通過重整供應鏈，在全球復印機市場上一直以老大自居的施樂希望借此走出悲情，重振雄風。
    去年下半年，剛上任的富士施樂株式會社社長有馬利男宣布，將其亞太區總部從新加坡正式遷往上海。同時，有馬利男還宣稱，“力爭在2005年前占據中國復印機市場的龍頭地位”。與豪言壯語相伴的，是富士施樂對中國市場的周密計劃，2003至2005年三年間，富士施樂將投資360億日元完善中國的銷售網絡，這包括向全國9大城市派遣直銷隊伍，在12個城市設立直銷售后服務網點。
    未來10年內中國將超過日本，成為僅次于美國的全球第二大復印機市場。面對這樣的契機，施樂這個跌入低谷的復印機巨人，在經過了一系列內部整合之后，自然不會放棄中國市場，從中國戰略上加緊布局，其下屬合資公司富士施樂的舉動充分說明了這一點。
    一場瘦身運動
    起源于美國的施樂公司對中國市場垂涎已久。這家富有傳奇經歷的公司在1998年之前一直保持著世界復印機市場的壟斷地位。在施樂很多人眼中，中國會在不久的將來成為第二個巴西，而且將比巴西發展得更穩健。因此施樂對中國市場寄予厚望。
    1996年1月，施樂公司將中國內地與香港的業務合二為一，成立施樂中國地區總部。新公司的總部設在香港，1998年遷至北京，2000年遷至上海，成為施樂中國區總部發展并實施在華業務的法律實體，施樂（中國）有限公司正式成立于1999年。
    1998年起，施樂公司開始走下坡路。這一年，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰。佳能、NEC以相當于施樂成本價的價格銷售產品，且能從中獲利。產品開發周期比施樂短50%，開發人員數目也少50%。
    施樂的市場份額從82%直線下降到35%，隨后開始經歷著最艱難的時期。大量優秀財務人員流失、市場份額減少、競爭加劇，高層管理人員不斷變動。再加上180億美元債務和風聲四起的“申請破產保護”流言，施樂的喉嚨被緊緊勒住了。
    為了擺脫困境，2000年10月，施樂推出了復興計劃，旨在把力量集中到主要業務上，把資金回籠作為首要任務，改革現金狀況，避免迫于債務壓力破產厄運，爭取讓施樂重新贏利。
    復興計劃的核心是出售約40億美元的資產，并通過開源節流減少10億美元開銷。為此，施樂將剔除在某些發展中國家的重復工業，產品機構轉向產品分銷模式，在制造業和供應鏈上削減至少2億美金的成本。在這份復興計劃中，年營業收入在2億美元以上的，在施樂總部的財務報告里只占1%，出售的資產包括施樂在富士施樂中所占的50%股份、施樂工程機系統，以及全球增長速度最快的施樂中國(包括中國香港)。
    供應鏈末端之痛
    2000年，施樂中國的增長率為50%，在中國大陸的市場還只覆蓋以北京、上海、廣州為中心的沿海地區。因此，對于施樂來說巨大的內地市場還沒有開發。
    在全球“節流”大業中，施樂全球子公司有2個明確的量化目標，客戶滿意服務度、庫存周轉率都要達標。
    為了達到降低50%的庫存，施樂中國總部從物流、財務等部門以及服務工程師共同組成了一個跨部門臨時小組。這不是一個容易的課題，對于當時的施樂中國而言，市場銷量正以50%左右的速度增長，按常規，庫存至少要上升20%，而眼下確要壓縮50%。
    任務壓下來，庫存縮減了，問題也來了。
    做直銷的施樂，最大的庫存就是零配件。按要求在指定時日內清掉庫存，面臨的問題是客戶服務響應速度。銷量最大的廣州市場首先告急。
    由于送貨時間一般都大于1天，維修工程師幾乎每天抱怨零備件送貨不及時，客戶投訴嚴重。當時廣州分公司的情形是，3個倉庫僅由1人管理，每月貨運票數達500—600 票，由于員工招聘也被凍結，物流管理也十分混亂。
    如何解決問題？施樂的鎩手锏依然是“物流外包”。
    時任施樂中國供應鏈負責人的王保華說：“經過調研，在廣州市內只要零備件在4小時內送達，客戶就不會抱怨，所以維修部希望將目標定為4小時。但通過對客戶群密集度和廣州市內交通的進一步分析，我認為我們完全可以做到2小時，并以此目標進行競標。”
    物流外包競標很快展開，參與競標的有APL、TNT、中集物流、快馬速遞、亞商在線及利豐儲運等。然而，要保證在2小時內送達，同時又必須控制合理的費用，競標結果不盡如人意。
    王保華建議競標者考慮使用一些更便捷的交通工具，如摩托車，利豐儲運欣喜地發現他們能在1小時內將貨送達指定地點，同時還有很大空間降低成本。
