隨著全球經濟一體化趨勢增強和中國加入WTO，我國制造業面臨著與外資的直接較量，家電業尤為突出。現在國內家電企業在加強自己在銷售和網絡優勢的同時，都逐漸開始重視物流,提高自己競爭力。如何認識家電業的物流需求，認識企業物流的發展規律，提升我國物流企業參與的競爭力，抓住發展機會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國家電企業的物流競爭戰略及發展模式。文章以國內著名家電制造商海爾在現代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實踐為背景，運用產業組織、戰略經營和企業能力等經濟學和管理學的基本理論，分析我國著名家電企業在新一輪的物流改革方面的成功經驗，探討物流在中國制造企業的競爭定位和戰略目標，識別企業的核心競爭力，提出增強企業在爭取物流競爭優勢的戰略選擇。 
文章認為，我國家電制造企業與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優勢是勞動力成本較為低廉、運作國內市場的經驗豐富。為了繼續保持這兩種優勢除了健全銷售渠道外，從優化供應鏈的高度提高物流運作效率，建議我國制造企業必須根據自身的條件，借鑒成功企業的物流模式確定自己物流競爭定位與戰略目標，選擇相應的競爭戰略，提升企業的整體競爭力。同時也透視物流企業的發展前景。 
全文分為三個部分，各部分的主要內容如下： 
第一部分是導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是分析我國家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路和物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。第三部分是我國家電行業的物流發展趨勢及國外家電巨頭在國內的物流作為。研究物流對我國家電業的競爭定位和戰略目標以及如何識別并培育企業新的核心競爭力和企業物流競爭戰略實施的研究。在前面物流模式分析的基礎上，提出提高我國企業競爭力的競爭戰略、實現途徑，分析物流企業的參與企業物流改造機會和發展前景。 
關鍵詞：物流 企業物流 物流企業核心競爭力 競爭戰略 
第一部分導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。 
中國家電第一企業海爾集團是國家經貿委確定的34家“現代物流工作重點聯系單位”之一，也是進入其中的唯一一家家電企業。海爾對物流的認識可以說是國內家電行業中分析最透徹，也是準備最充分的第一家企業，許多報紙上稱為：海爾——中國現代物流的覺醒者。海爾要做的物流是一個從源頭做起的、包括了供應鏈過程的現代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運作進行管理流程上的準備。2001年3月31日，“海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。本人九八年畢業后就職于海爾集團公司，有幸見證并參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團物流配送中心第一批物流經理，先后組建并成功運作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運作，在分撥物流全國配送中心返向物流規劃設計者之一、對外第三方業務拓展推動者之一，成為國內第一批從事企業物流專職人員，并實現了從企業物流管理向物流企業的運作的實踐轉變。 
二○○二年六月應邀來到TCL，負責TCL物流試點規劃，起草并參與制定了TCL－2003年度物流政策規劃。現在負責TCL全國物流網絡的規劃、各分公司物流部配送工作的日常運作管理和明年物流政策規劃。 
基于上述工作背景和自身的實戰經驗，從參與實施的親身經歷分析研究兩個企業的物流改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經驗和TCL的物流發展戰略，透視家電企業物流發展模式。從家電企業流程改造對物流的需求看物流企業的發展機會，分析流程再造給企業創造的可觀效益。希望兩企業的成功經驗能對企業的物流改造和物流企業的參與改造提供一點有益的借鑒。 
第二部分：分析海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。 
第一章海爾的物流方案介紹 
第一節、海爾在物流改革前的情況回顧 
