一、引言 

    2004年底，我國流通市場全面對外放開，國內零售業不再享有國家的政策保護，與外國零售商站在了同一起跑線上。如今，國內高速發展的消費品零售市場已吸引了全世界的目光，外國零售企業集團挾資金、技術、管理和規模優勢正揮師中國，向內資零售企業發出新一輪猛烈的市場爭奪戰。內資零售企業該如何應對現實境況，增強企業競爭力，探索一條適合自己的發展道路已成當務之急。 

　　目前，作為流通中各種組織協調活動的基礎，將產品或服務用最低的價格迅速向顧客傳遞為特征的供應鏈管理，已經成為企業競爭戰略的中心概念。隨著市場分工的發展和經營格局的演變，零售企業的業務發展已經離不開其業務伙伴的合作與支持，企業競爭優勢不僅有賴于自身經營管理水平的提升，很大程度上也取決于其管理和協調合作伙伴的能力。從戰略層面構建供應鏈物流管理系統運作體系，發揮自身在供應鏈物流管理中的核心作用，成為零售業供應鏈物流管理的重要內容。 

　　二、零售業供應鏈物流管理的內涵 

　　隨著買方市場的形成和競爭的加劇，零售業需要突破企業的界限，與上游企業和下游顧客建立起一體化的供需關系，以便對市場做出快速反應。 

　　零售業供應鏈物流管理就是以零售企業作為供應鏈的核心企業，以滿足顧客的期望為目的，依據一定的經營理念，對整個供應鏈網絡中的物流運作實施整合與協調和控制的過程。其主要特征是： 

　　（1）建立在戰略層面的合作關系 

　　建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈戰略管理的重點，供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。只有通過渠道范圍內各企業的合作，包括市場營銷和物流管理所需要的成功配送才能得到充分的滿足，顧客期望的滿足才有保證。 

　　通常，形成這種戰略合作關系的目的是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度以及業績的改善和提高。對零售業而言，建立這種供應鏈管理關系，就是要把以產品為核心轉向以集成與合作為核心，通過建立共同的信息交換平臺，明確各自的業務分工，充分發揮各個主體的核心能力，最大限度滿足消費者的期望，實現供應鏈網絡各節點企業的共贏。 

　　沃爾瑪為了真正地實現“天天評價”，與寶潔建立了戰略合作關系，通過計算機聯網和電子資料交換系統，實現了供貨商管理庫存（VMI）。沃爾瑪每天通過衛星將分布于各銷售點的銷售情況直接傳遞給寶潔，寶潔則主動補貨，這樣沃爾瑪不但解決了庫存與缺貨問題，也取消了訂貨作業，更不必預付貨款；而寶潔則通過自動補貨系統，不但掌握了零售商的貨品展示空間，也同時掌握了渠道。實際統計數字顯示，寶潔的及時供貨率由94%提升到99.6%，而沃爾瑪的銷售增長率達40%，彼此間的這種戰略合作關系，實現了雙方的共贏。 

　　（2）基于交易成本最低化的明確分工 

　　交易成本可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產權的成本、監督管理的成本和制度結構變化的成本。通俗地講，交易過程必然需要當事人傾注精力和時間，支付信息費用和其他一切開支，所以市場的交易是要付出代價的。通常，零售商與其供應商間的關系是建立在每筆交易的基礎之上的，重復發生的交易費用造成企業資源的浪費。 

　　對于零售業供應鏈物流體系而言，零售企業是這個鏈條的核心。零售業成為核心企業是社會經濟和科技發展的必然結果。買方市場的形成，加上科學技術的進步，網絡技術的發展，Internet的普及與應用，零售企業憑借自己在市場上的特殊地位，依靠連鎖經營的運作模式，逐漸成為了供應鏈的核心。同時，由于各節點企業圍繞著零售企業，彼此間實現了信息共享，建立了戰略合作伙伴關系，有一套對雙方有約束力的、相互認可的、并共同遵守和實施的交易標準，因此交易成本達到了最低，保證了產品以最快的速度，最短的時間到達消費者手中。 

　　（3）信息共享的交易平臺 

　　為了發展和維持成功的供應鏈，信息系統的本質是要求企業內部和企業間有著天衣無縫的聯系紐帶，這意味著將企業內部各部門聯系起來，建立一個包含營銷、銷售、采購、財務、分銷、內部運輸的信息系統，同時擴展到企業外部，包含供應鏈中的客戶、供貨商、運輸商和零售商。通過零售業供應鏈各節點建立的共享信息平臺，零售商把銷售信息和庫存信息與上游企業共享，使他們能夠實時地把握產品的銷售情況，最大程度地使生產與市場保持同步，提高整個供應鏈的反應速度，最終滿足消費者的期望。 

　　例如，沃爾瑪建立的基于信息共享的聯合計劃預測補貨系統（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR），這種新型的系統不僅是對企業本身或合作企業的經營管理情況給予指導和監控，更是通過信息共享實現聯動的經營管理決策。通過這個系統，沃爾瑪與供應商共同對商品做出預測，并在此基礎上實現連續的補貨，大大降低了預測的偏差和由此而產生的風險，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也有供應鏈各企業共同參與，提高了整體的反應速度和效率，進而提升了供應鏈的競爭力。 

