薪酬制度一直是企業(yè)人力資源工作的重點(diǎn)，企業(yè)總在不停尋求更加完善的解決方案。從過去的高固定薪資、剛性激勵(lì)措施，到今天的寬帶薪酬與柔性激勵(lì)方案，薪酬制度總是隨著市場(chǎng)的節(jié)拍不斷地做著調(diào)整。
    薪酬制度可以說是企業(yè)管理的核心制度，因?yàn)樗�直接關(guān)系到能否招聘到優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才能否留得住、干得久，管理者是否具有持久的工作動(dòng)力與壓力，是否為公司的當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益兼顧著想等等。那么建立一個(gè)什么樣的薪酬體系，才使企業(yè)保持持久的發(fā)展活力，企業(yè)界普遍認(rèn)為其核心原則應(yīng)該是：對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性。因?yàn)閷?duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力是我們能夠招到優(yōu)秀員工留住優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)，而對(duì)內(nèi)的公平性則是使員工保有持久工作熱情的源泉。
    物流行業(yè)是一個(gè)非常具有潛力的行業(yè)，被稱為“第三利潤(rùn)源”。同時(shí)，物流行業(yè)也是知識(shí)密集和技術(shù)密集、資本密集和勞動(dòng)密集為一體的外向型和增值型的服務(wù)行業(yè)。
    中國(guó)的物流業(yè)已經(jīng)邁過了起步期，進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，到2020年是中國(guó)物流業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期。中國(guó)物流業(yè)的發(fā)展是和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相伴的，到2020年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)是：GDP年均以6%~8%的速度上升，中國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)，中國(guó)將成為世界制造中心；中國(guó)人均GDP要沖擊3000美元，城市化水平將達(dá)到50％，與此相適應(yīng)，中國(guó)的物流業(yè)肯定有一個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)期。當(dāng)然，目前我們地區(qū)差異、行業(yè)差異比較大，總體來講，我們還是落后于發(fā)達(dá)國(guó)家20~30年，我們還是一個(gè)物流發(fā)展的初級(jí)階段。
    此外，中國(guó)的物流業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入政府推動(dòng)、企業(yè)運(yùn)作、行業(yè)自律協(xié)調(diào)發(fā)展的時(shí)期。中國(guó)是政府推動(dòng)物流發(fā)展最大的國(guó)家之一。但決定中國(guó)物流業(yè)發(fā)展水平的是企業(yè)而不是政府，肯定要靠企業(yè)運(yùn)作。目前在第三方物流方面，在工業(yè)企業(yè)、流通企業(yè)的企業(yè)物流方面，也包括第四方IT企業(yè)和咨詢企業(yè)方面等等，都在協(xié)調(diào)發(fā)展，行業(yè)自律也得到了快速發(fā)展。我們到現(xiàn)在為止，各個(gè)省市成立30多個(gè)物流協(xié)會(huì)，對(duì)行業(yè)市場(chǎng)的規(guī)范在加快。但政府還沒有完全形成合力，企業(yè)運(yùn)作缺乏指導(dǎo)，行業(yè)自律還沒有完全到位，下一步需要我們?cè)诜椒矫婷孢M(jìn)行改進(jìn)。
    物流行業(yè)中的商流、信息流、資金流始終貫穿于各個(gè)環(huán)節(jié)之中，因而對(duì)于人員的要求是比較高的。從財(cái)務(wù)分析角度來看，物流行業(yè)的成本構(gòu)成中，人力資源成本占較大的比重。
    下面看一個(gè)案例：有這樣一家物流企業(yè)，以貨物倉儲(chǔ)保管為主營(yíng)業(yè)務(wù)，而且倉庫保管員占大多數(shù)，工資采用仍是傳統(tǒng)的固定工資制度，員工積極性低。他們所面臨的問題是目前很多物流企業(yè)普遍都存在的問題：沒有績(jī)效管理；薪酬制度不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；沒有讓員工與雇主實(shí)現(xiàn)雙贏。
    沒有績(jī)效管理的原因是這家企業(yè)認(rèn)為考核很麻煩。
    績(jī)效管理主要有以下幾個(gè)目的：決定漲薪的幅度；決定員工的培訓(xùn)；決定員工的離職；考察員工的表現(xiàn)決定晉升；提高團(tuán)隊(duì)的整體能力。對(duì)保管員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，在指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)“軟硬”結(jié)合。軟性指標(biāo)指對(duì)員工的能力、合作精神的考核，比如：團(tuán)隊(duì)合作精神、部門協(xié)調(diào)能力。但必須有一定的硬性指標(biāo)支持整個(gè)考核體系（即量化指標(biāo)）。如客戶滿意度就應(yīng)該與內(nèi)外客戶投訴具體投訴次數(shù)結(jié)合。