海爾創立于1984年，經過十九年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。由于傳統物流在企業里割裂為多個部門管理，涉及到企業的方方面面，而現代物流則是一項系統管理工程，要進行現代物流管理，就必須對企業進行流程再造，整合物流所有環節。然而世界上的企業搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業的一場“革命”。為了打造海爾供應鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經歷了兩年多實踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深，“做物流必須搞業務流程再造。對企業來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。”那為什么海爾還要冒這么大的風險呢？海爾為什么要急于物流改革呢？海爾進行物流革命，首先是為了要解決其“物流瓶頸”。例如海爾空調本部是海爾物流改革的試點部門，從1999年開始，該部門對其內部的物流管理進行了回顧與檢查，對照國際先進企業的物流管理找差距。 
1，工廠局部及總體規劃布局中的物流格局不夠清晰，未考慮到中心倉庫，集中倉儲與配送比較困難，生產節奏難于調整，車間的庫存量比較大。 
2，物流、商流、信息流和資金流的結合不夠緊密，主要表現在：銷售及服務是整個集團運作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達到最佳狀態，供方供貨周期長，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門采用局部的計算機管理，尚未統一采用ERP系統，信息共享速較差。 
3， 物流專業功能管理不夠完善，主要表現在： 
1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散于各處，不便于集中管理； 
2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運輸的費用； 
3）物流管理的最基本工作---容器的單元化、標準化、通用化沒有完全達到。 
海爾家電產品種類齊全，各產品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進行物流革命的出發點，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。 
上述是傳統的物流管理，這點和許多家電企業有些類似。除此之外，海爾對物流有自己獨到的理解。正如張瑞敏所說，“在網絡經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力就是兩個字：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。從企業外部來看，你沒有現代物流，那么你就不可能和Internet相連接。如果不上網，就意味著只有死亡，也是無物可流。還有，整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認為一個現代企業，在網絡經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有出路。” 
那么海爾怎么進行物流改革？ 
建立管理組織，確保運作順暢 
海爾集團為適應新經濟時代的需要，自1998年開始進行流程再造，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，簡稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立了物流推進本部、商流推進本部、海外推進本部與資金流推進本部。在各流程的內部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優與同步工程，消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。這種改革是以使海爾實現了快速獲取定單與滿足定單的目標。
海爾物流推進本部下設三個事業部，分別為采購事業部（JIT采購）、配送事業部（JIT配送）和儲運事業部（JIT分撥物流）。其中采購事業部負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰略采購物資的采購；配送事業部負責按定單將物資入庫，并JIT配送至工位；儲運事業部負責將成品分撥配送至最終用戶。 
