在一個企業發生危機后，對于供應鏈依賴性強的企業，供應鏈的優先公關成為企業危機的成敗關鍵所在。  

　　在危機發生的第一時間，這類企業應該排列出哪些環節與組織是自己的最有價值供應鏈，那些位于供應鏈上游的企業，就應該優先公關，優先列為對危機穩定的首要對象。  

　　系統論與相關實踐為這一策略提供了最好的佐證與支持。商家通常喜歡掛在嘴邊的“顧客就是上帝”并不是唯一的真理，作為企業生命線的消費者固然重要，但企業與消費者之間并非一條平坦的通途，現今社會多對一的格局賦予了消費者更大的選擇空間，而太多的因素足以影響企業產品到達消費者身邊了。  

　　黃宏生被拘，創維不倒  

　　事件背景：2004年11月30日，香港媒體曝出“創維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕”一事。  

　　11月30日，創維董事局副主席張學斌及公司多名高管在深圳創維大廈緊急約見媒體。說明大意包括：黃出事是其個人的事情，是資本市場的事情，是香港資本市場的事情，不會影響到其在大陸的企業；黃宏生≠創維；創維集團≠創維數碼。  

　　12月1日，創維集團董事局7名董事在深圳創維大廈召開正式新聞發布會。同一天，第一供應鏈，創維的最大的渠道依賴者國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭發出聲明力挺創維。  

　　12月2日，黃宏生以百萬港元保釋，北京松下、彩虹、三星等八大國內彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供應。  

　　12月3日，黃宏生通過電話與創維高層取得聯系，安排工作，創維的另一供應鏈成員——資金鏈條的保障者銀行被調動了起來，深圳7家銀行分行行長聚集深圳創維大廈，表示將鼎力支持創維。  

　　12月5日，創維在京召開新聞通報會。  

　　12月23日，創維集團召開高層改組的媒體見面會，創維新任CEO王殿甫率趙克俊、梁子正兩位新董事會成員，連同其他董事會成員丁凱、張學斌等悉數出場。  

　　2005年1月3日，創維宣布12月份銷售彩電近百萬臺，銷售額16.9億元，創歷史最好紀錄。  

　　2005年2月3日，創維宣布1月份銷售收入19.9億元，再創最好業績。  

　　案例分析：從策略上來說，危機出現后，創維清晰地“勾畫”出利益供應鏈圖形，并從最要緊的兩條供應鏈做出實質性的公關，從而穩定了市場對公司的信心反饋。  

　　渠道為王，得渠道者得天下。電視行業渠道早已扁平化，扁平化乃大勢所趨，供應商要在行業和消費市場上立足不敗，不可能繞開末端渠道資源。隨著供應商的市場策略逐漸向縱深方向發展，在大中小城市決戰的過程中，熟悉當地市場特征、達到相當準入規模、擁有一定用戶資源的商家必然成為“大眾情人”，而國美、蘇寧仍然扮演著強勢的角色，如定價等。其中國美在全國擁有上千家專賣店，其壟斷地位是前所未有的。穩住4大經銷商，4大經銷商都表示力挺創維，合作伙伴是其堅強后盾。  

　　資金鏈決定者消費者的信心，銀行支持也關鍵。電視機的產品利潤已經很薄，一臺電視只有區區幾百元的毛利，而其占用資金非常龐大。因此，消費者非常關心廠商的資金供應情況，深圳民生銀行等7大銀行的及時表態進一步穩住了消費者。創維的一班人還用最快的速度、最快的聲音將黃宏生“隔離出”創維管理層，并反復向外界強調這一觀點，使得創維短期內在董事長被拘后未發生變故，達到穩定創維的目的。  

　　不無遺憾的是，創維應該在后期可以召開一個類似主題為“民營企業創造良好輿論氛圍”的座談會，既有現實意義，也可以提高品牌影響力，對中國的民營企業今后的道路必將帶來深遠的影響。如果召開也為本次危機公關畫上了錦上添花的一筆。  

　　推論參考  

　　這一原則適合于合作伙伴或供應鏈關系密切的企業。與企業息息相關的合作伙伴有哪些？誰的“支持”和聲明有利于“穩定”消費者的情緒。在事件發生的第一時間，在知道事件發生的第一時間，應該率先畫出供應鏈圖形，以方便供應鏈系統的確認。畫出供應鏈圖形后，還要爭取合作伙伴以及供應鏈中各方的支持。  

　　系統論適合于企業的管理，危機管理也不例外。系統論的內涵和外延理論界沒有清楚定義危機的種種跡象，仍然不妨礙我們運用它。貝塔朗菲把一般系統概念定義為“系統是處于一定相互關系中的與環境發生關系的各組成成分的總體”。系統具有整體性，即系統不是各部分的簡單組合，而有統一性，各組成部分或各層次的充分協調和連接，提高系統的有序性和整體的運行效果。開放系統與外界環境有物質、能量和信息的交換，系統內部結構也可以隨時間變化。系統還具有適應性，一個系統和包圍該系統的環境之間通常都有物質、能量和信息的交換，外界環境的變化會引起系統特性的改變，相應地引起系統內各部分相互關系和功能的改變。  

　　從企業的社會屬性來看，企業顯然屬開放系統，而不是簡單的消費者與廠家組成的二維封閉系統，還包括媒體、經銷商、銀行、市場影響外圍人群、行業協會、行業主管機構等等，這些組成了一個開放的系統，一個包含復雜關系和復雜環境的系統。  

　　有序能使系統趨于穩定，有目的才能使系統走向期望的穩定系統結構，對于一個有生命現象、生命周期的企業更不例外，有序性與結構穩定性相互結合才能獲得預期的方向。  

　　經銷商的利益與企業的利益是一致的，一個有品牌價值的企業能夠使經銷商不間斷地從中獲取利益，這是其一；銀行的利益也與健康的企業密切相關，從這一角度說，銀行也不愿意看到一個自己培植出來的大客戶被瞬間顛倒，穩定的利潤結構被破壞，這是其二；主管機構意在維護一些現有的有利于市場消費者的信心認同的結構。所以，在與企業有關的系統中，必然存在合作關系與合作環境的適應性、有序性與結構穩定性。而理解這種關系的主動權在企業公關，獲得預期方向性成果的主動權在于企業公關。  

　　如過分依賴行業監管、行業協會、經銷商、銀行等的企業，則會出現無法說服監管者、無法臨時組建經銷商隊伍、無法依靠自身的造血功能來解決資金流通等問題。  

　　如康奈克與PPA事件、創維事件、金正等危機屬于此類，其中創維的成功驗證了這一原則是適合于供應鏈密集度高的企業，而德隆的失敗也驗證了供應鏈原則。  

　　商場上勝利的微笑，失敗的沮喪，其實并不如人們所想的那般神秘莫測，聽天由命。鑰匙在自己的掌握之中。供應鏈原則所強調的統籌兼顧及其中的有所側重，秩序井然及其下的優先公關，不會僅僅是研究者們閱盡商場風波后的理論總結探討，它的真正作用，在于實踐，在于幫助企業安全過關。由此，不難理解供應鏈對企業的意義，不亞于空氣之于萬物，水源之于人類。商海中風波不斷，驚濤駭浪尤不少見，能否在其間乘風破浪，還是那句話，the key in your hands（鑰匙掌握在你手中）。