這是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字。
    雅芳在中國(guó)的營(yíng)運(yùn)成本，由2002年3月占銷售額的8%變成了如今的6%。
    這是一個(gè)不簡(jiǎn)單的信號(hào)。
    因?yàn)椋瑺I(yíng)運(yùn)成本整整下降2個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)銷售成本和制造成本幾乎沒有壓縮空間的化妝品行業(yè)而言，意味著什么？
    “品牌的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上已經(jīng)是銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)！”對(duì)于這個(gè)問題，張恒法溫和的語調(diào)頓時(shí)激越起來。身為雅芳中國(guó)區(qū)顧客服務(wù)部高級(jí)總監(jiān)的他，親身參與并策劃了雅芳的渠道變革之路。
    雅芳選擇的是一條先破后立之道，即徹底打碎其在中國(guó)原有的供應(yīng)鏈體系，再造一個(gè)新流程。
    十字路口
    雅芳在中國(guó)的發(fā)展之路，并非一帆風(fēng)順。
    1990年，雅芳進(jìn)入中國(guó)，成立了雅芳中國(guó)有限公司，總部設(shè)在廣州。當(dāng)時(shí)，憑著
    獨(dú)特的營(yíng)銷模式和經(jīng)營(yíng)理念，雅芳已發(fā)展成為全美500家最大的企業(yè)之一。這家以經(jīng)營(yíng)化妝品和護(hù)膚品為主的大型中外合資企業(yè)，在中國(guó)各城市建立了75個(gè)銷售分公司，并聘用了近兩萬名雅芳銷售小姐進(jìn)行門到門的直銷服務(wù)。
    然而，這種直銷模式在1998年我國(guó)政府大力打擊“非法傳銷”的背景下終止了。雅芳不得不尋找一條適合中國(guó)國(guó)情的本土化銷售道路。
    雅芳中國(guó)有限公司（簡(jiǎn)稱雅芳）的辦法是“兩條腿走路”，通過在商業(yè)街開設(shè)專賣店、在百貨商場(chǎng)和超市建立銷售專柜這兩種方式在中國(guó)迅速鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)。到2000年，雅芳在中國(guó)已經(jīng)有了5000多家專賣店，1600多個(gè)專柜及多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。
    雅芳的供應(yīng)鏈流程，也由“工廠倉(cāng)庫(kù)——各分公司倉(cāng)庫(kù)——雅芳小姐”變成“工廠倉(cāng)庫(kù)——各分公司倉(cāng)庫(kù)——經(jīng)銷商自提”。后者即雅芳通過長(zhǎng)途陸運(yùn)或空運(yùn)的方式，將貨物從廣州運(yùn)到全國(guó)75個(gè)分公司的倉(cāng)庫(kù)，然后由經(jīng)銷商到所屬區(qū)域的各個(gè)分公司提取貨物，并在專賣店或?qū)９裣蝾櫩统鍪邸?BR>    在新的供應(yīng)鏈模式下，雅芳向中國(guó)國(guó)內(nèi)銷售了近1000余種產(chǎn)品，2001年的銷售收入達(dá)到了８億元人民幣，然而這種銷售模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來。
    張恒法發(fā)現(xiàn)，隨著雅芳在中國(guó)銷售額的擴(kuò)大，各地倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存額也隨之增加。雅芳的調(diào)查結(jié)果表明，倉(cāng)庫(kù)分散以及信息不暢通，使貨物庫(kù)存的周轉(zhuǎn)天數(shù)越積越多，庫(kù)存額居高不下。此外，分散在各地75個(gè)大大小小的倉(cāng)庫(kù)，使得雅芳不得不投入大量的人力成本從事倉(cāng)儲(chǔ)、出納、打單等營(yíng)運(yùn)作業(yè)。顯然，這種以“分公司倉(cāng)庫(kù)”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。
    另一方面，物流不暢直接導(dǎo)致經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生偏移。有數(shù)據(jù)表明，從1999年2002年，雅芳經(jīng)銷商的流失率一度高達(dá)20%。有一個(gè)例子是，一位住在新疆南部和田地區(qū)的雅芳經(jīng)銷商，去位于烏魯木齊的雅芳分公司取貨，必須帶著錢，坐整整一天的火車到喀什，然后再轉(zhuǎn)坐12小時(shí)的汽車才能到達(dá)目的地，而這樣來回離店的時(shí)間差不多需要一個(gè)星期。這給經(jīng)銷商造成了很大困難并且浪費(fèi)了他們的銷售時(shí)間。而當(dāng)經(jīng)銷商