海爾物流“一流三網”的同步模式運作介紹： 
以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網絡通過產品配送、制造支持、購買的獲許，一直到供應商網絡。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網絡、計算機網絡為基礎，三網同步流動，為定單信息流的增值提供支持。  
1、為定單而采購，消滅庫存 
海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，實現了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。 
2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力 
海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。 
3、JIT（just in time）速度實現同步流程 
由于先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。 
4、計算機連接新經濟
2000年10月份，海爾ERP上線，BBP電子商務平臺的投入使用，在該平臺上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。 
海爾物流的發展與未來目標： 
海爾現代物流的實施，通過以時間消滅空間實現了零庫存，配送實現了與客戶的零距離，零資本運營。物流的標準化、模塊化運作提高了運作效率，實現了零缺陷。與此同時，海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內業務外，海爾物流已經開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的高質量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系。 
第二章：TCL物流改革分析 
TCL為什么要搞物流？ 
TCL集團的核心產品之一是彩電，連年的價格競爭，使得彩電行業的利潤在迅速下滑，TCL也不例外。為適應行業競爭和企業國際化發展的需要，自2002年開始從彩電產品入手，進行物流改革試點，從供應鏈的角度考慮打通研、產、銷，優化產業結構，系統解決產品對市場的反應速度，提升產品競爭力。公司決定在彩電貨運部的基礎上成立物流管理中心，由銷售公司副總全面負責。下設物流管理部和物流運作部。物流管理部以彩電和視盤機為物流試點對象，全面規劃設計區域配送、倉儲運作流程，負責區域物流試點、成功經驗的推廣和多元產品的物流運作流程設計；對試點改革的結果承擔責任。物流運作部對干線運輸負責，并將干線運輸與設計的區域運作流程的改革相協調，逐項調整、落實和跟進；對推進、推廣落實的結果承擔責任。物流管理中心對進入其運作系統各產品的供應鏈成本、區域物流服務水平承擔責任。從系統上解決企業內部在改革前期分段管理的弊端，建立物流運作平臺，實現各產品在平臺資源上共享運作，快速響應市場訂單的需求，提高客戶服務滿意率，實現銷售增值。 
TCL物流改革項目的描述 
物流改革項目：根據銷售公司“三通道，三平臺”戰略規劃，站在產銷一體化的角度，通過一體化物流信息平臺的建設和新的物流模式的建立，提高物流運作效率及服務水平、降低物流總成本，為各產業群在同行業建立競爭優勢提供強有力的物流支持。 
物流改革項目所包含的內容具體為“三個一”工程的建設—— 
一個平臺 即：一體化的物流運作平臺 
一個網絡 即：一個全新的倉儲網絡 
一種能力 即：末端的配送能力 
TCL一體化物流信息平臺(TCL Unified Logistics Information Platform) 簡稱TULIP系統, 是TCL物流變革實施項目的重要組成部分和實施結果的最終體現。它具有如下五大功能模塊—— 

支持運作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產品。 
A、Tulip系統運作之后將實現的三個主要目標 
1、訂單處理的一體化 
2、物流信息的透明化（實時、全方位） 
3、補貨計劃的智能化 
B、建設一體化的物流運作平臺將涉及以下領域的改革 
1、計劃體系的改革（實現預測機制、推拉結合的補貨機制） 
2、結算流程的改革 
3、訂單處理流程的改革 
C、改革前后新舊兩種物流模式的區別： 
