汽車產業作為全球工業的龍頭行業，其發展與變革，始終對于全球經濟產生著重大的影響。由于汽車工業本身產值規模較大和與前向后向產業關聯程度較高，它的發展對一個國家經濟增長所發揮的帶動作用也是較大的，它會影響和帶動了一些其他相關的產業，如鋼鐵、化工、橡膠、塑料、機械、電子等行業，其相關工業的關聯情況下如表所示。
> 汽車相關工業產品鋼鐵生鐵汽油柴油機床輪胎鋼化塑料工程塑料油漆
汽車工業用量占該產品比率%4-60.7-1.280-902012-1540451110

由于汽車工業產業鏈相對較長、關聯性相對較緊密，是具有大規模協同的一個產業結構，它需要有設計研究，一級供應商、二級供應商、一直到第n級供應商，部件的配套，汽車的總裝，還有下游的經銷商、零售商和售后服務網絡以及物流運營服務等一系列的協同作業。在當今社會，已經沒有哪家汽車企業能夠獨立完成從產品設計、零部件生產、整車裝配到最終把汽車送到客戶手中、以及售后服務的全過程，這說明汽車工業是一個典型的大量協作生產和具有廣泛服務網絡的行業。所以，分散的、單一企業的ERP系統模式已不能完全滿足汽車工業的發展，這種模式缺少整個行業間的協同運作與供應鏈上的預見性與快速響應性。同時，在生產企業內部、特別是成車的生產組裝，由于產品客戶化不斷增加和市場變化加劇，需求的不確定性、供給的不穩定性以及在混流生產中的約束問題等，也需要有優于ERP生產系統的、具有優化排產與排序功能的供應鏈計劃系統來完成。因此，采用上下游間信息共享與協同運作的供應鏈管理增值模式、優化的計劃系統與功能，將不同層次企業的業務連接起來，才能真正實現汽車工業供應鏈的整體增值經營。
在汽車行業的上游，采購成本已占到企業總支出的大部分份額，能否優化采購業務、從根本上實現資源的合理化配置、降低采購成本，已是一個刻不容緩的問題。同時，在新車型的設計上，中國汽車企業的自主開發與自有品牌的建設也是一個亟待解決的問題。長期以來，企業在供應鏈的上游一直沒有好的解決方案與信息化管理工具來優化采購與設計環節，因此存在著采購基礎結構與采購業務不合理、設計過程缺乏約束、設計、采購與制造業務間缺少協同、與供應商之間沒有建立共贏的伙伴關系、沒能在產品設計的早期融入供應商的資源、等等。這些都導致了產品總成本的增高、批量生產的時間加長、投放市場的周期增多、庫存增大或缺貨斷檔和缺少供應鏈上的可見性等問題。然而，如果在汽車供應鏈的上游利用新型的供應商關系管理SRM，就能有效的幫助企業乃至整個供應鏈解決上述問題，如優化采購與設計業務、改進采購業務流程、加強對供應商的分析與管理、完善談判與合同簽訂、實現采購績效考核與全部采購業務的分析與持續改進、增強供應鏈上的可視性與響應性等。 
首先，供應商關系管理SRM可以優化采購業務的基礎，它從采購的數據與結構著手，清理采購數據、優化采購目錄、標準化物料編碼、豐富采購條目的描述、將更多、更詳細和更具技術描述的文檔與圖紙等信息與采購條目連接在一起，從而實現采用業務基礎的優化，加速和實現了搜索、查找、優選、替代、交叉索引等采購環節，也為各項采購業務的分析、績效考核、持續改進提供了有效的、清潔的數據基礎。同時能夠更快捷方便的實現全球范圍的采購。在福特公司，一度由于部件激增{0> <}0{>帶來的巨大復雜性，使其無法方便地找到所需的部件<0}，如汽車制造商數據庫中有大約15000 個扣件，而實際僅需要約1500 個即可滿足其業務需求。<0} {0> <}0{>除去有關工程和加工的成本，僅在企業的各個系統中記錄和保存這些部件就花費了福特約 1萬 美元，還不包括容量占用成本。<0}{0> <}0{>為了降低成本和提高效率，福特采用了 SRM 來優化其采購基礎，取得了很好的效果，縮短了采購時間、獲得了較高的投資回報，并且部件數量顯著減少。<0}
第二，策略性資源獲取與貨源組織將采購業務進一步歸類與優化，它將采購業務分解成策略性與非策略性采購，通過定義貨源組和匯總數據、審核和確定基準花費數據，并根據貨源組制定采購戰略和進行機會評估，來確定潛在資源機會并區分采購位于的優先順序；通過對重點采購業務的管理與突破來不斷改進采購業務，同時能將采購的視線和范圍擴大到全球，充分獲取優化的資源為自己的汽車部件和成車所用。有了SRM解決方案，企業可以將采購的內容擴大到各種資源的獲取與利用，其中包括實物物資、技術、技能、知識、經驗、標準等，真正實現資源的優化獲取與利用。在本田公司，7 個部門， 1500 多個用戶引入了SRM解決方案之后，<}0{>建立了明確的采購劃分，并實現了直接物料目錄所有內容的聯合、規范化和合理分類，<0}及時為前瞻性的策略性貨源組織活動提供信息、<0}為{0> <}0{>流程提供有效支持，<0}{0> <}0{>通過共同的貨源組織策略和共享的軟件應用支持全球性電子采購，{0> <}0{>預計這一解決方案的實施每年將會為本田節省超過5千 美元的支出。
