市場瞬息萬變，節(jié)奏越來越快。這是從事客車車廂生產(chǎn)的跨國企業(yè)Daexon公司的切身感受。
    “供應(yīng)鏈好象一根‘繩子’，把上下游廠商‘栓’在了一起”，在Daexon公司總裁Jim看來，“更重要的是，這根‘繩子’變得越來越‘緊’”。
    把供應(yīng)鏈比做“繩子”，的確十分形象；感覺到這根“繩子”越來越“緊”，預(yù)示著現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈，已經(jīng)與以往大不一樣。作為公司總裁，Jim在思考用什么方法來應(yīng)對“越來越緊的供應(yīng)鏈之‘繩’”。
    價格競爭，一去不返
    Jim記得，過去的大規(guī)模生產(chǎn)模式里，供應(yīng)鏈的說法只在生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)上，可以“看得見摸得著”。
    “那時候，由于采購批量大，一切都圍繞價格行事”，Jim回憶說。雖然鋼板、油漆、支架，這些材料有眾多的質(zhì)量標準，但價格仍然是關(guān)鍵的關(guān)鍵。
    關(guān)注價格的企業(yè)行為，不是哪一家能左右的�！澳菚r侯對相互之間的關(guān)系，就是這樣認識的”，Jim曾主持過無休止的價格談判和合同談判，有時候為了滿足競爭的需要，不得不在“交貨期”這樣一些指標上，“睜一只眼閉一只眼”。
    大規(guī)模制造掩蓋了價格競爭帶來的弊病。經(jīng)銷商大批囤積商品，給制造商造成了“市場繁榮”的假象，讓他們以為“還有不小的降價空間”。
    此外，形形色色的制造商也不遺余力地通過“開足馬力生產(chǎn)更多的產(chǎn)品”，以求通過“微薄的利潤累加”，獲得生存空間。
    但是，這種日子已經(jīng)一去不返了。
    繩子在拉“緊”
    從Daexon公司的財務(wù)報表上，可以明顯地感覺到資產(chǎn)流動的速度在加快。應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，比過去縮短了1/3，“這說明我們的材料供應(yīng)商，不能忍受太長的賬期了”，這是來自供應(yīng)鏈一端的壓力。
    另一端的“拉力”則顯示Daexon公司的生產(chǎn)節(jié)奏也在加快，“我們的庫存周轉(zhuǎn)率也在同步降低”，Jim對此是滿意的，這起碼說明Daexon公司的原材料，以更快的速度“轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品”。
    但是，這顯然不足以讓Jim高枕無憂。原因很簡單，“應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)似乎不力”，這是把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成銷售利潤的關(guān)鍵。
    大量應(yīng)收賬款，很可能讓一個從財務(wù)報表上看快速增長的企業(yè)“一夜猝死”，Jim很清楚這一點。
    公司財務(wù)報表揭示了資產(chǎn)流動背后，供應(yīng)鏈的張力給企業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)。
    Jim想知道，這個問題該如何解決？
    用“放大鏡”看問題
    Jim看待信息系統(tǒng)的觀點很獨特。“這好比用‘放大鏡’看問題”，Jim說。過去習(xí)以為常的做法，在“放大鏡”下面很快就“現(xiàn)了原形”。
    從結(jié)構(gòu)上說，企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計，實際上沒有考慮供應(yīng)鏈的影響。Jim這里指的是“建立在信息系統(tǒng)背景下的供應(yīng)鏈”。
    Daexon公司的生產(chǎn)模式還處于傳統(tǒng)的運作模式下。雖然有一些通過Internet往來的信息交換，但距離真正“動態(tài)、快速的市場反應(yīng)，差距還很大”。
    “如果企業(yè)內(nèi)部有部門主義傾向，這種傾向一定會在供應(yīng)鏈上‘傳播’開來”，Jim對此深有體會。