1、配送的源頭不同 
2、配送的責任主體不再是經營部，而是統一由總部或授權的分公司平臺操作，實現商流與物流分離 3、舊模式是先進貨后銷售，新模式是先銷售后進貨 
TCL物流改革的為什么選擇這樣的發展經歷，取得什么樣成果呢？ 
TCL這樣的物流發展道路經歷了一番嘗試和比較。TCL比較早地把互聯網技術引入到企業內部管理，引入到物流管理中。TCL在全國有個比較龐大的銷售網絡，有200多個機構分布在全國主要城市，這200多個機構是靠比較傳統的方式來進行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，后期用電子郵件的方式，這樣對市場實施的反應就比較慢。從1998年開始，TCL公司就對企業銷售網絡的物流體系進行改造，首先根據公司的情況，從比較容易的貨物的進、銷、存系統的改造入手：一開始公司想引入一套比較完整的ERP系統，理論上來講這個思路是正確的，ERP系統能夠把整個管理的信息反應上來，效果應該是最明顯的，但是實際操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統的局限性，在推行了半年之后，發現一下子上這個ERP系統是不行的。于是公司改為分路走，先上物流管理系統，就是進、銷、存管理系統，再上財務系統，這樣的話，就能夠做到對銷售網絡以及整個銷售動態和市場動態能夠做出實時的反應。這個系統嚴格來講不是實時的，但是可以說是每天都會更新，在每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個了解，對整個市場的情況有個實時的判斷。這種系統的便利，也減少了庫存，從去年統計的材料來看，TCL物流速度在同行業中有明顯優勢，這很大程度上是得益于公司利用互聯網技術建立了全國的計算機聯網系統，所以計算機聯網系統管理能夠有效地幫助企業提高效率，降低成本，加快對市場變化的反應速度，同時也能支持企業的決策，因為從完整的數據的分析，可以建立一個產品銷售的市場數學模型，能夠對未來每一個產品的市場走勢、做出大致的預測。這個模型經過多次修訂后，現在做出的預測是比較準確的。能夠對未來30天、60天的銷售情況做出準確的預測，大大降低了在生產計劃方面的失誤，使得整個企業的資金流轉速度能夠比較快，現在資金周轉速度比同行大概快2～4倍。 
第三章：兩企業的物流發展差異分析 
上述是分析我國兩大著名家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗，著重從企業的發展背景和長遠規劃分析、介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路、物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。可以看到，兩公司的操作既有共同點又有差異點。 
共同點是：  
1、兩公司物流改革的出發點基本相同；都是為了提高訂單反應速度、提高對客戶的服務滿意度，實現訂單驅動度即：以銷定產，降低成本； 
2、物流基礎建設即信息系統的建設，有著類似的初衷；借助信息系統，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫存，從系統上減少庫存積壓，加快產品的庫存周轉； 
3、物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團進行物流改革，集團副總裁直接負責物流本部工作；TCL是以彩電產品作為試點改革對象，彩電銷售公司副總裁負責物流管理中心工作； 
不同點見下表： 
項目分析 物流試點區域 參與的產品 財務結算方式調整 改革前倉庫分布 改革后倉庫分布 配送要求 物流服務水平 具體物流操作 應用的系統  
海爾 濟南、青島等分公司 以空調本部為試點，集團所有產品一起參與 所有產品財務統一歸資金流本部管理，授權商流財務在分公司操作 各分公司只有一個倉庫 各分公司只有一個倉庫 單臺啟運門對門配送，B2B,B2C 區域內24小時，區域間3天，全國范圍5天 自建基礎上小外包 企業內部ERP和企業外部的CRM、供應商網絡資源的BBP采購平臺  
TCL  濟南、南昌等分公司 以彩電、視盤機產品為試點，其它產品自愿進入 財務在各經營部各自為政，獨立核算 分公司范圍內倉庫數目由經營部數目決定 分公司倉庫數目由區域跨度和物流資源狀況決定 按最小啟運量啟運，點對點配送，B2B 區域內24小時，其它不詳 外包物流 物流TULIP，財務JXC和銷售的CRM  
公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差異： 