    王保華分析，因80%的客戶主要分布在白云、天河和海珠地區，利豐打算在天河區附近租倉庫，以摩托車為主汽車為輔進行配送，并以為基礎此擬定新方案和新報價，一舉脫穎而出贏得此標。
    外包合同簽定后，施樂關閉了白云、天河和海珠地區的三個倉庫，原來僅有的一名物流員工也從繁忙的日常工作中擺脫出來，被派往利豐駐廠辦公，監督、協調和管理3PL的日常運作。通過3PL，施樂在廣州的物流營運總成本減低了14%－20%，然而其服務時間卻由1天以上降低到2小時。
    王保華介紹，廣州分公司實現物流外包后, 施樂開始把主要資源集中于計劃和控制上，而把物流等輔助功能如倉庫管理和貨運，留給專業物流公司處理。施樂與利豐3PL合作從廣州拓展至深圳和上海。施樂在廣州的月運票量已上升至2000票/月，2小時送達率為98%，而施樂投入的物流管理人員仍為一人，且仍常駐利豐實地辦公。
    中國和印度是施樂在亞洲的兩個主要市場，亞太市場其他部分都已經被富士施樂分割了，這家公司是施樂和富士各占50%在日本成立的合資公司。盡管中國市場增長勢頭不錯，而且潛力巨大，但從全球市場的情勢分析，此舉已勢成騎虎。2000年12月14日，施樂公司對外正式宣布，將其設在中國的業務分支以5.5億美元的價格賣給“富士施樂”公司。出售施樂中國無疑等于將中國市場半壁江山拱手相讓，并且施樂對中國業務也不再具有直接操作的便利。
    開源節流
    如何實現在制造業和供應鏈上削減至少2億美金的成本？施樂制定了詳細的計劃，在全球同步推開。
    第一、 銷售、行政管理經費將降低6億美元。在北美和歐洲，繼續按行業進入市場，但要縮減行業和產品部門的日常開支。同時，縮小總部規模，將更多的資源投入銷售部門，降低一般管理費用。重新調整業務規模，加強戰略性的領域和地域，在非戰略性的地域和領域利用經銷商進行渠道銷售。
    第二、改善服務成本。取消全球服務人員機構，將工作重點轉移到公司運營上來。在這一點上施樂認為，在數字化辦公室，產品更加可靠，客戶會分辨哪些是他們愿意支付的服務。
    對服務進行重新定位，并重新確定服務規模，使服務與其價值匹配。
    向來把成本看得很重的施樂，大部分業務都采取外包，開源節流的思路運作得輕車熟路。施樂說：有些情況下，現場客服人員是服務的先遣部隊；在另外一些情況下，我們將更強調提供遠程服務和使用第三方服務，比如以服務代理的形式使用區域服務供應商。
    2001年，施樂公司與偉創力公司的資產轉讓同樣為施樂贏得了很多的機會。施樂公司總裁兼首席執行官Anne Mulcahy說：“與偉創力公司達成的協議將使我們極大地改善資產利用率，提高供應鏈的靈活性，節省運營成本以及獲得資產轉讓金，從而使我們重新界定公司在辦公設備制造領域里的經營策略。”
   
    這份轉讓協議包括價值約2.2億美元的財產出售。根據協議，施樂公司把它的辦公設備制造業務，包括在加拿大、巴西、墨西哥和馬來西亞等地工廠的制造設備和庫存，轉讓給偉創力公司，在這些工廠工作的大約3650名雇員預計也會納入偉創力公司麾下；偉創力公司將向施樂公司支付大約2.2億美元，并就其庫存、資產和設備的出售承擔一定的責任，此外，協議還包括一個為期5年的合同，合同規定由偉創力公司制造某些施樂品牌的辦公設備及配件。
    2002年，施樂大力進行的成本削減幫助施樂創造了19億美元的運營現金流，并在158億美元收入中創造了9100萬美元的凈收益。
    市場對于施樂公司償還213億美元債務的能力不再質疑。6月末，施樂公司通過發放股票、債券以及銀行融資36億美元。施樂現在的股價在11-12美元之間，自年初開始已經上漲40%。這表明，施樂公司的企業重整舉措已起到成效。
    但有評論人士認為，施樂公司成功的削減成本雖然使它能夠起死回生，但如何增加收入仍是當今和以后面臨的最大挑戰。
    整合之道
    琢磨一下會發現，整合供應鏈可以“瘦身”，更可以“強身”。不然，施樂不會苦研此道。1989年，施樂公司曾與一些美國電子公司進行了存貨水平的基準比較，這次評估向施樂高層揭示了施樂與領先企業的差距所在。由于存貨水平過高，大量資金沉淀在供應鏈中，如果想法壓縮這部分資金，就能給新產品的研發提供更多的資金支持。從評估中，施樂公司得出結論，造成高庫存的主要原因是部門間相互沖突的工作目標。