    的滿意度發(fā)生偏移時(shí)，將直接影響到雅芳對(duì)顧客服務(wù)品質(zhì)的承諾。
    就這樣，雅芳來到了一個(gè)十字路口。
    流程再造
    坐等只能待斃。
    面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，雅芳必須依托一個(gè)高效的供應(yīng)鏈體系來支撐成本控制、運(yùn)作效率、客戶服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。
    從2000年底開始，雅芳經(jīng)過將近一年的摸索、研究，決定通過重新整合物流來提
    高競(jìng)爭(zhēng)力。為此，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱DRM系統(tǒng)），并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業(yè)物流解決方案。雅芳稱這套方案稱為“直達(dá)配送”。
    在“直達(dá)配送”項(xiàng)目的腳本下，雅芳給自己設(shè)定了三個(gè)目標(biāo)：提升顧客滿意度、降低企業(yè)庫(kù)存量、信息流資金流的整合借助物流改革一步到位。
    這是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)重重的改革。成者，藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)；敗者，就此沒落。
    2000年10月，雅芳開始率先構(gòu)筑基于因特網(wǎng)的DRM系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織與龐大業(yè)務(wù)體系的在線管理。通過DRM系統(tǒng)，經(jīng)銷商可以在因特網(wǎng)上查詢產(chǎn)品信息，了解最新的市場(chǎng)促銷活動(dòng)。此外，借助DRM中的支付功能，經(jīng)銷商可以在網(wǎng)上訂購(gòu)產(chǎn)品，并通過銀行的網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)實(shí)行網(wǎng)上結(jié)算。
    為配合DRM系統(tǒng)的推廣，雅芳取消了原來在各分公司設(shè)立的七十五個(gè)大大小小的倉(cāng)庫(kù)，在北京、上海、廣州、重慶、沈陽、鄭州、西安、武漢這八個(gè)城市設(shè)立八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心。每個(gè)區(qū)域服務(wù)中心覆蓋相鄰省市的產(chǎn)品配送。雅芳生產(chǎn)線上的貨物直接從廣州運(yùn)輸并存放到八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心，各地經(jīng)銷商通過DRM系統(tǒng)直接向雅芳總部訂購(gòu)貨物，然后由總部將這些訂貨信息傳到區(qū)域服務(wù)中心，各中心根據(jù)經(jīng)銷商所定貨物，進(jìn)行包裝、分撿、驗(yàn)貨，然后，由第三方物流公司在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)送到經(jīng)銷商手中。目前，這種門對(duì)門的送貨服務(wù)在48小時(shí)內(nèi)的到達(dá)率已接近87%。
    此時(shí)，雅芳的供應(yīng)鏈體系轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮�廠生產(chǎn)——區(qū)域服務(wù)中心——送達(dá)經(jīng)銷商”模式。那位住在新疆南部和田地區(qū)的雅芳經(jīng)銷商，如今進(jìn)貨時(shí)，再也不需要長(zhǎng)途跋涉、肩扛手提了，只需要上因特網(wǎng)下訂單，在線通過銀行網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)付款，然后就可以等著第三方物流公司在72小時(shí)內(nèi)將貨物送到店里，最后在網(wǎng)上簽收就可以了。
    借力物流
    在雅芳流程再造的毅然舉措中，第三方物流企業(yè)扮演了舉足輕重的角色。
    相對(duì)于以前企業(yè)“大而全、小而全”的發(fā)展態(tài)勢(shì)，當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)立足于發(fā)揮自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為趨勢(shì)。在這種背景下，雅芳的決策層決定發(fā)揮自身的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)物流剝離出來交給第三方物流企業(yè)去做，通過供應(yīng)鏈的整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。
