香港利豐：“軟3元”擺脫“硬苦力”命運(yùn) 

　　利豐供應(yīng)鏈管理模式的核心，在于通過(guò)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的緊密合作，爭(zhēng)取零售價(jià)里的“軟3元”：一件在美國(guó)零售價(jià)為4美元的產(chǎn)品，其生產(chǎn)成本僅為一元，另外3元?jiǎng)t分散存在于供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，通過(guò)有效管理，來(lái)自供應(yīng)鏈上的收益即可直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。作為典范，利豐的供應(yīng)鏈管理先后四次入選哈佛管理案例，其從“百年掮客”到“現(xiàn)代企業(yè)典范”的轉(zhuǎn)型，不僅可以視為香港整體經(jīng)濟(jì)大轉(zhuǎn)型的受益者，更可以看到“中國(guó)制造”擺脫“賣(mài)硬苦力”命運(yùn)的路徑。 

　　海爾：“一流三網(wǎng)”杜絕“三角債” 

　　海爾的供應(yīng)鏈改革可以概括為“一流三網(wǎng)”，即以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步流動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。  

　　目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷(xiāo)售訂單，這些訂單的品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾的供應(yīng)鏈自整合以來(lái)，呆滯物資降低了73.8％，倉(cāng)庫(kù)面積減少50％，庫(kù)存資金減少67％。海爾國(guó)際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬(wàn)平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車(chē)司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。 

　　此外，通過(guò)整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，海爾的供應(yīng)商由原來(lái)的2336家優(yōu)化至840家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到74％，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，海爾對(duì)外實(shí)施日付款制度，對(duì)供貨商付款及時(shí)率達(dá)到100％，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。 

　　戴爾：供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存” 

　　戴爾的核心能力，在于管理好整條供應(yīng)鏈，讓新產(chǎn)品在最短時(shí)間交到客戶(hù)手上。和這件事無(wú)關(guān)的，都會(huì)交出來(lái)給供應(yīng)鏈上的伙伴。戴爾的供應(yīng)鏈管理可以歸納為：一，減少供貨商并將他們集中。將原本下給200多家供貨商的訂單集中，以就近供貨原則交給其中50家，從而使戴爾本身的零件庫(kù)存不到2小時(shí)，接到訂單后，再通知供貨商送零件來(lái)，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4小時(shí)；二，強(qiáng)化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度。戴爾的供貨商，等于轉(zhuǎn)接了戴爾的庫(kù)存壓力，因此必須很清楚戴爾未來(lái)的出貨計(jì)劃，以免出現(xiàn)庫(kù)存過(guò)多自己賠本、庫(kù)存不夠被戴爾撤換的情況。三，在研發(fā)上，戴爾也選擇降低研發(fā)和設(shè)計(jì)比重，放大伙伴價(jià)值的做法。比如戴爾把筆記本的研發(fā)和設(shè)計(jì)交給臺(tái)灣的代工伙伴廣達(dá)承攬，自己則專(zhuān)心去爭(zhēng)取訂單。此外，在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，供應(yīng)商也需要扮演極具效率的后勤支持角色。借助供應(yīng)鏈的威力，戴爾可以實(shí)現(xiàn)顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4天、每人每小時(shí)的生產(chǎn)效率提升160%、訂單處理效率提高50%，以及訂單錯(cuò)誤率降低50%的競(jìng)爭(zhēng)力。 

　　蘇寧電器(67.96,-0.03,-0.04%)：“5315”戰(zhàn)略趕超對(duì)手 

　　在商貿(mào)企業(yè)的利益鏈條上，若說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)管理是沖鋒陷陣的“將軍”，那么物流管理則是企業(yè)管理的“宰相”。蘇寧電器自2005年起就先于國(guó)美推出“5315”供應(yīng)鏈優(yōu)化戰(zhàn)略。希望通過(guò)在全國(guó)建設(shè)500個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、30個(gè)客服中心、15個(gè)物流基地，將服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)與連鎖店形成一定的配比關(guān)系。同時(shí)，蘇寧電器連鎖的體系采取的是連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心四大終端同步推進(jìn)策略。截至2006年底，蘇寧電器在中國(guó)28個(gè)省和直轄市，180多個(gè)城市里擁有近500家連鎖店，員工人數(shù)超過(guò)80000名。2006年銷(xiāo)售額近600億元。繼2005年底蘇寧電器利用首次公開(kāi)發(fā)行募集資金建設(shè)的杭州物流配送中心投入使用后，北京物流配送中心也于今年2月投入使用。從目前使用的情況看，無(wú)論流通網(wǎng)絡(luò)的完善，還是物流服務(wù)的強(qiáng)化，蘇寧的供應(yīng)鏈管理似乎已經(jīng)走在了國(guó)美的前面。