第三，通過使用SRM將采購業務與設計業務連接與協同起來，支持企業對產品定義和開發過程進行優化，使新產品在設計定稿、以及在進入批量制造之前都能考慮到供應鏈上的約束條件，根據約束條件對貨源組織策略和活動進行優化處理，實現面向采購的設計。由于在產品生命周期早期的設計階段就常常“鎖定”了高達80%的產品成本，因此這種優化既減少了工程更改單的數量、加快了產品進入市場的速度，又減少了生產中的停工時間，更大大降低了產品的成本，同時，在產品設計的初期越早讓供應商參與進來，企業就能借用供應商的技術、經驗、專業知識等資源，獲得更多的利潤，而目前大多數的企業都是在樣品試制完成之后，再向供應商進行訂貨，這將延長產品進入市場的時間和批量生產的時間，影響企業的效益。
第四，重復使用管理在設計與生產過程中也能為企業帶來豐厚的效益，在汽車行業中該應用更為重要。美國著名的分析機構Aberdeen Group Inc 的分析表明：一個生產企業估計有30%到40%的部件是重復的或可以進行替代的，如果在引入新部件時進行了重復使用管理，每年每個部件成本的節約就會是4500－23000美元。它能促進首選部件和材料的重復使用，降低設計成本和風險。它包括了設計和部件的重復使用，考慮了部件及供應鏈的特征，如成本價格、工程性能特征、循環利用要求、流程基準以及供應商能力、關系和績效等。<0} {0> <}0{>利用這一解決方案就避免了不必要的新部件引入，能降低產品成本，縮短定單交貨時間和提升產品質量。例如，通用汽車僅在部件重復利用的項目上就實現了150萬美元的節約。
第五，SRM的合同管理與優化為采購業務提供了合同生命周期的全過程動態管理，從合同庫的構建、合同模板的生成與調用、合同簽訂的流程和合同的條款與條件管理、戰略合同與戰術合同簽訂和企業內部的遵守標準、合同的執行與跟蹤、一直到合同執行后的分析與改進。利用它，采購人員能夠分析采購價格差異確定未來價格，蹤合同遵守情況進行合同調整、并增加合同在全企業范圍的可視性。此外，根據合同執行的數據來精確監控現有及預計的支出，這些都能使合同簽訂過程更優化， 提高采購效率和減少成本。
第六，協商與談判的優化管理能夠幫助企業{0> <}0{>實現招投標包創建、發布、響應和分析等過程的自動化，提高效率和減少出錯。在開始談判前利用它可以分析和制定{0> <}0{>談判界限（如最期望的結果、可接收協議的最低限度）、意外事件計劃等。為完成各種談判業務（還包括各種招投標，如<0}封閉式、開放式、多輪投標等）提供支持，改善談判周期的頻率和次數，提供效率，并在執行談判過程進行監控，以便根據需要及時開啟重新談判。
最后，更為重要的是SRM可以對總體采購業務進行分析與評估。在沒有SRM之前，企業由于缺少信息化的手段與工具，難以建立最佳的供應分配策略、績效考核基準與指標，無法對各項采購業務進行有效分析與改進。 SRM系統的分析與評估包括：供應商的分析（如分類、搜尋、策略性對待、改進建議、支持、獎勵/處罰等）與績效評估（如價格、質量、服務、技術發展、響應能力、持續改進能力等）；采購流程的分析與評估（如當前/目標流程分析、流程差距分析等）；采購花費（如部門/地區/通用件組/總花費、合同內/外花費等）的分析與評估；合同/條款/價格以及其執行的一致性分析與評估；市場供應分析（如市場結構、行業趨勢與機會、未來需求、成本降低機會等）；績效管理（如計劃重復使用/首選項使用百分比、目標成本準確性與目標跟蹤、降低投資成本、供應商績效、采購員效率、部件/供應商合理化目標、利用折扣與處罰、部件價格差異和成本節約等），并為績效建立標準、進行績效跟蹤與績效反饋， 對績效異常進行響應。這些分析與評估都能對采購的持續改進提供有力的支持與幫助。 
由上可見，供應商關系管理在汽車行業的上游供應鏈中能夠起到ERP及其他解決方案所無法解決的問題，為上游的業務運作帶來更大的效益。它可以助汽車供應鏈上游的業務運行的生產率，增加供應鏈上的可預見性和持續改進能力，降低庫存和成本；通過供應商合理化和物料合理化過程來優化供應分配；利用供應商績效和質量數據來降低欺騙風險；利用可靠的供應保障來降低缺貨風險、最大化購買能力，同時提高了通用部件的利用率，最終降低企業總成本。同時也與供應商攜手，一同實現供應鏈上的“共贏”。2004年，著名的汽車零部件廠商德爾福公司剛剛完成了一個與i2公司合作的SRM項目，在全球 80 個地區的 1500 多個用戶都采用了該SRM系統，系統包括策略性性貨源組織、談判、花費分析和電子RFX等，所有直接物料的采購都通過系統完成，每年需要向 1500 個直接物料供應商進行采購，發生大約 120 億美元的采購支出。該系統集成了來自于 65 個其他系統對部件、合同和訂單等業務處理的反饋數據。德爾福公司應用該系統改進了以往的采購業務，降低了成本，提供了效益，增強了它在市場上的影響能力和競爭力。