王保華淡淡一笑，他此刻正沉浸在美景與回憶之間。妻子很了解他，“他這人很懶散，在家看書(shū)喜歡隨手亂放，還不準(zhǔn)別人碰，但是他想做的事情一定能做好。”
加入阿爾卡特剛巧兩年半了，這個(gè)月，他被正式委任為阿爾卡特亞太區(qū)總部的采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理總監(jiān)，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和管理阿爾卡特在亞太地區(qū)17個(gè)國(guó)家投資的32家企業(yè)的相關(guān)工作。第二天，他就要飛往馬來(lái)西亞，去實(shí)地考察那里的企業(yè)，為重組阿爾卡特亞太區(qū)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈做準(zhǔn)備。
語(yǔ)言只是一座橋梁
1984年，王保華畢業(yè)于上海國(guó)際商業(yè)學(xué)院英語(yǔ)系。社會(huì)的變遷總在一定程度上左右著個(gè)人。當(dāng)時(shí)的大學(xué)生就業(yè)還是國(guó)家分配制度，王保華被分到了某研究所人事科。
1987年底，美國(guó)施樂(lè)公司與中方合資成立上海施樂(lè)復(fù)印機(jī)有限公司，首次面對(duì)社會(huì)公開(kāi)征召員工。王保華順利接到施樂(lè)的錄取通知，并要求立即報(bào)到上班。“我是施樂(lè)在中國(guó)對(duì)外招聘的第一批中的第一個(gè)員工，現(xiàn)在我還記得我的工號(hào)是42號(hào)。”
正是因?yàn)閷I(yè)的原因，王保華才被施樂(lè)這么急切地錄用進(jìn)來(lái)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的翻譯人才稀缺，施樂(lè)合資公司的中外雙方，因?yàn)檎Z(yǔ)言障礙幾乎無(wú)法溝通。
王保華說(shuō)：“我喜歡迎接挑戰(zhàn)，不習(xí)慣因循守舊。”于是，他果斷地拋棄了鐵飯碗，進(jìn)入施樂(lè)成為改變他職業(yè)生涯的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
語(yǔ)言的優(yōu)勢(shì)在這里被充分體現(xiàn)出來(lái)，他成了中外方高層管理人員溝通的橋梁。1988年初夏，他隨同公司骨干到美國(guó)參觀培訓(xùn)，理所當(dāng)然成了全程翻譯。從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)制造，從工藝設(shè)計(jì)到工序優(yōu)化，從原材料采購(gòu)、加工到成品組裝，整個(gè)培訓(xùn)下來(lái)使他獲益匪淺，因?yàn)樗佑|到每一個(gè)技術(shù)管理環(huán)節(jié)。同時(shí)因?yàn)檎Z(yǔ)言的橋梁作用，使他能準(zhǔn)確了解各個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)，并傳遞給他人。王保華說(shuō)：“沒(méi)有任何一個(gè)崗位能像翻譯一樣時(shí)常穿梭于各個(gè)職能部門(mén)和各個(gè)關(guān)鍵崗位，只要你有心去積累知識(shí)，就一定會(huì)成為多面手，一個(gè)合適的管理者”。
后來(lái)，公司曾請(qǐng)施樂(lè)荷蘭公司的一位專家來(lái)中國(guó)做培訓(xùn)，也是王保華擔(dān)任翻譯。結(jié)束時(shí)這個(gè)荷蘭人說(shuō)：“在培訓(xùn)中，如果我看到王在翻譯的時(shí)候一有停頓，我就要考慮剛才是不是有地方說(shuō)錯(cuò)了。”