海爾是集團搞物流，所有產品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。整合了采購原材料、支持生產、配合銷售、分撥配送指導滿足客戶需要，從供應鏈的角度，用初步的實施效果基本上系統全面地詮釋了現代物流的作用。 
TCL則是一點帶面，穩扎穩打。作好局部，逐步向多元產品延伸，并取得了階段性成績。 
第四章：結論 
為什么兩個家電企業物流作法完全不同呢：確切地講是由于管理體制決定的。
海爾是以高品質的規范管理和高效的執行力著稱，優質的產品和良好的服務口碑就是最好的體現。采取的是集權制，準軍事化管理，強調的是服從和執行。總部一個命令，全國范圍內能很快落實、執行到位，目標管理結合嚴格的過程控制，在既定目標的預期期間內，人力資源的作用發揮到極致，管理層橫向調整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計和管理督導，使得落實中的差異現象基本可以消除。海爾以冰箱起家，后來的產業多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的復本，在流程改造中，一個產品操作流程的成功轉變能快速在其它產品上實現。結合OEC日常管理，快速高效體現在工作的每一個環節。海爾物流采取的是在自建物流網絡的基礎上的局部小外包，海爾利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業物流公司合作，完成運輸環節，目前海爾國內可調配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。同時海爾在全國還建立了42個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店和9000多個網點配送100余個品種，5萬多臺產品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實現了中心城市8小時配送，區域內24小時配送到位，全國范圍平均4.5天內配送到位。在物流改革中，集團投入大量的人力，財力和物力，大力改善基礎設施、物流技術、設備和信息系統。建成了國內一流，并達到國際先進水平物流運作平臺，奠定了海爾一體化物流堅實的基礎。因此海爾物流不僅能作好自己企業內部物流運作，滿足客戶需求，而且向第三方物流方向上邁進有組織和資源上的保證，海爾物流結合集團的服務優勢實現企業物流向物流企業的轉變。 
而TCL是以人性化管理著稱，強調人的主觀性，因此所有產品的運作各有一套，就本產品而言對市場的反應很靈活，頻繁參與價格戰就是很好的證明。以彩電為物流規劃設計的藍本，為此在全國27個分公司建立了27個區域配送中心，結合分公司銷售量的分布，又建立了23個二級區域配送中心，來支持銷售公司的渠道分銷。總部和分公司矩陣式實現對物流網絡的管理。從上至下采取的是授權制管理，授權范圍內的工作上級參與不多，人員工作當地化較為普遍，因此網絡布點基本固定，網絡中操作落實中人的因素流動性小，相對保守，但小范圍內靈活實用。特點是網絡管理執行力步調不一致，有一定的差異，強行一致進行全面的流程改造，執行力難以落實，運作風險較難控制和防范。因此TCL的物流改革實際上應該是營銷物流的改革，是對分布于各級傳統物流的綜合和優化，物流的效果在供應鏈的支持相對保守就不足為奇。但這已經是最好的成效。集團要完成物流完全改革或者拉直供應鏈，需要從集團層面上著手落實。還有很長的路要走，就目前而言，基于物流的目標模式這一點就決定了TCL物流必將是企業物流。 
第二部分：其它家電企業物流改革趨勢 
現在的家電業競爭，除了原有的生產成本、營銷手段等傳統方式外，物流競爭開始占有重要地位。誰能更快速更有效更經濟地完成物流環節，誰就在競爭中占有先機。向現代物流這個大方向邁進，進一步整合優化企業物流鏈條，已經成為大部分中國家電企業的共同目標。但在探索實現企業物流最優化的道路上，不同企業根據自身特點和需求采取了不同的物流模式，與海爾物流模式齊名比較典型的還有安得模式、安泰達模式和伊萊克斯模式。 
