優(yōu)化運輸組織　推進管理創(chuàng)新 ———烏魯木齊鐵路局實施精益生產(chǎn)的探索與實踐 
 

 
烏魯木齊鐵路局　宋德璽 
 
     烏魯木齊鐵路局處于全國鐵路網(wǎng)末端，管轄營業(yè)里程2939公里。其管轄的蘭新鐵路是新亞歐大陸橋的重要組成部分，是我國通往中亞、歐洲的主要陸路通道。
    烏鐵局從服務社會經(jīng)濟建設(shè)大局和企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展目標出發(fā)，在運輸組織中引入了精益生產(chǎn)理念，逐步建立了運輸組織精益生產(chǎn)體系，取得了明顯成效。
    精益生產(chǎn)與鐵路運輸實際的緊密性
    精益生產(chǎn)在產(chǎn)品拉動、過程拉動等方面的重要導向作用，能夠很好地解決鐵路運輸組織過程中的內(nèi)生性弊端，大幅度提高運輸能力與效率，更好地實現(xiàn)運輸生產(chǎn)中的成本節(jié)約。
    精益管理可以有效協(xié)調(diào)復雜的生產(chǎn)分工合作。鐵路企業(yè)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，管理跨度大、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、作業(yè)流程繁雜。精益生產(chǎn)對作業(yè)環(huán)節(jié)實施精細控制的要求，能有效保證各環(huán)節(jié)功能和責任的細分明確、各層次流程的順暢嚴密。
    精益管理可以有效降低或消除不確定性。鐵路運輸組織過程容易受到自然環(huán)境、市場變化、人為因素等導致的不確定性因素的影響。精益生產(chǎn)的準時化理論可以有效降低或消除不確定性，保證各環(huán)節(jié)緊密銜接，從而提高運輸組織水平和效率。
    精益管理可以有效改善運輸產(chǎn)品的時效性。
    鐵路運輸企業(yè)需要一個強有力的協(xié)調(diào)機制來保障運輸各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的順暢運轉(zhuǎn)，在運輸生產(chǎn)出現(xiàn)故障時，迅速恢復或調(diào)整運輸產(chǎn)品的生產(chǎn)鏈條，這個協(xié)調(diào)機制就是精益生產(chǎn)機制。
    精益管理可以有效實現(xiàn)運輸生產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟性。運用精益生產(chǎn)理論來優(yōu)化始發(fā)直達列車組織模式，可以有效整合各類資源，拉動運輸組織模式的結(jié)構(gòu)性變革，大幅提高運輸能力和效率、運輸產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，最大限度地實現(xiàn)運輸生產(chǎn)中的成本節(jié)約。
    
    鐵路實施運輸精益生產(chǎn)的著力點
    烏鐵局根據(jù)自身運輸生產(chǎn)的實際特征，重點抓住了精益生產(chǎn)在鐵路實施的三個基本要點：
    在生產(chǎn)體系中突出調(diào)度指揮機構(gòu)的核心作用。由于鐵路運輸提供的是客貨位移服務，其產(chǎn)品不能存儲和調(diào)撥；同時，鐵路運輸復雜和龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)又分布在廣大的地理空間上。因此，運輸生產(chǎn)效率的獲得必須通過對空間和時間上的精準控制去實現(xiàn)，這使得鐵路運輸相比其他制造類企業(yè)更加依賴于生產(chǎn)調(diào)度指揮的過程控制。烏鐵局在精益生產(chǎn)的推行過程中將調(diào)度指揮部門定位于全局的運輸組織中心，使其真正站在全局的高度，對運輸組織實施全面掌控與協(xié)調(diào)，從車流秩序保證延展到機車準時整備、網(wǎng)絡(luò)化修車、場站資源整合、各類作業(yè)流程和跨系統(tǒng)作業(yè)流程的合理化等諸多方面，使“以調(diào)度指揮為核心”由宏觀要求變成了具體實在的運作機制。
