在信息化的咨詢和規劃工作中，我常常在客戶那里遇到對于ERP兩種截然不同的看法:說ERP“行”的一批，簡直是希望將基于ERP的集成應用實施視為信息化工作的全部內容，在它們眼里ERP既是企業內部的惟一信息主干平臺，也是全部管理和業務的依托平臺，也只有通過它才能實現業務和財務信息的一體化;說ERP“不行”的一派則強調電子商務時代的企業應用必須建立在跨企業的信息平臺上，工作流，CRM和SCM等基于互聯網的應用軟件才是順應了未來潮流，而ERP已經被超越，就像其前身MRPII被超越一樣。 
　　作為對“不行”觀點支持的證據:許多傳統ERP廠家的市值從1999年開始就一蹶不振，而那些開發CRM、SCM軟件、包括企業門戶（PORTAL）的新公司，不僅在業務上發展迅速，在資本市場上也得到有力追捧。成立不久的CRM主要供應商Siebel，在企業應用軟件市場的統計上，也居然常常位居市場份額第二，僅次于成立了30年、稱霸12年的管理軟件老大SAP。 
　　ERP的“行” 
　　客觀的說，ERP作為Gartner在九十年代中期提煉出來的企業資源計劃概念，用來描述一類高度集成的企業應用軟件，名稱并不“符實”。那些被冠以ERP的主要廠家產品實際上往往不能支持資源的優化計劃，而僅僅是實現了實時“看到”資源數據和資源計劃的狀況。但由于ERP類的軟件較好地配合了歐美公司的內部流程改造運動，在IT界和咨詢公司的共同“努力”下，它的功能被不切實際地夸大和神化了。 
　　我們已經談到過，上個世紀90年代許多BPR實施過程的實質，是利用信息整合技術對組織中分散的經營業務過程和信首先，ERP系統的實施方便地實現了企業內部跨部門的“全面和唯一”的數據庫，這是讓許多CIO頭痛的大問題。 
　　其次，通過ERP實現了內部各個應用的集成和聯動，有效精簡了公司的數據流、提高了系統效率，并為業務管理層和一線人員提供實時業務信息，方便各個業務部門的跨部門協作、方便安排生產和物流計劃、提高了市場競爭的反應速度。 
　　第三，一個好的ERP軟件包通常還包含了行業里優秀企業最佳實踐流程的解決方案，許多公司上ERP的目的實際上是“學招”，是通過ERP的實施來完成本企業的“行業標準版”的管理改進; 
　　最后，ERP的應用適合不同組織文化需要:一方面，ERP使公司能夠更為扁平、更具彈性;另一方面，管理層可以通過系統對信息進行集權式的、以及程序標準化的管理，實施命令型組織的控制。 
　　ERP的“不行” 
　　當時，人們也看到了傳統ERP產品存在的局限。 
　　首先，如它更多是針對企業內部業務活動和數據整合而開發的集成應用，在支持跨企業的流程集成如供應鏈整合或客戶關系管理等方面就先天不足。 
　　其次，它強于業務過程實時動態產生、采集、和共享信息，但弱于分析和“實時發布”信息，很難支持客戶和伙伴在業務協同上、以及集團公司本部在管理上的信息需求。
第三，很多標準的ERP功能配置并不符合企業原有獨特的業務流程，按照行業的規范來實現了數據統一的代價可能是“捆綁了自己的手腳”、失去了自己服務客戶的核心優勢。 
　　四，隨著某類ERP產品被一個行業中所有的公司都采用，信息系統已經失去了幫助企業構建競爭優勢的作用。 
　　ERP的“不行”之處還是在互聯網和電子商務應用環境下暴露的較為明顯。以供應鏈管理為例，實現在任何地點和任何伙伴都可以處理信息的能力（single point of contact）是對供應鏈管理類應用軟件的基本要求。但由于缺少共同的接口標準，也由于一個企業不可能要求供應鏈上的所有伙伴使用同樣的ERP模塊，傳統的ERP就不適合用來支持完成供應鏈優化和計劃的目標。SCM軟件常常是基于中間件的應用平臺，來收集以多種形式存在于供應鏈上不同位置的數據、支持各種計劃工具的使用。 
　　再以客戶關系管理信息系統建立為例。它涉及到銷售隊伍和銷售機會的管理、市場活動的組織和評價、客戶服務請求和訂單處理、以及通過商業智能發現客戶不同貢獻率等各個方面的數字化任務。這些恰恰是ERP軟件功能十分薄弱的地方。用戶往往必須根據競爭的要求和流程的特點，來設計個性化的CRM應用集成方案，不但要將營銷自動化、定單跟蹤、客戶服務、BI、知識管理以及其他的內部應用系統有機地集成起來，而且還要在基礎結構上注重很強的網絡擴展性、靈活的平臺結構、適應無線應用和移動同步化技術等等。這種系統的要求更偏于適應如何從外部不同渠道獲得信息、如何與外部的系統實現“實時”對接;而ERP系統的設計則更強調內部各個應用的數據集成和實時對接。
　正是看到了SCM和CRM軟件的靈活性和極大支持個性化創新的特點，國外優秀的企業用戶一直在實踐中遵循組合不同廠家應用模塊的路子（best of breeds approach），國內的海爾和聯想也是自覺和不自覺地采用了這一思路。但盡管IT業內的有識之士一直呼吁信息平臺的靈活性和整合性是未來趨勢，而且 IBM在上世紀90年代中期還推出一個中小企業的開發平臺框架（golden bridge）來和大ERP軟件對壘;盡管大家普遍對SAP的價格和它的軟件對企業的“捆綁度”一直不很滿意，信息化大師Davenport教授一直到2000年還樂觀的表示，類似SAP R/3的ERP系統就是企業一直追求的理想信息平臺，可以被視為最終的“企業系統”。 
　　ERP角色的轉換 
　　應該說，在經歷了過去這樣一個“造神”過程之后，人們才開始理性起來。隨著互聯網時代Web Service需求的急劇擴張，隨著中間件技術和EAI的廣泛應用，跨企業、跨應用系統、跨操作平臺的信息整合思路又成為設計主流;特別是在目前的IT開支下滑的西方大企業，CIO們很容易就拋棄了用一個ERP主流產品覆蓋企業全部應用模塊的“高成本整合”思路。ERP終于從“企業系統平臺”地位下降到了整個系統中需要整合的“局部應用”地位。當然它們代表的常常是非常關鍵的企業后臺應用。這樣看，未來在企業的信息系統建設中，缺少了ERP還是“不行”的，這也是為什么微軟花大價錢收購若干ERP廠家的原因。 
　　但未來ERP廠家要獲得更好的生存空間，要提高它們的市值，就要改變過去封閉的產品設計思路，改變過去對一個客戶“通吃全部應用”的銷售思路，就要提供和第三方產品接口的平臺。PeopleSoft公司在這一方面可以說走在了各個ERP廠家的最前面，同樣不奇怪的是，它的企業門戶PORTAL產品在世界級的大公司中銷售的套數也最多。而最近推出NetWeaver平臺的SAP，在付出大的代價后，也終于完成了自己ERP產品轉型的準備。