    接著，施樂各分公司的物流管理人員全部納入供應鏈部門，并將其命名為整合供應鏈(Integrated Supply Chain)，這個國際化的跨部門小組用來改善整個供應鏈的資產管理績效。作為一個“變革機構”，這個小組并非一個普通的職能機構，它需要參與一線機構正在進行的對提高顧客滿意度、削減物流成本和存貨的活動，以及每年例行的項目優化和改善。小組的使命是通過發展和實施整體戰略和業務流程，推動對物流管理和資產管理的優化。整個計劃首先匯集了各個業務單元在績效優化中取得的成就，這些成就有的是由業務單元內部完成的，有的是由世界各地的分公司得到的想法和靈感而完成的。通過理解各個業務單元內部的物流運作，物流與資產管理小組開始與供應鏈的各部分溝通，并且以“跨組織流程重組”的方式推動系統整合。
    “供應鏈流程改造”強化了這個國際小組的作用，負責存貨管理、訂單配送、制造及供應商管理等環節的工作人員都加入了跨部門小組，另外，產品設計、營銷、質量控制、財務和信息系統部門的人員也在小組之中。
    “跨職能小組”成了整個優化戰略的守護者與最直接的利益相關者。它使第一線的經理可以參與到戰略制訂中；在某個部門內業已證實可行的創意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個業務單元的優化項目符合公司的總體目標，不會被重復進行；從顧客的不滿意之處迅速得到改進；較復雜的績效指標得以簡化，以便操作人員控制；在歐洲和美洲，改善后的運輸系統解決了分批運輸的問題；充分的信息被傳到每個業務單元，鼓勵彼此之間存貨共享；資產回收利用的具體實踐也在各個業務單元之間得到了推廣。
    業務流程的深層目標也被分解，轉化為物流與存貨管理領域中每個環節的基本原則，為具體操作設定了框架。這些原則并非面向某個部門，而是面向具體的物流操作，所以它們的排列次序是非常重要的。
    首先，在供應鏈內部用統一的“產品語言”來定義顧客需要的產品或部件。其次，計劃的制訂過程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅動。再次，供應鏈部門被定義為整個公司業務的“整合者”。最后，強調對“資產流”進行管理，而非對“庫存”進行管理。
    通過與遠景目標的比較，所需的改變就十分明確了，不同產品的分銷渠道是不同的。
    零配件主要由技術服務人員使用，主要流向他們手中的配件儲備；消耗品不需要特別的搬運處理，主要通過電話營銷渠道向最終用戶提供；而設備，由于它們敏感的電子和機械部件，則需要特別的搬運處理。
    應用“整合”概念，施樂設計了一個理想化的設備供應鏈網絡：每個流程都應針對一類產品特別設計，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產品，如個人復印機、小型辦公用復印機和傳真復傳機應該被設計為安裝簡便，即插即用；高檔產品則100%按單制造，不需要額外的安裝和調試工作。
    要在顧客要求的時間內完成這項任務，同時又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價信息來替代昂貴的存貨。管理最難的改變在于將目標的實現轉化為公司內部實實在在的制度。轉變有幾個階段：最初的目標是說服每一個人，革新是有必要的，并讓所有的人都認同要產生的變化；第二階段是將這些理解和認同轉換成一種正面的印象，并開始試點進行革新工作；最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動變化的發生。為了能夠使革新有效地實施，必須讓每一個人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動地去回應變化。
    施樂正在以這樣的方法整合她的供應鏈。營銷經理和制造經理的績效評價指標中，加入“供應鏈中的總資產”這樣的新概念，這使得對他們職能性的評價轉換成了跨職能的綜合評價。供應鏈的總體存貨水平和總體顧客滿意度，也成了營銷經理、制造經理和研發經 理現在必須考慮的因素。
    下一步則要考慮，如何把物流成本分解到每個職能部門，從一體化供應鏈的角度系統性地考慮成本方面的問題。當企業進行各種各樣創先舉措時，都要有意識的貫穿供應鏈來整合活動，提高資產利用和降低成本，創造價格優勢。
    孔令嬌