1年后，機(jī)會(huì)出現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)的外方總工程師喬•費(fèi)伯斯想建立一個(gè)新的部門(mén)——Configuration，王保華把它翻譯成“組態(tài)控制”。這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)全新的模塊管理模式，其部門(mén)管理者需要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的流程，以及采購(gòu)和制造部門(mén)都有一定的了解，可是在公司卻找不到一個(gè)對(duì)管理的每一環(huán)節(jié)都了解的經(jīng)理。最后，費(fèi)伯斯找到了王保華。
“你有兩個(gè)選擇，第一，繼續(xù)做你的翻譯；第二，來(lái)管理和領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門(mén)，回去考慮一下吧。”
王保華：“不用考慮了，我改行。”
十年施樂(lè)，十年樹(shù)人
從國(guó)企轉(zhuǎn)到外企，是王保華職業(yè)的第一次轉(zhuǎn)折；從翻譯改行做經(jīng)理，是第二次轉(zhuǎn)折，而且這次轉(zhuǎn)折使他在施樂(lè)一呆就是13年。在這13年時(shí)間里，他不斷給自己尋找挑戰(zhàn)，而他的職能范圍也隨之不斷擴(kuò)大。
上海施樂(lè)逐步壯大的翻譯團(tuán)隊(duì)自然而然歸到了他的名下。接下來(lái)，公司的資料中心，還有標(biāo)準(zhǔn)化組以及維修支持部門(mén)等相對(duì)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，也都由他一個(gè)人打理。“交到我手里的團(tuán)隊(duì)我一個(gè)都沒(méi)有丟失過(guò)。”在上海施樂(lè)8年左右時(shí)間里，王保華通過(guò)職能范圍的擴(kuò)張，證明了自己的能力。
1997年，施樂(lè)在上海建立了中國(guó)總部——施樂(lè)（中國(guó)）有限公司。當(dāng)時(shí)，新公司要組建一個(gè)供需部門(mén)，對(duì)外稱上海施樂(lè)實(shí)業(yè)有限公司，負(fù)責(zé)產(chǎn)品和備件的采購(gòu)和供應(yīng)，是施樂(lè)邁入中國(guó)市場(chǎng)的重要門(mén)戶。它在大家眼中就像是一個(gè)黑洞，因?yàn)闆](méi)有運(yùn)作的先例，所以在一團(tuán)模糊中看不到前景。剛開(kāi)始在施樂(lè)內(nèi)部招聘時(shí)，沒(méi)有一個(gè)人敢去。王保華的想法不一樣：“我認(rèn)為沒(méi)有被開(kāi)墾過(guò)的土地，發(fā)展?jié)摿Σ攀亲畲蟮摹！?/P>
他的判斷是正確的，從1997年加入新公司，他經(jīng)歷了一個(gè)從起步到騰飛的過(guò)程，從他所在部門(mén)名稱的變化也可以看出公司發(fā)展前景的廣闊。1997年，還叫供需部門(mén)，1998年改成供應(yīng)鏈部門(mén)，到1999年，變成了整合供應(yīng)鏈部門(mén)。
“發(fā)展到整合供應(yīng)鏈部門(mén)階段，我已經(jīng)有權(quán)利整合全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)、物流，以及相關(guān)的人力資源了，我們的管轄范圍甚至覆蓋了香港藍(lán)克施樂(lè)有限公司的整合供應(yīng)鏈部門(mén)。”王保華說(shuō)。
正當(dāng)他對(duì)手中所掌控的一切得心應(yīng)手的時(shí)候，施樂(lè)遭受了財(cái)務(wù)危機(jī)。1999年，施樂(lè)深陷墨西哥財(cái)務(wù)丑聞，股價(jià)一度跌破10美元，當(dāng)時(shí)沒(méi)有任何一家銀行愿意貸款給施樂(lè)。
這家世界500強(qiáng)企業(yè)一夜之間面臨破產(chǎn)危機(jī)，2000年總部向全球下達(dá)了一個(gè)死命令，所有庫(kù)存必須下降50％，這是幾乎不可能完成又必須完成的任務(wù)。中國(guó)施樂(lè)的銷售額每年都在以40％-50％的速度增長(zhǎng)，而要在這種情況下將庫(kù)存下降50％，沒(méi)有人相信會(huì)實(shí)現(xiàn)，包括王保華的老板。