　　（4）以滿足顧客期望為核心 

　　只有最終消費者才是整個供應鏈服務的對象，并能引導供應鏈的長遠發展。同時，持續改善最終消費者的服務也是供應鏈績效考核所圍繞的一個不可動搖的中心。今天，左右競爭的因素是靈活性、速度和生產效率，它們都受到消費需求的影響，消費者需求將左右供應鏈的發展。如此新的競爭事實正引起供應商和零售商以同樣的方式，與其供應鏈伙伴們一起重新思考他們的戰略舉措，將首要滿足消費者的期望為目的，并將企業的價值與目標顧客群的價值聯系在一起，向顧客提供滿意的服務，使其成為忠誠的顧客。 

　　為了達到滿足顧客消費期望的目的，零售企業需要實施一定的營銷策略。不但要與上游企業堅持走戰略合作之路實現共贏，而且還要堅持以顧客為核心的市場營銷策略。市場營銷策略主張要識別顧客的具體要求，集中可利用的資源去滿足顧客的需求，以期對那些需求能做出快速反應。其基本思想是，當所有與作業有關的活動都致力于滿足顧客期望時，將使企業獲得最大的成功。市場營銷要樹立三個理念，即：顧客需求比產品或服務更重要；產品或服務只有在已定位并可獲得時才對顧客有意義；數量相對于利潤來說是次要的。 

　　三、我國零售業物流管理發展現狀 

　　（一）零售企業庫存管理狀況 

　　庫存管理作為物流管理的核心內容，其管理水平的高低直接影響到物流成本的高低和企業經營的好壞。根據2003年9月，羅蘭·貝格咨詢公司與中國連鎖經營協會的調查結果，國內零售商品缺貨率一般在9.9%左右，與國際水平相比（在美國，超市的平均商品缺貨率大約在7.4％[1]）有較大差距。商品缺貨的主要原因，首先是零售商與供應商協作關系不暢，彼此缺乏信任，合同模糊，執行缺乏誠信；二者之間數據溝通效率低，信息缺乏共享，特別是銷售數據不能與供應商進行共享。 

　　其次是配送支持方面缺乏協作。一方面，零售總部與零售門店之間數據缺乏溝通，門店不能及時報告滯銷商品，總部也不能對門店的反饋做出及時反應；另一方面，供應商與配送中心之間的物流作業規范性差、信息系統支撐不足，配送中心作業質量差，數據管理混亂等。 

　　零售業庫存水平的低下以及供應鏈環節存在的種種問題，表明我國零售業物流管理水平有待提高，供應鏈物流一體化管理體系的構建任重道遠。 

　　（二）零售企業的信息化水平 

　　信息化是現代物流的靈魂，是現代物流發展的基石。特別是對于零售業，建立有效的管理信息系統是實現物流管理一體化的基礎。根據聯商網在2003年9月對零售企業信息化應用情況調查結果顯示，硬件系統的投資規模10萬-50萬的企業最多，1000萬以上的最少，其中10萬—300萬的硬件投入占被調查企業的73%，這說明國內零售業大多還處在單店或少數店連鎖運營的狀態。和硬件系統的投資規模相似，軟件系統的投資規模也是10萬—50萬的最多，占受調查企業的40%，而軟件投資規模超過100萬的企業只占受調查企業的17%。一般來說，零售企業上ERP系統，軟件投資規模就會超過100萬，這個比例說明我國零售企業的信息化水平還處在一個起步的階段。中國連鎖零售行業IT信息化建設市場研究報告（2004）表明，2003年零售業店面硬件設施的總投資與企業后臺IT系統的總投資的比例約為1.4：1，與發達經濟國家0.5：1之間尚存在巨大差距。 

　　（三）物流運作狀況 

　　目前，我國零售企業的物流運作遠沒有達到市場的要求，實現基于供應鏈的物流管理運作還有很長的路要走。對中小型的零售企業而言，由于是小批量訂貨，沒有自己的配送中心，大都是前店后庫或者店庫合一，信息化水平很低。這種類型的零售企業迫切希望能把物流外包出去，以降低自身的成本。大型零售企業一般都有自己的配送中心，但配送中心的運作水平大都較低，不能滿足市場的需求，同時與供應商信息共享水平低，缺貨率高。一些大型的供應商，雖然憑借自身產品的質量和品牌優勢，以及自身的物流能力，與零售商有一定的合作，但信息共享水平也較低，對銷售數據利用不充分，出現缺貨率的頻率也較高。 

　　四、對我國零售業供應鏈物流系統構建的思考 

　　（一）遵循的理念 

　　首先是消費者第一的原則。目前，買方市場的形成使如何準確把握消費者需求成為首要考慮的因素。零售企業只有將消費者放到第一位，一切圍繞消費者去經營管理，才可能在激烈的市場競爭中贏得生存和發展。為此，零售業供應鏈物流系統的構建要通過周密細致的市場調查和研究，依照80/20規則對消費者進行重新定位和劃分，根據自身的服務水平和標準，來進行物流網絡的設計，實現滿足不同消費者的需求期望。 

