中國(guó)按照加入世貿(mào)組織的承諾，于2005年12月底全面放開物流市場(chǎng)，中國(guó)的物流業(yè)和分銷服務(wù)業(yè)是最早完全開放的行業(yè)之一，許多跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，它們不僅要分享中國(guó)市場(chǎng)，還要把中國(guó)變成制造中心，以提高其在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。這也和中國(guó)物流體系的弊端有關(guān)，中國(guó)的物流體系大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建立的，物流資源在管理體制上是分散的，條塊分割，多頭管理，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃。 �牐� 
　　因此，在內(nèi)因外因的驅(qū)動(dòng)下，“并購(gòu)”將成為中國(guó)物流業(yè)快速發(fā)展制勝的加速劑。 �牐� 
　　并購(gòu)，顧名思義就是合并與收購(gòu)，合并形象一點(diǎn)形容就是把兩塊橡皮泥揉捏在一起，成為一個(gè)新的橡皮泥。合并的兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而收購(gòu)就是將一塊橡皮泥取某一部分也揉捏進(jìn)另一塊橡皮泥上。一般就是一家公司通過(guò)購(gòu)買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。�牐� 
　　物流行業(yè)和其他流通行業(yè)一樣，物流企業(yè)間的并購(gòu)是種戰(zhàn)略，習(xí)慣性的戰(zhàn)略。并購(gòu)在國(guó)外是司空見怪的，而在國(guó)內(nèi)卻不那么突出，這里面當(dāng)然有客觀的原因，但我想多少也有點(diǎn)主觀的色彩，中國(guó)傳統(tǒng)思想有仁義之心，而“并購(gòu)”則比較殘酷，猶如一場(chǎng)無(wú)形的“大風(fēng)暴”，與中國(guó)文化包容、謙讓之文化根基大有沖突。 �牐� 
　　物流領(lǐng)域，國(guó)際上影響比較深遠(yuǎn)的并購(gòu)是從2000年開始的。2000年7月26日，Ocean Group/NFC并購(gòu)形成世界最大的第三方物流公司Exel公司，2000年12月，Exel收購(gòu)了Total物流公司(一家總部在澳大利亞和新西蘭的地區(qū)性供應(yīng)鏈管理公司，專門向30多家大型制藥和醫(yī)療公司提供供應(yīng)鏈管理服務(wù))。Deutsche Post經(jīng)過(guò)一系列的并購(gòu)并成功上市，最后成為世界上最大綜合物流公司之一Deutsche Post World Net(德國(guó)郵政世界網(wǎng))。當(dāng)時(shí)的媒體給這些事件戴了一個(gè)很高的“帽子”——這些事件標(biāo)志著全球物流業(yè)并購(gòu)后的格局基本形成。 
　　高風(fēng)險(xiǎn)游戲的吸引力 �牐� 
　　并購(gòu)，似乎是一種游戲，一種高風(fēng)險(xiǎn)高成本的游戲，一個(gè)企業(yè)為什么要想到去玩這種游戲呢？我想U(xiǎn)PS的例子最為典型： �牐� 
　　2001年3月24日，UPS宣布完成收購(gòu)飛馳公司(FritzCompanies)。飛馳的牌子從美國(guó)納斯達(dá)克榜上消失，其股票以“5：1”的比例換成UPS的股票，徹底融入U(xiǎn)PS物流部門； 
　　2001年5月份UPS并購(gòu)了美國(guó)第一國(guó)際銀行，將其改造成UPS的金融部門； �牐� 
　　2002年，UPS收購(gòu)零售業(yè)MailBoxesEtc。 �牐� 
　　這三次并購(gòu)的戰(zhàn)役，已經(jīng)反映出了UPS的“司馬昭之心”，就是要做“物流、資金流、信息流三流合一”的現(xiàn)代供應(yīng)鏈綜合服務(wù)商，打造物流超級(jí)帝國(guó)。收購(gòu)“飛馳”是為了擴(kuò)大物流服務(wù)范圍；并購(gòu)銀行是資金鏈上增值服務(wù)的需要；吞并零售店滿足信息鏈上多層卡位。這是其他戰(zhàn)略形式不容易實(shí)現(xiàn)的效果，只有“并購(gòu)”。�牐� 
　　2002年12月2日，UPS亞太地區(qū)總裁肯·托羅在北京嘉里中心飯店宣布了UPS的一項(xiàng)重大變革：UPS與中外運(yùn)公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，在2005年年底之前，UPS獲得在中國(guó)23個(gè)區(qū)域內(nèi)的國(guó)際快遞業(yè)務(wù)的直接控制權(quán)，根據(jù)這個(gè)協(xié)議UPS將向中外運(yùn)公司支付1億美元。 
國(guó)內(nèi)也有很多并購(gòu)的案例：比如海航收購(gòu)西安民生；上汽集團(tuán)、上汽經(jīng)銷公司和天地物流組建合資“安吉天地”物流公司；大田集團(tuán)與聯(lián)邦快遞合作等等。顯然，并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的選擇在于企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)。 �牐� 
