越來越多的企業(yè)開始專注于自己的核心領(lǐng)域，選擇將自己不擅長的業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)，這促使了第三方物流的興起。例如，Scanavo公司負(fù)責(zé)北美區(qū)域業(yè)務(wù)的經(jīng)理KimSorensen說：“我們的核心競爭力是音像制品的營銷，所以我們的商業(yè)模式并不是通過自身建立起相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，我們不希望自己變成一家運(yùn)輸配送公司。我們掌控著公司產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程，但我們卻不擁有工廠。” 
　　除了在瑞典和墨西哥還有少量的設(shè)備外，Scanavo公司幾乎全部的生產(chǎn)線都轉(zhuǎn)移到了中國。按照客戶要求，Scanavo公司要對產(chǎn)品用紙箱進(jìn)行包裝或放在散裝托盤上（如果沒有明確要求的話，產(chǎn)品會被裝入紙箱），然后通過集裝箱從中國直接運(yùn)至Scanavo公司的終端客戶或它在加利福尼亞、德克薩斯、阿拉巴馬和印第安那的倉庫。
　　在綜合考慮Seko物流公司的倉儲、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸和配送能力后，Scanavo公司選擇它作為公司在美國東海岸的第三方物流提供商。依靠Seko公司在印第安那州的物流基礎(chǔ)設(shè)施，Scanavo公司可以將產(chǎn)品儲存到了離大客戶較近的地方，從而大大縮短客戶從訂貨至收到產(chǎn)品的時間，降低了客戶原有的庫存。然而在許多時候，Scanavo公司的產(chǎn)品都是經(jīng)Seko公司的碼頭實(shí)現(xiàn)直接換裝送到客戶手中的。
　　對于Scanavo公司來說，它可以通過注冊來獲得監(jiān)控儲存在Seko公司倉庫內(nèi)的產(chǎn)品是否短缺的權(quán)限。一旦需要補(bǔ)充庫存時，Scanavo公司就會發(fā)出補(bǔ)貨指令，接下來Seko就會完成從取貨、包裝到運(yùn)輸?shù)纫幌盗腥蝿?wù)。在Scanavo與Seko之間不存在固定的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)，Sorensen解釋說：“每個月我們都會收到來自Seko關(guān)于庫存情況的報告，知道每個月我們運(yùn)出和運(yùn)入了多少，我們必須保持這兩者之間的平衡。”每年，Scanavo與Seko公司的領(lǐng)導(dǎo)層至少進(jìn)行兩次會晤，一起對顧客的期望變化、公司的發(fā)展方向以及需求的增長點(diǎn)進(jìn)行分析，平時，他們也保持著緊密的聯(lián)系。
　　相比之下，作為工業(yè)原料的供應(yīng)商Ferro公司，其運(yùn)輸物流主管ChadSpencer對公司的相關(guān)業(yè)務(wù)管理就顯得集中的多。他們僅僅將公司的運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)外包給了LMS(LogisticsManagementSolutions)公司。過去，F(xiàn)erro公司的運(yùn)輸業(yè)務(wù)運(yùn)作非常分散，其下屬的19個工廠都可以自主選擇各自的承運(yùn)人。然而現(xiàn)在，F(xiàn)erro公司對運(yùn)輸業(yè)務(wù)已轉(zhuǎn)向集中化管理，在業(yè)務(wù)洽談和合同訂立方面實(shí)施統(tǒng)一集中控制，所有的承運(yùn)人都由LMS公司統(tǒng)一安排負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)與所有承運(yùn)人談判的Spencer認(rèn)為，LMS公司已經(jīng)逐漸深入到Ferro公司的管理體系當(dāng)中，它可以從成本和服務(wù)的角度出發(fā)，為Ferro公司安排最適合的承運(yùn)人。
　　Spencer每個季度都要與承運(yùn)人進(jìn)行會面，商討如何改善作業(yè)環(huán)節(jié)或解決運(yùn)輸中存在的問題。目前Ferro公司的承運(yùn)人數(shù)量維持50～60家左右，與承運(yùn)人之間的合同為一年簽訂一次的。為了便于對承運(yùn)人進(jìn)行管理，Spencer一直都在設(shè)法減少公司承運(yùn)人的數(shù)目。他指出：“由于公司沒有運(yùn)輸管理系統(tǒng)，因此請來了LMS對公司的運(yùn)輸業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。LMS能夠在滿足顧客要求的基礎(chǔ)上確定最經(jīng)濟(jì)的承運(yùn)人。同時，LMS還負(fù)責(zé)管理零擔(dān)貨運(yùn)、改進(jìn)客戶服務(wù)模式以及整合不同工廠的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。”
　　作為LMS公司的所有者之一，JohnMcHugh身兼公司的首席運(yùn)營官和財務(wù)總監(jiān)。他說，LMS會根據(jù)客戶要求的交貨期限完成任務(wù)，但是要求客戶給他們決定發(fā)貨日期的權(quán)利。例如，客戶要求星期二發(fā)貨，但LMS會在不耽誤交貨期限的前提下在星期三發(fā)貨，這樣可以為客戶節(jié)省一定的運(yùn)輸費(fèi)用。
　　在管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)時，LMS的首要任務(wù)就是制定裝載計劃。McHugh對此進(jìn)行了說明，“第一步，LMS要通過專門的軟件對裝載方案進(jìn)行優(yōu)化，將零擔(dān)貨物組合進(jìn)行整車運(yùn)輸。不管與Ferro公司在合同中簽訂的運(yùn)輸費(fèi)率是多少，節(jié)省成本的最佳方法就是改變現(xiàn)有的裝載模式。”
　　當(dāng)裝載計劃完成后就是具體的執(zhí)行過程。Spencer發(fā)現(xiàn)LMS公司的管理已經(jīng)與Ferro公司的體系相融合，它可以查找訂單、安排承運(yùn)人以及獲得運(yùn)輸和配送等相關(guān)的數(shù)據(jù)報告。也就是說，從訂購到運(yùn)輸所有的環(huán)節(jié)對于LMS來說都是可視的。McHugh說道：“執(zhí)行的過程就是為客戶選擇最經(jīng)濟(jì)的承運(yùn)人，這樣才能讓客戶認(rèn)識到他們采取這種戰(zhàn)略是非常有收獲的。除此之外，在選擇承運(yùn)人之后，我們要對貨物進(jìn)行跟蹤，以加快其運(yùn)送速度，保證按時送達(dá)，最后通過相關(guān)的系統(tǒng)形成服務(wù)報告。”
　　每個月LMS公司都會向Spencer提供月度情況報告。這份報告框架是由Spencer制定，LMS僅僅是進(jìn)行一種“填空”的工作。這份月度報告涉及關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs），包括Ferro公司怎樣做有利于LMS管理的改善以及LMS怎樣做才能做的更好等等。LMS把關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）列入合同的目的是以此作為其服務(wù)質(zhì)量的承諾。McHugh說：“如果我們做的還不及企業(yè)自己做得好的話，那么我們會進(jìn)行賠償。能否通過我們的管理降低企業(yè)的成本，這是衡量我們表現(xiàn)的一個標(biāo)準(zhǔn)。”對于LMS會向Ferro提供關(guān)于成本的年度報告，McHugh表示：“這就是我們應(yīng)該做的，我們確實(shí)做到了的。在這一年里發(fā)生了什么？改變了什么？LMS做了什么？在這份報告中，都能找到答案。”