然而在整合了供應(yīng)鏈資源以后，王保華有足夠的空間盡情施展身法。首先，他重組和控制計(jì)劃部門(mén)，實(shí)施中央統(tǒng)一計(jì)劃，加強(qiáng)計(jì)劃的集中性和準(zhǔn)確性，然后實(shí)施在統(tǒng)一計(jì)劃下的分別采購(gòu)和管理，通過(guò)集權(quán)和分治的有機(jī)結(jié)合避免牛鞭效應(yīng)。
第二招，為了減輕負(fù)擔(dān)，集中核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高工作效率, 他把能夠外包的部分全部外包。先是從廣州的倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始試點(diǎn)，逐步推廣出來(lái)。
最后一招似乎有點(diǎn)險(xiǎn)中求勝。王保華說(shuō)：“物流成本管理由于對(duì)費(fèi)用了解的空白，具有很大的虛假性，從而形成物流成本的冰山效應(yīng)。”為了提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，他要求對(duì)所有產(chǎn)品類型和銷售模式進(jìn)行分析并分類，同時(shí)也對(duì)客戶滿意度進(jìn)行了詳盡調(diào)查。原本所有產(chǎn)品都走海運(yùn)，但王保華一反常態(tài)，按照他的分類法，許多產(chǎn)品選擇了空運(yùn)。這一招讓他的運(yùn)輸經(jīng)理差點(diǎn)跌破眼鏡。空運(yùn)費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于海運(yùn)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也跑過(guò)來(lái)找他理論。但在王保華指出其中的利弊后，便不再有人反對(duì)了。
臨近年底，其他部門(mén)經(jīng)理都偷偷打電話給王保華，詢問(wèn)他的庫(kù)存情況。因?yàn)槊總�(gè)人的年終獎(jiǎng)都要和公司目標(biāo)掛鉤，如果王保華完不成任務(wù)，其他人的紅包都會(huì)受影響。
結(jié)果是他做到了，從當(dāng)年3月份接到命令到年底共9個(gè)月，王保華把中國(guó)和香港施樂(lè)的庫(kù)存下降了51％，而當(dāng)年中國(guó)施樂(lè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是48％。
翻開(kāi)每一塊石頭
最后，施樂(lè)還是沒(méi)有挨過(guò)冬天，把中國(guó)施樂(lè)拱手讓給了富士施樂(lè)，王保華也隨即選擇了離職。
2001年11月，阿爾卡特亞太區(qū)總部成了王保華的下一個(gè)東家，成為阿爾卡特亞太地區(qū)采購(gòu)經(jīng)理。以前管的都是國(guó)內(nèi)和香港的員工，現(xiàn)在要開(kāi)始管理老外了，剛開(kāi)始王保華覺(jué)得這也是很有意思的事情。可是，當(dāng)他真正坐上這個(gè)職位時(shí)，才發(fā)現(xiàn)遇到的阻力比想象中的多得多。
回憶起來(lái)多少有點(diǎn)后怕：“其實(shí)算起來(lái)當(dāng)時(shí)我失敗的幾率會(huì)很大，公司要求每年采購(gòu)成本降低10％，而我的前任連6.5％都沒(méi)有完成。另外，如果底下有一兩個(gè)企業(yè)不配合，那工作就基本沒(méi)辦法做了。”
在阿爾卡特所有涉及對(duì)外支出的項(xiàng)目，都由采購(gòu)部出面談判。剛進(jìn)公司時(shí)，王保華手下有一個(gè)法國(guó)人對(duì)他并不服氣。法國(guó)人剛談完一個(gè)放置香港島上的廣告牌，老板也想試探一下王保華的實(shí)力，要求繼續(xù)優(yōu)化成本。