　　聊起物流業(yè)的“并購(gòu)”，人們必然想到聯(lián)想以6.5億美金和6億美金的聯(lián)想股票成功收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)部，這號(hào)稱迄今為止中國(guó)IT界對(duì)國(guó)際公司的最大手筆。看似劃算的“生意”，其潛在成本也驚人，并且背負(fù)著高風(fēng)險(xiǎn)。中西文化的碰撞，總是火花四濺，企業(yè)文化、人力資源、客戶流失的成本、管理成本都是無(wú)以預(yù)計(jì)的，而更值得一提的是，物流與現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)：Dell的全球平均庫(kù)存是1天，IBM是20天，而聯(lián)想是22天…… �牐� 
　　因此，在滿足我們民族情結(jié)，為聯(lián)想鼓掌、吶喊的同時(shí)，也應(yīng)該清醒地意識(shí)到，并購(gòu)后面的路還很長(zhǎng)…… �牐� 
　　選擇的過(guò)程 �牐� 
　　關(guān)于物流企業(yè)間的并購(gòu)與合作，我想可以從兩個(gè)角度來(lái)思考，或許更容易感受清晰。 �牐� 
　　從國(guó)內(nèi)物流企業(yè)的角度，面對(duì)強(qiáng)大的國(guó)際物流企業(yè)，處境非常艱難，如果效仿跨國(guó)公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略來(lái)保護(hù)自己原本就不大的市場(chǎng)份額則會(huì)力不從心，并且無(wú)論是采取提高結(jié)構(gòu)壁壘、增加可預(yù)期的報(bào)復(fù)還是降低競(jìng)爭(zhēng)誘惑力的市場(chǎng)防御策略，其代價(jià)和成本均難以得到有效的彌補(bǔ)。因此，主動(dòng)求“合”(不是求和的和)適用于實(shí)力與規(guī)模均處于劣勢(shì)的中小型物流企業(yè)。“合”的策略主要有兩種，前面也有提及。一是放棄企業(yè)的獨(dú)立性，謀求跨國(guó)公司的兼并，成為跨國(guó)公司內(nèi)部的有機(jī)組成部分，在學(xué)習(xí)和吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)與管理的過(guò)程中保全自己并謀求不斷的發(fā)展與壯大；二是以獨(dú)立企業(yè)的身份成為跨國(guó)物流企業(yè)價(jià)值鏈中運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等若干環(huán)節(jié)中的一環(huán)，從而在跨國(guó)公司外部實(shí)現(xiàn)與其共存，發(fā)展自我。 �牐� 
　　從外國(guó)物流企業(yè)的角度：雖然一些外國(guó)物流企業(yè)已經(jīng)采取全資子公司的形式加入中國(guó)這個(gè)物流蛋糕的搶奪，但是并不是所有的外國(guó)物流企業(yè)都有足夠的經(jīng)驗(yàn)或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿來(lái)設(shè)立全資子公司(這里面還有一個(gè)文化背景的問(wèn)題)。多數(shù)外國(guó)企業(yè)更傾向于尋找中國(guó)合作伙伴建立合資公司的方式，更快速、更簡(jiǎn)潔地進(jìn)入市場(chǎng)。他們通過(guò)合資或并購(gòu)的形式能整體上更為快速地進(jìn)入市場(chǎng)，加強(qiáng)與地方政府和中央政府的關(guān)系，利用國(guó)內(nèi)合作企業(yè)在中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)能力、客戶關(guān)系以及當(dāng)?shù)厝瞬拧＃牐?nbsp;
　　為什么“合”的問(wèn)題解決了，接下來(lái)就是怎么“合”的問(wèn)題了。 �牐� 
　　國(guó)內(nèi)物流企業(yè)與外國(guó)物流企業(yè)合作，也是一個(gè)相識(shí)、相知、相愛的過(guò)程。在選擇“對(duì)象”的時(shí)候，心里都應(yīng)該有一個(gè)清晰的“標(biāo)準(zhǔn)”。這個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”是什么？我大致概括為以下幾點(diǎn)：1、戰(zhàn)略吻合度：包括目標(biāo)、信息對(duì)稱(公開程度)、承諾等；2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理效率、人力資源素質(zhì)、財(cái)務(wù)能力、市場(chǎng)影響力(品牌)；3、網(wǎng)絡(luò)能力、信息技術(shù)能力、供應(yīng)鏈管理能力；4、政府關(guān)系、客戶關(guān)系力等。