　　其次是系統性的原則。供應鏈管理體現的是一種集成的思想和方法，它是對包含供應商、分銷商和消費者等不同組織和群體在內的計劃、控制和協調。因此零售業供應鏈物流系統的設計，要盡量減少只注重各節點部分最優的情況。只有從全局考慮整體目標的最優，才能最終形成協調的供應鏈物流系統。 

　　第三是戰略性的原則。零售業供應鏈物流系統的設計應當從戰略的高度規劃，從長遠的目標考慮，建立節點間的合作關系，減少不確定的影響，降低彼此的交易成本。 

　　（二）供應鏈類型的選擇 

　　隨著銷售渠道長度的日益縮短，零售商與供應商之間建立戰略合作關系的重要性越來越重要，在零售企業供應鏈中可以說著重管理的就是“零售商-供應商關系”。因此，根據彼此聯系的方式和緊密程度不同，有三種不同的供應鏈模式：產權維系型、契約維系型和管理維系型。 

　　產權維系型供應鏈模式是指一家零售企業通過參股控股的方式(直接控股或層層控股)，擁有并統一管理若干工廠、批發機構，控制某種或某類產品的整個供應渠道，實行從生產經批發到零售的一整套綜合經營網絡。如美國西爾斯百貨公司的運作模式。契約維系型供應鏈模式是指由零售企業與相關的生產單位和流通單位，為了取得更大的經濟效益，以契約形式維系起來的一種商品供應網絡。這種模式較產權維系型模式要松散一些，但因有合同的約束，其關系也有一定的穩定性。英國著名的“沒有工廠的制造商”馬莎百貨集團就是這方面的成功典范。管理維系型供應鏈模式既不同于投資維系而成的供應鏈，也不以雙方訂立契約為基礎，而是一家零售企業由于規模大、聲譽高、實力強、管理效率高，得到流通環節中其他組織的自愿依附，形成較為穩定的合作伙伴關系。 

　　從目前的實際情況看，對我國零售業供應鏈物流系統的構建采取哪種方式，如何構建，必須結合自身的實際情況量力而行，同時在構建前要對自身的狀況了解清楚，多角度地考慮企業自身的規模、自身業態特點、自身的物流技術水平以及職工素質等因素。另外，構建運作模式還需要考慮其他外部條件的影響，如對政府而言出臺相關立法，加快制定、統一物流標準；對企業而言，要積極轉變觀念，摒棄“大而全，小而全”的思想，專注于自身的核心能力，把非核心業務積極外包，同時，積極拓展多渠道融資方式和實行并購策略，擴大自己的規模，增強自身的實力；對行業協會而言，充分發揮自身中介橋梁職能，多渠道、全方位的為國家和企業做好服務。總之，要綜合考慮多方面的因素，或者選擇一種發展模式，或者綜合選用幾種來構建適合自身的供應鏈運作模式。 

　　（三）發展要點 

　　從戰略高度建立以零售業為核心的，以顧客需求為動力，基于信息共享的內外部供應鏈物流管理一體化的物流運作模式。戰略運作模型的構建不僅僅是構筑一種協調性的物流管理和信息管理體系，更是一種企業之間在戰略、文化、體制上的重大變革和融合。為此，需要圍繞以下幾個重要內容展開供應鏈物流一體化體系的構建。  

　　1．  優化采購環境，建立與供應商共贏關系 

　　零售業供應鏈物流管理的重點是要與供應商建立戰略合作的關系，實現信息上的共享，風險的共擔和利潤的共享。而目前存在的問題是企業之間缺乏誠信，結果造成交易成本高居不下。為此，中國的零售企業要與上游企業通過提高物流和供應鏈管理水平，改善中國的采購環境，采取積極有效的措施，建立彼此之間戰略合作共贏關系。 

　　2．  整合社會資源，提升自身核心競爭能力 

　　零售企業與市場最近，最了解消費者的需求，如何更快捷、更高效地滿足消費者的需求期望，是企業追求的終極目標。為此，零售企業為充分發揮自身的核心能力，應積極引進現代物流企業，整合利用社會資源和企業物流資源，優化企業內部物流流程。 

　　3．  發揮主導作用，實現客戶需求最大滿足 

    買方市場的形成以及零售企業的特殊地位，決定了其在整個供應鏈條上的主導地位，同時，憑借這種優勢，利用現代物流的管理理念，發揮整合、協調和控制的功能，實現客戶需求的最大滿足。 

　　4、加快改制重組，發展現代流通經營方式 

　　發展連鎖經營，可以改變零售企業生產方式、經濟運行模式和人們的生活消費習慣，先進的配送系統是連鎖經營快速發展的“助推器”。為此，零售企業應加快改制重組，大力發展連鎖經營、統一配送和電子商務等現代流通方式。