    在管理結(jié)構(gòu)上突出站區(qū)的基礎(chǔ)推動作用。車站是鐵路系統(tǒng)各種生產(chǎn)要素、專業(yè)組織以及作業(yè)關(guān)系發(fā)生交匯和連接的關(guān)鍵位置，是運輸組織中最基礎(chǔ)的生產(chǎn)單元。由于傳統(tǒng)的站區(qū)聯(lián)勞協(xié)作制度，只停留在淺層次的溝通上，相互間沒有制約，生產(chǎn)指揮缺少權(quán)威性，無法形成一個有機統(tǒng)一的整體。因此，為克服站區(qū)內(nèi)各單位間接合部不暢、浪費嚴重等運輸組織中的頑癥，烏鐵局在站區(qū)構(gòu)建了全新的精益生產(chǎn)“一體化聯(lián)動機制”，把站區(qū)作為路局調(diào)度指揮的分中心，在全局15個主要站區(qū)建立了以所在車站為核心，各有關(guān)單位按照安全、正點、低成本、高效益地組織開行列車為統(tǒng)一目標，協(xié)調(diào)一致行動的生產(chǎn)組織模式。并制定了“日碰頭、月分析”制度，設(shè)立了“站區(qū)精益生產(chǎn)獎勵基金”，建立起考核機制，從而將站區(qū)這一區(qū)域性概念轉(zhuǎn)變成實質(zhì)性的管理單元。
    在運輸組織上突出裝車地始發(fā)直達列車的拉動作用。裝車地始發(fā)直達列車是按照鐵路運輸規(guī)模化發(fā)展的需要，體現(xiàn)集約化經(jīng)營、低浪費、高效率的運輸組織模式，其開行越多，運輸生產(chǎn)中的無效與低效作業(yè)就越少，運輸效率就越高，支出成本也就越低。烏鐵局在推行精益生產(chǎn)的過程中，把裝車地始發(fā)直達列車作為拉動運輸組織向精益化邁進的重要手段，分類制定了始發(fā)直達列車開行比例的硬性目標。并積極引入物流的思想，將著力點由車流組織前移到貨流組織、貨源組織，重新調(diào)整貨運資源布局，拉動吸引區(qū)內(nèi)貨源有序流動，實現(xiàn)貨流集中化；采取分線分流、按線上貨、按線承認、整線裝車的方法，確定了定點、定線、定時間、定內(nèi)容、定鉤數(shù)以及點對點的始發(fā)直達列車組織模型，帶動作業(yè)流程、崗位設(shè)置、勞動組織等各生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)性變革，從根本上拉動了運輸組織的優(yōu)化完善。
    
    實施精益生產(chǎn)的實現(xiàn)方式  
    烏鐵局在推進運輸精益生產(chǎn)中重點采用了以下辦法：
    1、構(gòu)建系統(tǒng)框架。為徹底打破各專業(yè)系統(tǒng)管理內(nèi)部循環(huán)、資源自我使用的固有格局，烏鐵局按照運輸組織的特性，區(qū)別建立了運輸組織指揮、運力保障、設(shè)備維護和行車輔助4個系統(tǒng)：
    運輸組織指揮系統(tǒng)。將運輸組織工作過程分解為編制計劃————接發(fā)列車(調(diào)車作業(yè))————運行質(zhì)量評定，著力提高運輸計劃、行車指揮、列車編組、客貨運輸組織等過程中各部門的作業(yè)效率和準時率，保證鐵路運輸正點、高效、優(yōu)質(zhì)。
    運力保障系統(tǒng)。通過機車檢修、運用的精益化，實現(xiàn)零責任機車故障、整個乘務過程零不良和機車運行過程零停滯，為運輸暢通提供高效優(yōu)質(zhì)的運輸動力。
    設(shè)備維護系統(tǒng)。通過對工、電、輛設(shè)備檢修、維修的精益化管理，全面強化站場線橋、電務信號、車輛的檢修及運行設(shè)備質(zhì)量，實現(xiàn)作業(yè)過程零不良，管理設(shè)備零責任故障，線路、信號、車輛等行車設(shè)備零災害。
    行車輔助系統(tǒng)。實現(xiàn)供水、供電精益化，對水電部門作業(yè)組織過程的梳理和標準化細分，達到減少閑置時間，改善作業(yè)質(zhì)量，實現(xiàn)水電供應有序可控，確保不間斷優(yōu)質(zhì)供水供電和零故障。