    富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬機(jī)制，不單是指較高的工資，而是要有以下發(fā)展趨勢(shì)：
    全面薪酬。傳統(tǒng)意義的薪酬單單指物質(zhì)含義的工資，但隨著員工對(duì)工作含義要求的提高，對(duì)企業(yè)的滿意度不僅限于貨幣形式的工資高低，還在于企業(yè)提高的精神方面的激勵(lì)、培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)等。
    績(jī)效薪酬更具有魅力。單純的薪酬是沒有活力的。也許某個(gè)優(yōu)秀員工的加入最初可能是因?yàn)楦挥形�引力的薪資，但隨著時(shí)間的推移，員工沒有獲得精神方面的激勵(lì)，仍然會(huì)生出許多抱怨。只有將績(jī)效與薪酬有效的掛鉤結(jié)合，才富有活力。
    重視團(tuán)隊(duì)的力量。任何企業(yè)內(nèi)部都存在不同的團(tuán)隊(duì)，有按照組織架構(gòu)組成的，也有針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目組成的。為了有效達(dá)成組織績(jī)效，就應(yīng)該充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，在薪酬設(shè)計(jì)組成上應(yīng)該同時(shí)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的效用。
    寬帶薪酬。傳統(tǒng)薪酬在設(shè)計(jì)上，職務(wù)的升遷直接與薪酬掛鉤，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部對(duì)職務(wù)的追逐而忽略了對(duì)能力的提升。而寬帶薪酬的設(shè)計(jì)使企業(yè)員工更加注重能力的提高和個(gè)人的發(fā)展，同時(shí)寬帶薪酬也給個(gè)人的發(fā)展提供了更加廣闊的空間。
    薪酬參與透明化。一直以來，很多企業(yè)都在實(shí)施“背靠背”的薪資制度，泄露薪資情況被認(rèn)為公司的大忌。但是現(xiàn)在卻更多的呼聲要求關(guān)于薪酬的支付方式應(yīng)該公開、透明。支持透明的理由是保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
    薪酬一旦透明，意味著公司有更多地勇氣宣布自己制定薪酬制度的信心，薪資高低都自有其道理。
    沒有讓員工與雇主實(shí)現(xiàn)雙贏的原因是沒有建立起內(nèi)部公平的薪酬制度。
    為了穩(wěn)定人心鼓舞士氣，該物流企業(yè)決策層決定全面加薪，不僅每個(gè)員工有份，而且漲幅不小。可是加錢之后，公司并沒有出現(xiàn)普遍的歡呼雀躍，有的人反而情緒不安憤憤不平！為什么呢？原來是許多員工認(rèn)為本次加薪?jīng)]有凸顯公平性：同樣的崗位，有的人加得多有的人加得少；不同的崗位，次要的崗位最終拿的工資反比重要的崗位多；高級(jí)管理人員覺得加到手的錢比預(yù)期要少等等。
    從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，員工的這種心情是可以理解的。經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人都是在約束條件下追求利益最大化的。在未加工資之前，員工認(rèn)為其自身價(jià)值就是他本身的工資；在普遍地加了工資之后，發(fā)現(xiàn)在同樣的約束條件下，原來可以拿到更多的工資。但是別人拿到了，自己卻沒有拿到同樣的數(shù)量，也就是自己的利益最大化沒有實(shí)現(xiàn),于是沮喪心情就自然而然地產(chǎn)生了。加錢反而帶來了普遍的苦惱，這是新的領(lǐng)導(dǎo)班子始料未及的事情。當(dāng)然，通過這件事情也使領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識(shí)到，要穩(wěn)定員工隊(duì)伍和保持員工的積極性，僅僅加錢還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須在加錢時(shí)盡量做到公平公正，否則有可能是適得其反。
    那么，怎樣才能建立起內(nèi)部公平的薪酬制度呢？