    比如應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的問題，如果讓財務(wù)部門或者讓采購部門、銷售部門去負責(zé)，總是無法得到其他部門的配合�！斑@種狀況有時候讓我們的合作伙伴也感到迷惑”，Jim發(fā)現(xiàn)，合作伙伴從自己企業(yè)內(nèi)部得到的信息有時候不一致，無形中延緩了他們作出決策的速度。
    更重要的是，這種供應(yīng)鏈格局很容易讓大家把眼睛盯在價格、數(shù)量，或者質(zhì)量這樣的要素上，而且是“每個部門只盯一個要素”，“大家的要求有時候是相互抵觸的”。
    Daexon公司和它的合作伙伴，都有自己的信息系統(tǒng)。但是，“顯然這些信息系統(tǒng)之間缺少更深入的整合”，Jim與他的合作伙伴有這樣共同的感受。這些信息系統(tǒng)，更多的時候是按照過去一貫的業(yè)務(wù)關(guān)系來運作的，并沒有發(fā)揮更多的作用。
    “這很難”，Jim坦率地承認，“這種跨越企業(yè)邊界的信息整合，需要更大的勇氣”。Jim所說的，代表了一大批試圖建立SCM系統(tǒng)的企業(yè)老總的心聲。
    如果沒有充分的信任和共識，企業(yè)之間的信息交流就只能停留在“消息傳遞”層面，而不是“信息與價值分享”層面。不過，要達到這一點，的確要付出巨大的努力。
    協(xié)作型競爭
    供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上發(fā)生的事情，在傳統(tǒng)企業(yè)之間充滿了“競爭”的意味。早期的觀點認為，供應(yīng)鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，它的主要功能是把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞給零售商和用戶。
    這樣一種關(guān)系，導(dǎo)致每個企業(yè)都有“自己的”供應(yīng)鏈流程，而且這些“內(nèi)部流程”是獨立運作的。這樣往往會造成企業(yè)間的目標沖突。
    信息系統(tǒng)的大量使用，使企業(yè)的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”有了向外擴充的可能。但是，這種擴充，需要協(xié)作型的“供應(yīng)鏈關(guān)系”做支撐。
    美國學(xué)者伊文斯（Evens）認為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的鏈”。這個定義雖然注意了供應(yīng)鏈的完整性，但有一個缺陷：沒有把供應(yīng)鏈之間的“協(xié)作”放在首位。
    近年來，以SCM為核心的供應(yīng)鏈整合概念，超越了供應(yīng)鏈功能擴張的需求，把企業(yè)之間的“協(xié)作關(guān)系”，擺到了決定供應(yīng)鏈價值實現(xiàn)的首要位置。
    通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 可以在更廣的范圍里拓展企業(yè)的運作模式。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。
    麥肯錫1998年發(fā)表的系列研究報告《協(xié)作型競爭：全球市場的戰(zhàn)略聯(lián)營與收購》（Collaborating to Compete：Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace，Joel Bleeke等編著），充分論證了這種變化。
    麥肯錫咨詢顧問Joel Bleeke和David Ernst認為，“對多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利己的競爭時代已經(jīng)結(jié)束。”
    他們的研究表明，很多跨國公司日漸明白，“為了競爭必須協(xié)作，以此取代損人利己的行為。這需要以與以往傳統(tǒng)競爭不同的標準來衡量成功�！�
    單純地為了爭奪供應(yīng)商資源而進行的競爭，往往會落在“價格戰(zhàn)”這種兩敗俱傷的結(jié)果上。這種情況下構(gòu)建的企業(yè)SCM系統(tǒng)，實際上形成了企業(yè)“妄自尊大”的自我封閉的系統(tǒng)。
    “協(xié)作型競爭”的概念，與我們通常所說的“做出更大的餅”很相象。但這畢竟不能停留在“僅僅是一種說法”的層面�！皡f(xié)作型競爭”需要認識到企業(yè)之間的信息分享，這是價值分享的前提。