    雅芳把自身和第三方物流企業(yè)的合作關(guān)系定義為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這是一種尋求企業(yè)、物流提供商、經(jīng)銷商三方多贏的機(jī)制。
    根據(jù)調(diào)查，雅芳把全國(guó)劃分為八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心，每個(gè)區(qū)域?qū)ξ锪魈峁┥踢M(jìn)行獨(dú)立招標(biāo)。作為直達(dá)配送項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人之一，張恒法每天都會(huì)接待很多前來投標(biāo)的物流企業(yè)。張說，目前，企業(yè)物流最難解決的問題是“最后一公里”的問題。如果物流企業(yè)僅僅提供倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸，沒有做好末端配送這個(gè)環(huán)節(jié)，沒有參與整個(gè)企業(yè)從最前端到最末端的供應(yīng)鏈的全部過程，就不是真正意義上的第三方物流企業(yè)。
    雅芳謹(jǐn)記“穩(wěn)妥”二字，開始了對(duì)第三方物流企業(yè)的刪選，整個(gè)過程花費(fèi)了近八個(gè)月。對(duì)第三方物流企業(yè)的選擇，雅芳很看重經(jīng)驗(yàn)，比如現(xiàn)在合作的兩家物流企業(yè)都為DELL提供過“門到門”的配送服務(wù)；同時(shí)，雅芳也注重物流企業(yè)對(duì)物流的理解是否與己一致。目前，為雅芳的“直達(dá)配送”項(xiàng)目提供物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)有四家：中國(guó)郵政物流、大通國(guó)際運(yùn)輸有限公司、共速達(dá)和心盟物流運(yùn)輸。
    2002年3月份，雅芳在廣州率先開展“直達(dá)配送”項(xiàng)目的試點(diǎn)工作，計(jì)劃試驗(yàn)半年。在廣州試點(diǎn)的同時(shí)，其他分公司和經(jīng)銷商紛紛要求加快進(jìn)度，雅芳管理層決定盡快推展這項(xiàng)業(yè)務(wù)。于是，在“下面拉、上面壓”的態(tài)勢(shì)下，雅芳原本計(jì)劃花費(fèi)2年的“直達(dá)配送”項(xiàng)目全國(guó)推廣工作，歷時(shí)一年就提前完成。
    張恒法說，為了實(shí)現(xiàn)直達(dá)配送，雅芳額外投入很大一筆錢。因?yàn)閺膮^(qū)域服務(wù)中心到經(jīng)銷商的配送費(fèi)用是一筆很大的額外開支。
    然而，一切付出都是值得的，直達(dá)配送項(xiàng)目取得了顯著的效果。
    有一組數(shù)據(jù)表明，實(shí)行直達(dá)配送后，經(jīng)銷商的流失率降到了10%，而且這種流失更多的是受房屋租期等非經(jīng)銷商因素的影響。“直達(dá)配送”使雅芳經(jīng)銷商的小本生意輕松方便了許多，并有效提升了經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度和雅芳品牌的美譽(yù)度。
    第二個(gè)好處是，雅芳降低了租金和人員成本。以前每個(gè)分公司需要幾百平方米的倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存；以前75個(gè)分公司共有600個(gè)員工負(fù)責(zé)收費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)、管理、打單等營(yíng)運(yùn)工作，現(xiàn)在分公司只專注于市場(chǎng)開發(fā)和銷售業(yè)務(wù)，營(yíng)運(yùn)工作由八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心負(fù)責(zé)，員工數(shù)量銳減至192個(gè)人。短短一年間，雅芳的產(chǎn)品銷售量平均提高了45%，北京地區(qū)高達(dá)70%。
    此外，雅芳的庫(kù)存管理也取得了顯著的效益。產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和調(diào)撥從七十五個(gè)分公司集中到八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心，在訂單滿足率有效提升的同時(shí)，庫(kù)存水平持續(xù)下降。
    至此，雅芳的營(yíng)運(yùn)成本從8%降低到了6%，借力第三方物流企業(yè)為雅芳提供了第二個(gè)利潤(rùn)來源。而對(duì)廣大的第三方物流企業(yè)來說，企業(yè)直營(yíng)的銷售末端也將為他們提供廣闊的生存空間。