    管理人員的基本工資必須以崗位工資為主。崗位工資和傳統(tǒng)工資是有區(qū)別的，傳統(tǒng)工資實(shí)際上是指人的勞動(dòng)值多少錢，而崗位工資是指稱職這個(gè)崗位值多少錢。由于有了這種區(qū)分，如果有人更換了崗位，其工資的變化也就順理成章。不同的崗位，應(yīng)該有不同的工資，其一是因?yàn)椴煌�的崗位就�?dǎo)致不同的責(zé)任，不同的責(zé)任承擔(dān)不同的風(fēng)險(xiǎn)，不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該有不同的回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)愈高則回報(bào)愈高；其二是不同的崗位需要不同的投入，投入愈多，則回報(bào)愈大。比如高層管理者或者技術(shù)創(chuàng)新者如要履行職責(zé)，他必須具備更為復(fù)雜的知識(shí)結(jié)構(gòu)和更加成熟的工作經(jīng)歷，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，這些知識(shí)與閱歷都是需要投入才能獲取的，而投入必須有產(chǎn)出，高投入必須有高產(chǎn)出，所以這一類人較之普通的管理者或一線員工，薪酬應(yīng)該更高。另外，崗位變動(dòng)，工資變動(dòng)，那么拿高工資的人由于擔(dān)心崗位變動(dòng)工資降低，就會(huì)有持續(xù)不斷的工作壓力，而拿低工資的人期望著崗位變動(dòng)以增加工資就會(huì)有持續(xù)不斷的工作動(dòng)力，當(dāng)然對(duì)于絕大多數(shù)人來說是既有動(dòng)力又有壓力，這正是企業(yè)所期望的。至于其他的一些輔助性工資項(xiàng)目，則可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，甚至搞平均主義也無傷大雅。
    對(duì)不同的人員應(yīng)該采取不同的薪酬和激勵(lì)方式。因?yàn)椴煌�的薪酬方式�?duì)不同的人有不同的激勵(lì)作用。比方說，銷售人員可以采用低工資高獎(jiǎng)金的薪酬方式，可以刺激銷售人員不斷尋找新的銷售商機(jī)，如果銷售人員采用高工資低獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬方式，則對(duì)于激發(fā)銷售人員的積極性不利。對(duì)管理人員則可以采用高工資低獎(jiǎng)金，以利招聘到優(yōu)秀人員，因?yàn)閷?duì)于一般管理人員來說，年終的獎(jiǎng)金則顯得遙遠(yuǎn)和不可靠。再者，一般管理人員年終獎(jiǎng)金相對(duì)過高，則員工對(duì)于年終考核的項(xiàng)目會(huì)錙銖必較，而對(duì)于不便考評(píng)或無法考評(píng)的項(xiàng)目就怠于應(yīng)對(duì)，不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。對(duì)于技術(shù)人員應(yīng)該鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，屬企業(yè)必不可少或者關(guān)鍵的技術(shù)人員可以以技術(shù)入股，讓技術(shù)作為股權(quán)擁有回報(bào)，這樣既可以提高技術(shù)人員待遇，穩(wěn)定技術(shù)隊(duì)伍，又可以防止技術(shù)泄密，避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角拉人。作為高層管理人員，可以鼓勵(lì)其增資入股，也可以利用期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)，這樣一來，既可以避免經(jīng)營(yíng)者為了眼前的利益而放棄長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，更有利于管理隊(duì)伍的更新?lián)Q代。因?yàn)椋�更�?yōu)秀的人才進(jìn)入管理層可以給原管理者的期權(quán)帶來更多的收益。需要說明的是管理層享有期權(quán)和員工普遍持股是兩個(gè)概念，員工的普遍持股恰恰使“大鍋飯”變成了 “二鍋飯”，管理層將會(huì)因?yàn)楣蓹?quán)的變小，更加疏于關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而斤斤計(jì)較于眼前利益。因此說，這兩者是一對(duì)矛盾，正好此消彼長(zhǎng)，所以不能用員工的普遍持股來代替管理層的期權(quán)。
    根據(jù)不同生產(chǎn)要素的貢獻(xiàn)確定年終獎(jiǎng)金的分配。企業(yè)一般到年底都要拿出一部分盈余來給員工作獎(jiǎng)金，但是這筆錢應(yīng)該怎樣分配，往往成了各個(gè)部門爭(zhēng)執(zhí)不下的話題，甚至公說公有理，婆說婆有理，結(jié)果錢分下去了，意見也多了起來。筆者認(rèn)為，企業(yè)的獎(jiǎng)金的分配，應(yīng)主要看新增利潤(rùn)來自何種生產(chǎn)要素，視不同要素貢獻(xiàn)的大小再來劃定獎(jiǎng)金分配的比例。當(dāng)然，就大多數(shù)企業(yè)而言，資本的貢獻(xiàn)企業(yè)家管理經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)是巨大的，但企業(yè)利潤(rùn)的未分配部分就可以看作是對(duì)其貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，因而無須贅述；筆者要強(qiáng)調(diào)的是諸如勞動(dòng)、技術(shù)、管理、銷售等不屬于資本方的要素的貢獻(xiàn)比例。