    2、再造生產(chǎn)流程。按照零浪費、零不良、零故障、零停滯等基本要求，圍繞核心生產(chǎn)流程，對生產(chǎn)資源和管理資源重新配置，使并行作業(yè)和接續(xù)作業(yè)具有穩(wěn)定的標準化和制度化特征，在提高效率、降低生產(chǎn)成本的同時，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。
    一是針對單項作業(yè)流程消除無效、浪費的環(huán)節(jié)，以保證作業(yè)流程的嚴密性。例如，對烏西站二調(diào)解體作業(yè)流程進行改進，每解體1列車較過去平均壓縮5分鐘，以每天解體40列計算，可節(jié)約200分鐘的時間，解體效率提高了20%。
    二是對跨工種、跨系統(tǒng)的作業(yè)流程的優(yōu)化，則明確共同要求，對接合部所涉及的各環(huán)節(jié)進行同步改進，確保更加合理。如對烏西車輛段扣修車作業(yè)流程進行改進，每次可縮短報扣修車的時間5分鐘，為列車及時解體、編組提供了有利條件。
    三是針對全局性的關(guān)鍵和主要流程，則圍繞已確定的新目標，對各系統(tǒng)生產(chǎn)要素進行重新定位并進行流程再造，以發(fā)揮最大效能。例如，在組織庫爾勒裝車地始發(fā)直達列車時，將庫爾勒、庫北、庫西3站貨運業(yè)務集中在庫爾勒站辦理，實現(xiàn)貨運業(yè)務一個窗口對外。開發(fā)了“電子貨票”，改變了長期以來在樞紐內(nèi)各站間“票隨車走”傳統(tǒng)信息交換方式。在樞紐三站建立了集中調(diào)度指揮中心，將貨運業(yè)務整合到調(diào)度指揮中心，將貨調(diào)貨流組織的職能交給總調(diào)，將貨源組織的職能交由貨運值班員，減少了中間重復、無效作業(yè)，不僅提高了作業(yè)效率，而且減輕了勞動強度。
    3、控制關(guān)鍵項點。流程由一系列的環(huán)節(jié)或項點組成，其中必會有一些對全局發(fā)生關(guān)鍵性作用。烏鐵局結(jié)合自身運輸生產(chǎn)的實際，重點排摸出在運輸組織過程中具有關(guān)鍵性、代表性、對其他相關(guān)生產(chǎn)要素和環(huán)節(jié)具有拉動作用的控制項點，并建立科學、合理的控制指標體系，確保運輸組織過程在精益中受控。
    一是在設(shè)計控制指標時，著重將傳統(tǒng)的綜合指標分解為每日運輸組織過程中的直接控制指標。烏鐵局共設(shè)計了24個與運輸組織核心流程密切相關(guān)卡控項點，裝車地直達列車開行、編區(qū)站開行列數(shù)都是圍繞日班計劃編制和執(zhí)行這一關(guān)鍵生產(chǎn)流程而設(shè)置的，從而將以往的日班計劃兌現(xiàn)率等綜合性指標，轉(zhuǎn)化為可以直接定責的單個列車，突出了對運輸組織的過程控制，有效界定了各子系統(tǒng)維護運輸秩序的責任。
    二是結(jié)合各站區(qū)運輸組織特點、作業(yè)組織難點、安全控制重點，有針對性地篩選精益生產(chǎn)主要控制項點，分別制定了各有側(cè)重的控制體系。例如，將烏西站的核心項點定在貨車出發(fā)晚點控制、本務機入庫超時控制、列檢作業(yè)質(zhì)量控制、編發(fā)線利用率控制等；將阿拉山口站核心項點定在貨物通關(guān)控制、貨票轉(zhuǎn)關(guān)控制、換裝作業(yè)控制、取送車作業(yè)控制等。
    三是在精益生產(chǎn)實施過程中，對控制項點實施持續(xù)改進。在不斷優(yōu)化和有效控制的過程中，將逐步失去原有拉動力的重要項點轉(zhuǎn)變?yōu)榇我�項點，結(jié)合實際情況選取新的項點，按照抓關(guān)鍵的思路，嚴格卡控并發(fā)揮新項點的強力拉動作用。
    4、整合運力資源。鐵路的站場樞紐、鐵路線路等都是共用性財產(chǎn)，它們的利用強度和頻率越高，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟就越顯著。可見，場站資源整合是通過提高節(jié)點效率改善全局路網(wǎng)效率的重要措施，也是鐵路運輸企業(yè)精益管理的重要基礎(chǔ)之一。