從一般人角度看，這個(gè)項(xiàng)目的條款是非常合情合理的，但王保華卻通過(guò)成本分析從中找到了新的機(jī)會(huì)點(diǎn)。最后在不傷及對(duì)方利潤(rùn)的情況下，費(fèi)用降低了18％，使老板和那個(gè)法國(guó)人從此對(duì)他另眼相看。王保華說(shuō)：要降低成本, 就得翻開(kāi)每一塊石頭，新的機(jī)會(huì)總是隱藏在貌似普通的石塊之下。威爾•羅格說(shuō)過(guò)，即使你處于正確的軌道，如果不思進(jìn)取就會(huì)被淘汰。沒(méi)有什么可以持久，惟有變化才能永存。”
從去年起，王保華以某個(gè)阿爾卡特企業(yè)作試點(diǎn)，來(lái)嘗試他新推出的逆向競(jìng)標(biāo)策略。新生事物一出現(xiàn)，就聽(tīng)到下面無(wú)數(shù)個(gè)聲音在說(shuō)“不可能”。“人們總是安于現(xiàn)狀，害怕改變。而我的性格卻是不斷改變模式去創(chuàng)新，適應(yīng)新的環(huán)境。”
王保華把阿爾卡特亞太區(qū)所有的空運(yùn)量都整合起來(lái)，然后具體分析到每一條航線的運(yùn)量。因?yàn)樗罌](méi)有一家航運(yùn)公司是超強(qiáng)的，它們總是在某幾條航線上具有優(yōu)勢(shì)，并且有利可圖，所以沒(méi)有必要把所有的運(yùn)量交給一家公司，以換取看似低廉的運(yùn)輸成本。
在把每一條航線分好后，王保華把這些航空公司都集中起來(lái)進(jìn)行網(wǎng)上競(jìng)價(jià)。奇妙的事情發(fā)生了，在半小時(shí)的競(jìng)價(jià)時(shí)間里，前面25分鐘大家都僵持在原來(lái)的價(jià)位，可在最后的5分鐘，電腦屏幕上的報(bào)價(jià)曲線圖就如垂直線一般飛落下來(lái)。
當(dāng)然航空公司都是在自己擅長(zhǎng)的航線里占據(jù)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樵趦r(jià)格下降的同時(shí)，還被要求保證原來(lái)的服務(wù)質(zhì)量。王保華對(duì)當(dāng)時(shí)的情景依然津津樂(lè)道：“當(dāng)時(shí)成本節(jié)省最多的一條航線下降了58％，所有人都傻眼了，那些原本認(rèn)為不可能的人都開(kāi)始開(kāi)香檳慶祝了。”
一個(gè)又一個(gè)實(shí)踐證明, 王保華在亞太地區(qū)推行的逆向競(jìng)標(biāo)政策是成功的, 原本習(xí)慣于常規(guī)招標(biāo)的同事們?cè)趯?shí)踐中看到了優(yōu)化成本的新曙光。
在王保華的領(lǐng)導(dǎo)下，阿爾卡特亞太地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)連年都超額完成采購(gòu)成本控制和優(yōu)化指標(biāo)，難怪阿爾卡特要給他升職了。他現(xiàn)在又多了一塊亞太地區(qū)供應(yīng)鏈管理的職能，恐怕在阿爾卡特亞太區(qū)的供應(yīng)鏈架構(gòu)上，又要掀起一陣重組之風(fēng)了。
簡(jiǎn)歷:
1985年7月- 1988年2月
上海冶礦機(jī)械技術(shù)研究所人事科
1988年2月- 1997年3月
上海施樂(lè)復(fù)印機(jī)有限公司工程部任產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組態(tài)控制、翻譯、標(biāo)準(zhǔn)化、資料中心及維修支持等分部門(mén)經(jīng)理
1997年4月- 2001年10月
施樂(lè)（中國(guó)）有限公司任中國(guó)及香港地區(qū)整合供應(yīng)鏈經(jīng)理
2001年11月-2004年5月
阿爾卡特亞太區(qū)總部任亞太地區(qū)采購(gòu)部經(jīng)理
2004年6月- 迄今
阿爾卡特亞太區(qū)總部任亞太地區(qū)采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理總監(jiān)