比方說，企業(yè)當(dāng)年新增利潤(rùn)產(chǎn)生，主要是由于技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新或工藝改進(jìn)創(chuàng)造的，那么技術(shù)創(chuàng)新者理應(yīng)占到較大的獎(jiǎng)金比例；如果企業(yè)在與去年各方面情況都基本相似的情況下，由于高層管理人員的精心經(jīng)營(yíng)而出現(xiàn)大幅的業(yè)績(jī)上升，那么高層經(jīng)營(yíng)者就應(yīng)該享受到更高的獎(jiǎng)勵(lì)；在當(dāng)今商品過剩的年代里，銷售人員的主觀能動(dòng)性往往是商品能否銷得出去的關(guān)鍵，因此是由于銷量大幅提高而帶來的新增利潤(rùn)就應(yīng)該給銷售人員留足相當(dāng)?shù)姆蓊~；如果新增利潤(rùn)主要來自于在簡(jiǎn)陋條件下的生產(chǎn)再擴(kuò)大，一線工人忍受了比平時(shí)更多的高溫高寒，那么年終獎(jiǎng)金就更多地應(yīng)該向一線工人傾斜，否則來年企業(yè)就有可能面臨招工難的窘狀。也就是說，年終獎(jiǎng)金（薪酬的一部分）的分配應(yīng)該根據(jù)不同的生產(chǎn)要素所起的作用來合理分配，這樣才能體現(xiàn)薪酬制度的公平性。
    改革代理人的薪酬回報(bào)方式。企業(yè)做大了，僅靠老板的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須聘請(qǐng)能人志士來共同經(jīng)營(yíng)管理。這就產(chǎn)生了一個(gè)多層代理的問題，即董事長(zhǎng)委托總經(jīng)理管理，總經(jīng)理委托中層干部來管理。有了代理，就有代理成本的問題產(chǎn)生，因?yàn)椋�代理人的利益與委托人的利益并不是永遠(yuǎn)一致的，有的時(shí)候代理人可能會(huì)為了自身的利益而犧牲企業(yè)的利益，或者為了眼前的利益而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。比如，有時(shí)候花了不該花的錢，有時(shí)候會(huì)多花可以少花的錢，代理人一般都樂意這樣做，因?yàn)檫@是用委托人的錢為自己培植社會(huì)資源。由于信息不對(duì)稱，委托人無法判定這種錢究竟該不該花。反對(duì)，有可能導(dǎo)致事情辦砸，委托人的利益受損；支持，有可能花了不該花的錢，還是委托人的利益受損。有的時(shí)候，委托人與代理人對(duì)同一問題往往有不同的看法，比如，這筆錢是不是該花？該花多少？該花在哪個(gè)方面？仁者見仁，智者見智。但是，代理人顧忌委托人的權(quán)力，再加上與自己的利益并不直接相關(guān)，往往會(huì)言不由衷地放棄自己正確的觀點(diǎn)而支持委托人的觀點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)受損。為了改變管理成本居高不下的狀況，同時(shí)也是為了使代理人的薪酬與貢獻(xiàn)更加確切地掛鉤，企業(yè)可以讓代理人自己獨(dú)立經(jīng)營(yíng)或管理某個(gè)部門生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品，然后再花錢從代理人手中購買該種產(chǎn)品，代理人的薪酬就體現(xiàn)在其出售產(chǎn)品利潤(rùn)中。代理人因?yàn)橛辛顺杀緣毫Γ�人員會(huì)更加精干，制度會(huì)更加健全，效益肯定會(huì)顯著提高。這樣做，企業(yè)雖然增加了一些交易成本，但大大減少了代理成本，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)更有利。其一，迫使代理人對(duì)其所屬部門不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，因?yàn)槊總�(gè)管理細(xì)節(jié)與代理人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，代理人會(huì)有更大更持久的動(dòng)力，管理得越精細(xì)，代理人的收益就越高；其二，企業(yè)減少了管理成本，因?yàn)椴块T產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)仍歸企業(yè)，企業(yè)可以根據(jù)管理效益的提高，逐年甚至是逐月降低購買成本，很快就能使交易成本小于代理成本。
    需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候應(yīng)該有針對(duì)性地了解員工的需求，適時(shí)滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，工作就有了積極性，企業(yè)也相對(duì)受益，反之亦然。此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于增強(qiáng)激勵(lì)效果。薪酬管理并不是對(duì)金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。
    薪酬制度是一把雙刃劍，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用可以激發(fā)員工的斗志，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，但一旦運(yùn)用不得當(dāng)，卻可產(chǎn)生相反的結(jié)果。企業(yè)應(yīng)該在清晰分析企業(yè)及職務(wù)狀況基礎(chǔ)上，建立合理的薪酬體系。
    總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。