家版圖中的落伍。1999年，宜家全球第150家店落戶(hù)北京。
    就在大家以為宜家將在中國(guó)大張旗鼓之時(shí)，宜家又再次擺出顯得超乎穩(wěn)健的姿態(tài)。除了2003年在上海以新店替代老店之外，似乎在數(shù)量上并沒(méi)有大的突破。而與此同時(shí)，中國(guó)國(guó)內(nèi)的家居連鎖業(yè)卻是風(fēng)起云涌，除了百安居等國(guó)外巨頭也搶灘中國(guó)之外，中國(guó)本土的家居連鎖企業(yè)也毫不遜色，東方家園、曲美、貓王等一批風(fēng)格接近的家居零售企業(yè)也在瓜分市場(chǎng)。
    實(shí)際上，面對(duì)中國(guó)巨大的商機(jī)，宜家當(dāng)然不會(huì)視而不見(jiàn)。而之所以在中國(guó)遲遲未能開(kāi)出第3家門(mén)店，除了受制于其穩(wěn)健的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之外，更重要的是宜家面臨著前所未有的消費(fèi)者認(rèn)知和定位的考驗(yàn)——一向以平民姿態(tài)露面的宜家在中國(guó)消費(fèi)者看來(lái)卻是高高在上。
    這種由于國(guó)別經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異導(dǎo)致了消費(fèi)能力不同，讓宜家不得不優(yōu)先考慮時(shí)間成本和市場(chǎng)教育成本。盡管近5年來(lái)宜家在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額連續(xù)保持兩位數(shù)的高增長(zhǎng)，但是距離理想中的盈利目標(biāo)卻仍需假以時(shí)日。“我們正好可以利用這幾年時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。”從杜福延的話(huà)語(yǔ)中可以看出宜家的“將計(jì)就計(jì)”。
    所謂的戰(zhàn)略調(diào)整，在杜福延看來(lái)，“降價(jià)是最好的策略。”而只有降低成本才能有降價(jià)的空間。為此，宜家調(diào)動(dòng)了其整個(gè)供應(yīng)鏈的積極性。在原材料采購(gòu)戰(zhàn)略上，改變了原來(lái)在中國(guó)采購(gòu)半成品的做法，取而代之的是原材料的采購(gòu)，以此進(jìn)一步降低成本。同時(shí)加大了中國(guó)制造的比例，目前已經(jīng)有30%的宜家產(chǎn)品實(shí)行了在中國(guó)的本土制造與銷(xiāo)售。
    如今，杜福延最愿意向消費(fèi)者傳達(dá)的信息，便是宜家已經(jīng)在降價(jià)方面做得很用功了。在2005年8月底舉行的宜家2006年新產(chǎn)品目錄發(fā)布會(huì)上，他用心良苦地給在場(chǎng)的嘉賓們算起賬來(lái)：“在近年內(nèi)平均降價(jià)達(dá)到31%，巴格床用餐架：2000年89元、2006年29元；畢利書(shū)柜：2000年898元、2005年349元；安妮儲(chǔ)物組合：2001年342元、2005年129元……”
    最初同樣讓宜家感到難以招架的是，中國(guó)市場(chǎng)上的仿制者頗多，而且仿制者的售價(jià)比宜家更有優(yōu)勢(shì)。最終宜家總部決定，必須加快產(chǎn)品的更新設(shè)計(jì)，才能把跟隨者甩在背后；同時(shí)加快在中國(guó)的擴(kuò)張。杜福延充滿(mǎn)期待地告訴記者：“等中國(guó)開(kāi)了3-4家店時(shí)，我們就開(kāi)始盈利了！”
    所以，在中國(guó)的開(kāi)店計(jì)劃最近也開(kāi)始提速。2005年10月，宜家廣州店正式開(kāi)業(yè)。這樣，宜家在中國(guó)的三大主要城市北京、上海和廣州實(shí)現(xiàn)了同堂競(jìng)技。據(jù)宜家內(nèi)部的通訊資料表明，2006年，宜家將在成都開(kāi)出其在中國(guó)的第4家店；而2007年，宜家在中國(guó)的第5家店也將在深圳落子。而根據(jù)宜家集團(tuán)的規(guī)劃，到2010年時(shí)，宜家將在中國(guó)共開(kāi)出10家門(mén)店。
    為了支持在中國(guó)進(jìn)一步擴(kuò)張，上海的物流分撥中心將扮演著舉足輕重的角色。所以，此次投入使用的物流中心無(wú)論是硬件設(shè)施還是操作系統(tǒng)都是世界一流的。首次采用與歐洲同步的中心倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（ASTRO），該系統(tǒng)能大大提高物流分撥中心的進(jìn)出貨流量、存貨控制和數(shù)據(jù)完整性之間的信息傳達(dá)，從而提高整個(gè)分撥中心的運(yùn)作效率。喬恩說(shuō)：“以前沒(méi)有使用該系統(tǒng)時(shí)，門(mén)店和倉(cāng)庫(kù)的人員用對(duì)講機(jī)聯(lián)系溝通，如今門(mén)店的工作人員只需借助電腦就可清楚整個(gè)倉(cāng)庫(kù)的貨物信息。”
    不過(guò)，喬恩也坦言，“目前該物流中心面臨的最大問(wèn)題，便是操作人員的培訓(xùn)和操作的熟練程度。”由此看來(lái)，要實(shí)現(xiàn)與宜家中國(guó)擴(kuò)張計(jì)劃的完美舞步，還需要一段耐心的雕鑿期。