    一是實施樞紐整合。對同一經(jīng)濟吸引區(qū)內(nèi)作業(yè)任務相同、發(fā)送業(yè)務相同的車站實施了樞紐內(nèi)的整合，重新設(shè)計管理層次，重新定位各貨場、專用線分工，將樞紐內(nèi)原有的幾個車站整合為“一個站區(qū)”，實行集中管理、統(tǒng)一指揮。例如將庫爾勒、庫北、庫西三站整合為一個站區(qū)，整合后庫爾勒樞紐調(diào)車機臺數(shù)由4.5臺壓縮到3臺；始發(fā)直達列車開行比例從原來的70%提高到94%。
    二是整合貨場、專用線資源。按“分類歸口，集中管理”和“規(guī)模化、專業(yè)化的組織”思路，對全局的貨場、專用線進行整合，并根據(jù)專用線、貨場貨位、裝卸機具等情況進行專業(yè)分工，實現(xiàn)了規(guī)模化生產(chǎn)、集約化經(jīng)營、精細化管理。如，將烏北站專用線由42條整合為11條，整合后裝車能力增加了55.4%，卸車能力增加了15.0%，調(diào)車作業(yè)量減少了61.1%  ，直達列車開行比例由原先的51.3%提高到了86.5%。
    三是推進信息資源整合。為了有效處理大量的精益生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)，烏鐵局注重不斷改進精益生產(chǎn)數(shù)據(jù)資料的采集分析手段，開發(fā)了精益生產(chǎn)考核信息系統(tǒng)，加快了信息流轉(zhuǎn)速度，提高了數(shù)據(jù)處理的自動化水平。將DMIS、現(xiàn)車、確報、十八點統(tǒng)計等系統(tǒng)與機務、車輛相關(guān)信息系統(tǒng)充分結(jié)合，最大限度地實現(xiàn)信息資源共享，有效提高了精益生產(chǎn)體系的信息化和自動化水平。
    5、優(yōu)化勞動組織。運輸精益生產(chǎn)的實施，自然推動了勞動組織的優(yōu)化。
    勞動組織方面。通過流程優(yōu)化再造，實現(xiàn)了車站站長、信號員、助理值班員、運轉(zhuǎn)車長等崗位的撤銷、合并；建立了樞紐調(diào)度指揮中心，在站區(qū)推行運轉(zhuǎn)、貨運合署辦公，實行運轉(zhuǎn)、貨運班組一體化管理模式；推行雙班單司機、單班單司機執(zhí)乘；把固定調(diào)車機由機務移交車務站段統(tǒng)一管理；車站客運組織按客發(fā)量采取客貨兼做、定時定點售票制；列車乘務在管內(nèi)車采取1人1車、1人2車單班乘務制等。
    修程修制方面。推進機車檢修資源的集中和合理布局，提高檢修質(zhì)量，延長檢修周期，使機車平均牽引距離達到507.2公里，居全路領(lǐng)先水平。工務系統(tǒng)推行的“檢、養(yǎng)、修”分開的維修體制改革，使車間平均管轄長度達到復線地段  130.73公里，單線91.52公里，管轄橋隧長度達到800至1000公里。在電務系統(tǒng)組建了大型信號設(shè)備維修基地，并在4個站推行了無人值守。列檢布局的優(yōu)化，使平均列檢保證距離達到435.5公里，延長了170.8公里；而主要列檢平均保證距離達到504.9公里，延長了215公里。
    
    精益生產(chǎn)的實施效果
    精益生產(chǎn)制的實施對烏鐵局運輸組織效率和管理精益化產(chǎn)生了明顯的拉動作用，主要表現(xiàn)在：
    運輸組織效率得到明顯改善。2006年與  2005年相比，烏鐵局貨車平均周轉(zhuǎn)時間降至4.26天，壓縮0.79天；貨車運用效率提高12.5%，機車運用效率提高7.5%，機車出入庫超時減少95%，司機超勞減少85%，工電設(shè)備故障延時減少74%，日均裝車增加了295輛；始發(fā)直達列車開行比例達到79.8%，同樣的線路承擔起更大的運量，在圖定交出列車對數(shù)不變的情況下，分界口交出貨物量卻增加了9.4%；通過推行施工精益管理，不但保證了客貨運輸量的快速增長，還在一年的時間里完成了第六次提速施工任務。