安得物流相對于廣東順德的美的集團來講，對于很多人還比較陌生。物流行業較強的針對性，服務客戶的不同使安得"潤物細無聲"。其實與海爾相同，在1999年未，美的集團就把物流放到了戰略位置上。還成立了提供高端物流服務的安得供應鏈技術公司，合作伙伴是東澤電器。如果說海爾是把物流作為降低成本的手段，美的集團則把物流作為一個賺錢機器。2000年1月美的集團通過控股成立了安得物流公司，把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團一個獨立的事業部，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司向外發展業務。美的集團安得物流公司副總經理盧立新說，美的其他事業部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。企業對物流服務商的選擇性，這就是第三方物流和企業物流的根本差異。
科龍、小天鵝、中遠聯手成立的安泰達物流公司，其經營思路著眼于對廠家整條物流供應鏈的整合以縮減隱含成本。有別于安得模式的是，小天鵝和科龍只作為參股方，將其業務委托給安泰達。由于還沒有獨立核算，業務也全部來自科龍和小天鵝，所以還不是一家標準的第三方物流公司。業內認為這是一種穩妥的改革辦法，既達到了降低物流成本的目的，又避免了大的震蕩，但以后肯定是要獨立出去的。小天鵝副總裁徐源向記者透露，安泰達已經開始接受其他公司的業務，明年更是要對小天鵝和科龍的物流系統進行徹底整合。小天鵝從中得到的收益是立桿見影的：2002年的物流成本就下降了22%。
就在國內企業競相自己作物流，而國際品牌卻另辟新境。家電巨頭伊萊克斯就是其中之一。伊萊克斯進入中國以來，業務拓展突飛猛進，伊萊克斯冰箱市場占有份額就迅速從零躍升至了12％，這與其物流外包的運作模式功不可沒。伊萊克斯在國外銷量大，曾嘗試自建過物流體系，但后來覺得麻煩，不太劃算，又慢慢分包回去了。考慮到自建物流體系首先要招進大量管理人才，物流成本會增多，而且物流部門做大了，和企業還會發生沖突，銷售老總能不能配合企業老總又是一個關鍵，太多的不確定因素增大了管理難度。交給第三方物流公司做，則輕松許多，而且第三方物流公司之間有一個游戲規則，便于有序競爭。“但不能把雞蛋放在一個籃子里。”伊萊克斯全國物流經理陳向東認為，企業把物流交給一家公司做，容易使企業受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進行競爭，優勝劣汰，對企業才有利。據透露，伊萊克斯在中國的物流目前就是交由包括寶供物流企業集團在內的三家物流公司在做，家電巨頭伊萊克斯在國內的物流模式就是典型的物流外包模式。
第三部分：企業物流的競爭戰略、核心競爭力及實現途徑
第一節：物流改革與核心競爭力的關系 
按照麥肯錫的觀點，組織的核心競爭力是一個多元的復合能力體系，它主要包括組織的學習能力、研究和開發能力、創新能力和轉化實施能力，而企業的技術、專利、品牌、實物資產、管理、質量、營銷、網絡、信息技術、方案設計等都不是核心競爭力的本質，而只是核心競爭力的載體。基于此企業物流改革正是以改造和優化企業的運作流程等這些載體，通過鍛造企業學習型組織來實現對企業里人員能力的提高，使得企業更好地把握客戶需求，洞察市場走勢。物流改革對內而言，提升了企業的管理水平；對外而言，綜合提高了企業在行業里面的自身比較競爭優勢，處于競爭的優勢地位，實現企業價值的健康持續發展。 
第二節、企業競爭選擇物流戰略的原則 
第一是確立優勢，尋求差異，發揮特長；
第二是集中資源，選好切入點；
第三是實用為本，看準方向 
上述家電企業的物流摸索，共同的特點都是遵循上述三原則，在探究符合自己發展的物流模式。 
海爾的優勢是管理，大規模的流程再造，是建立在規范管理的基礎上；在試點的時候空調是集團的盈利大戶，因而有資本進行物流試點改革。也是由于整體管理具備良好的執行力和一整套規范的流程和標準，所以海爾物流發展的方向定位為是物流企業。海爾的流程再造取得了成功，就在于海爾的整個流程是建立在多年以來形成的海爾文化、海爾理念的平臺之上的。缺少這樣的文化、理念基礎，流程再造只能是無源之水，無本之木。在這個的基礎上，改革的動員和實施、以至于大規模的人事變動和調整，從上自下很容易理解，工作思路的切換過渡相對較為平穩。空調流程改造的成功檢驗很快就在整個集團推廣和實施。就像海爾從冰箱起家到迅速而且成功多元化發展那樣。這就是許多學習海爾的公司學不來的主要原因。因此，企業再造必須先從企業理念的再造開始。 
TCL優勢銷售網絡，是對彩電銷售渠道管理的規范和穩定。因而彩電是其物流試點的對象，資源是終端的靈活性很好，因而物流管理是依靠終端為主，總部宏觀指導牽引發展方向；用以解決彩電利潤下降的競爭問題。優勢是銷售渠道，因而物流的發展方向必將是企業物流。這一點與許多家電企業類似，因而TCL物流的成功經驗更有一定的參考性、可復制性。  
第三節、企業對物流戰略實施中常見的問題
