“廈華要生存下去，關鍵在于能否對供應鏈實現真正意義上的改革，小米加步槍超過對手。”廈華電子董事長郭則理最近站在決策者的角度上說出了家電企業的心聲，那就是提升供應鏈管理水平。這既是中外企業的根本差距所在，也是寡頭競爭的核心，更是中國家電業今后發展面臨的真正挑戰。  

    中外企業的差距 

    中國彩電業經過多年發展頗具競爭力，成長出許多名牌企業。如今，以TCL、長虹、康佳、海爾、海信、創維為首的一批彩電企業為了贏得在平板彩電時代的一席之地，與跨國巨頭生死較量。特別是規模化生產使平板電視的價格快速下降，中外巨頭的價格拼殺尤為壯觀。與此同時，中外巨頭的差距也越來越明顯，這個差距不只是技術、品牌，而且是企業供應鏈的響應速率。  

    郭則理算了一筆賬：“一臺32英寸的液晶電視，成本5000元，在市場賣5990元，企業還有990元即18%的利潤，但是這臺電視很快就賣到4900元了，企業整個鏈條動不起來了，馬上就會虧本，這才是我們現在存在的問題。”  

    有彩電老總總是擔心采購面板的數量不是多了就是少了。采購多了價格自然會低于成本，采購少了滿足不了市場需求。平板時代技術與價格快速反應的特征，令習慣于規模作戰的國內彩電企業多有不適，一旦點兒踩不準，就會造成重大損失。而避免損失、提高主動性的關鍵在于提升供應鏈的響應速度與效率。  

    所謂供應鏈，是指原材料從供應商那里通過工廠制成產品最終到達顧客手中的整個信息流、物流和服務流的過程。郭則理認為，通過人治管理、信息化管理，可以使供應鏈快速運轉，使全體員工整齊劃一地流暢運作，英文叫JUSTINTIME——“準時生產”，或者稱之為“精益管理”。也就是要企業在各個環節都不能缺少的情況下，提高傳遞速度、保證傳遞信息的一致性。  

    “供應鏈的改造確實是一個翻天覆地的改革。連很細的動作，都需要改造，比如改變裝置的擺放位置，讓生產線上的員工少轉身一次，就節省半秒鐘，假如一個員工一天要多轉身2000次，那就是多1000秒即十幾分鐘，供應鏈的改造就是要減少這種浪費。論管理的話，中國的彩電企業，僅僅是小學生。”郭則理說。  

    寡頭競爭的核心  

    在每年消失幾十個品牌的空調行業，企業供應鏈的改造也是當務之急。賽諾市場研究公司發布的《2006冷凍年度中國空調業白皮書》顯示，空調業寡頭壟斷形態初顯。美的、格力、海爾前三個品牌市場份額合計達55.8%，前十位品牌合計達85.1%，創歷年最高。與此同時，空調業面臨“寒冬”——總銷量下降、綠色環保指令、產能過剩、原材料漲價但產品價格難于上漲。在激烈的競爭態勢下，“渠道為王”的戰略已不能解決根本問題，通過提升供應鏈的管理水平，把關質量、控制成本與減少庫存才是企業生存下去的保障。  

    志高空調董事長李興浩表示，當前的企業競爭是供業鏈的競爭，無論是經銷商還是供應商，任何一個環節都不能忽略，否則企業一定會出問題，空調業要樹立供應商與經銷商同等重要的觀點。李興浩告訴記者，最近兩年行業眾多品牌萎縮或退出，危機都出在供應鏈上，一些廠家難以承受2006年全球銅材、鋼材價格上揚的成本壓力，采取偷工減料或采用劣質原材料的辦法應對市場，生產劣質低效的“病態空調”，損害消費者利益。 

    空調業素以“渠道為王”聞名。格力空調就是憑借渠道模式的創新，即與經銷商結盟成立區域股份制銷售公司，攀登到行業老大的位置。但是，在人民幣升值、原材料漲價、歐盟“雙綠”指令以及其他環保壁壘的壓力下，空調企業缺乏供應鏈競爭力的短板凸顯，本土化營銷、廉價勞動力成本、規模化擴張等諸多優勢不復存在。李興浩告訴記者，如何從源頭加強對原材料供應的質量控制，打造強勢供應鏈體系，是當前行業升級的關鍵，而志高空調將把供應鏈管理提升到企業戰略層次上來。  

    事實上，海爾早在數年前就大刀闊斧地進行企業流程改造，從而奠定了其在家電業舉足輕重的市場地位。但時至今日，供應鏈的改造已不是單個企業牟取競爭優勢的法寶，而是整個行業發展進入轉型時期的一種必然選擇。  

    家電業面臨的真正挑戰  

    我國家電業經過20多年的發展，已由規模戰、價格戰的粗放式經營時代發展到價值戰的差異化、精細化經營時代，也到了參與全球競爭的關鍵時期。但是，家電企業面臨許多難題——缺少技術話語權、國際化舉步維艱、營銷策略同質化等。事實上，家電企業的生存與發展繞不開一個命題，那就是提升供應鏈的競爭力，因為技術創新、生產、營銷、服務等多個環節統統存在于這個鏈條上。對供應鏈的改造是家電企業面臨的挑戰。  

    郭則理坦言，家電企業的供應鏈要形成真正變革，雖然是“小米加步槍”，雖然設備不好，但是機制效率、反應速度、作戰能力要超過對手，這才是企業的核心競爭力，也就是供應鏈的質量和速度。  

    市場調研公司iSuppli的負責人也曾表示，公司能否將供應鏈提升到戰略層次，在一定程度上決定了公司的競爭力。“以戴爾為例，戴爾把供應鏈看作戰略變量，公司的每一名員工都在努力降低成本，提高靈活性、減少庫存和更迅速地收回資金，這些舉措提高了戴爾的財務表現。”