    運輸經(jīng)營指標實現(xiàn)新的突破。2006年，烏鐵局貨物發(fā)送量完成6001萬噸，增長11.2%，旅客發(fā)送量完成1273萬人次，增長12.2%；出疆物資運量增加707.4萬噸；口岸過貨完成1311萬噸，增長18.5%；運輸收入完成113.4億元，增長13.5%。同時，通過運輸組織過程的精細化，有效控制了貨車使用費、機車燃油支出等大項成本支出。運輸組織過程的精細管理，也實現(xiàn)了安全關(guān)鍵點的有效控制，截至2006年底，實現(xiàn)了安全生產(chǎn)1748天。
    拉動了各管理要素的同步變革。把精益理念延伸到企業(yè)管理的各個方面，在機工電輛系統(tǒng)中推行了以準時生產(chǎn)制為核心的精益管理。通過對機車檢修、整備、運用各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的細分，對機車檢修、整備流程的優(yōu)化，壓縮非運用時間，加速了機車周轉(zhuǎn)；通過實施網(wǎng)絡(luò)化扣修車，充分發(fā)揮車輛各檢修點作業(yè)能力，實行雙班或彈性工作制，均衡控制檢修車指標，有效提升了運用車保有量。結(jié)合精益生產(chǎn)帶來的勞效水平變化，重新設(shè)置了更優(yōu)勞效指標和定額標準。在精益生產(chǎn)的拉動下，運輸生產(chǎn)各要素和企業(yè)管理各單元緊密結(jié)合的系統(tǒng)效應和規(guī)模效應正在逐步顯現(xiàn)。
    促進了組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化。烏鐵局以實施精益生產(chǎn)為手段，通過流程的優(yōu)化和再造，逐步剔除了無效的、浪費的環(huán)節(jié)，帶動了管理結(jié)構(gòu)的變化和崗位的重新設(shè)置，實現(xiàn)了勞動組織改革的順利推行。如，按照精益的理念和方法，全面推進物資系統(tǒng)整合，將3個物資段整合為1個，并將各單位材料室整合到物資段，建立了集中采購、集中儲存、集中配送、集中清算的“大物資”管理格局；從減少管理層次、實行扁平化管理的要求出發(fā)，在工務機械段和阿拉山口等站實施了兩級管理探索，取得了積極成效。
    帶動企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)發(fā)生了積極變化。精益生產(chǎn)理論的應用給烏鐵局帶來了一系列深刻變化，進一步提升了企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)。運輸精益生產(chǎn)從局部到整體、從簡單到復雜、從子系統(tǒng)到母系統(tǒng)、從小流程到大流程、從運輸主業(yè)到相關(guān)輔業(yè)、從生產(chǎn)流程到組織制度的循序漸進、持續(xù)改進的發(fā)展過程，促使運輸系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個崗位都成為不斷追求精益、持續(xù)自我完善的主體。2006年，烏鐵局取得各類技術(shù)和管理創(chuàng)新成果近100項，廣大職工為企業(yè)獻計獻策近10000條。
    烏鐵局的實踐表明：精益生產(chǎn)促進鐵路企業(yè)將傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗為主的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榻�立在精益流程和信息技術(shù)基礎(chǔ)上的科學化、集約化的新模式。在其不斷深化和完善過程中，逐步將一般資源轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)質(zhì)資源，變外部資源為內(nèi)部自控資源，形成和提升了核心競爭力，最終增強了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后勁。