企業對物流戰略的認識目前不少是基于對現代物流/供應鏈的概念理解上。諸多的企業對物流很熱衷，但在具體的實施中卻常出現目標不明確、實施進度不明確缺少監控、沒有組織保障等問題。其結果很多是：要不改革失敗了，企業損失很大；要不不了了之，項目提前流產，沒有結果。其實就是在實施之前系統化思考不夠的具體體現。物流是一項系統化工程，牽一發而動全身。流程改造是關乎企業生存與發展的大事情，實施的風險很大這一點要有思想準備，因此目標設計要以企業的現狀為出發點，明確企業的改革的目標需求，并和長遠發展規劃合拍。企業決策層要領導親自掛帥，協調流程改造中的各級關系，并處理出現的重大問題。建立組織以保證實施操作的落實和進度監控，有效降低并回避風險。盡可能多采用企業和社會的現有資源。采購外部專業的第三方物流公司參與改革，有效借鑒現成實施經驗，加速實施的成功籌碼。 
業內現在已經基本認同的第三方物流是現代物流的發展方向，認為企業把物流業務委托給第三方物流公司，就可以把資源集中在企業自己核心競爭能力上，以獲取最大的投資回報。而第三方物流企業擁有物流操作的靈活性、專業性和規模效益，能夠適應家電企業對物流環節的需要。然而在實際實施上，目前完全依靠第三方物流的家電企業極少，還有不少家電企業仍處于觀望當中。這種情況造成的結果就是有供無需，家電第三方物流市場始終難以迅速做大。到底是什么阻礙了家電物流的第三方之路呢？ 
第一體制因素可能是其主要原因。相當多的企業觀念保守缺乏改革魄力。有著成型多年的傳統物流運作體系，所以總是想抓著既得利益不放，甚至擔心放棄自建的物流網絡會影響自己的競爭力，而企業退出原有傳統物流網絡后對其的處理也是一個大問題。現代物流與傳統物流能否順利交接替有待企業決策層的高瞻遠矚和運籌帷幄，也有待實踐的檢驗。 
第二物流市場信譽可能是影響第三方物流發展的另一因素。競爭日趨激烈，研究一個企業的物流運作，即可分析出來企業的資金流狀況、研發能力和對市場的反應速度，知己知彼，百戰不殆。物流尤其是現代物流對企業內部自身的管理要求很高，是一項綜合管理工程。由于物流涉及太多的企業核心運作環節，企業與物流公司的愉快合作、順暢運行是企業健康發展的保證，提高核心競爭力滿足消費者需求的保證。對內管理、協調和銜接著研發、采購供應、生產、分配各環節，對外要則決定著企業對市場信息的迅速反應和對客戶的快速服務。當然，企業的物流的保密工作也很重要。因此選擇物流公司時有所顧及在所難免。現代物流的迅速發展是這幾年的事情，尤其是大企業，選擇優秀的、信譽高的第三方物流公司的重要性不言而喻。 
與之相對應的是改革開放這幾年，沿海開放城市的物流需求在進一步拓展和物流服務水平得到了迅速提升。尤其在民營經濟繁榮的珠三角地區，第三方物流十分活躍。分析發現：主要是這些新建企業自成立之初，就與第三方物流公司有著密切的聯系，企業將自己的物流交給專業的物流公司答理，發揮物流公司的專業性，將自己的精力全神貫注于業務拓展專長上。第三方物流公司對企業物流需求，量身定做，融為企業運作的一部分。合作的基礎是供需對等，利益一致取得雙贏局面，因而磨合期較短。企業自己不用建設物流體系，相反可以利用物流公司的運作經驗規范自身物流操作，回避物流風險。 
有資料顯示：現在約有30%在自己作物流，約有60%的企業準備將物流外包出去。企業對物流的需求點主要有：分揀、包裝、運輸、倉庫管理，成品配送操作，裝卸、訂單處理、條碼采集等環節。日前，《國際商報》聯合有關調查公司，對來華跨國公司的物流需求進行了調查，調查顯示，絕大部分受訪企業物流業務都有外包，比例高達90%左右，只有不到10%的受訪企業物流業務沒有外包。可見，在外資企業中，采用物流外包的比例是相當高的。調查問卷列出了價格，服務質量，個性化程度，速度，可靠性五項指標，分別考察它們受到重視的程度。經過匯總，可以看到各種因素的重要性程度排列如下：第一重要的是質量，第二是價格，第三是可靠性，第四是速度，第五是個性化。這基本上就是企業對第三方物流公司服務的需求狀況。外資企業是管理導向的窗口，國內企業的物流導向也會在短期內向這方面傾斜。這樣可見物流發展的前景是多么廣闊，只要第三方物流公司能具備上述的條件，就一定能在企業物流改革的大潮中大有作為。 
改革是個雙刃劍，許多企業順利地通過了流程再造，物流改革成功了。一些企業改革中卻失敗了，實達集團是在國際著名的麥肯錫咨詢公司的咨詢指導下進行流程改造，然而在1998年至1999年組織結構重組卻失敗了，傷了元氣，至今沒緩過來。這并不是說麥肯錫咨詢公司，那畢竟是外因。主要原因是實達不具備流程再造的條件，尤其是企業管理處理問題，一把手的改革魄力和扭轉乾坤的管理藝術是成功的關鍵。 
中國的物流畢竟才剛剛起步，沒有固定的模式可遵循，大家都還在摸索中，也就是因為這樣，對企業物流和物流企業都大有機會。