有能力的人通常個性突出，有個性的人往往也具備不可替代的專業能力，在企業越來越多擁有知識員工的今天，溝通反饋不但需要方法和技巧，也將成為必須路徑

　　□卡內基訓練北京、天津負責人 趙卜成

　　“這是什么會議？居然有這樣的員工，在會議時談話一言不合竟然拂袖而去。”主持會議的李副總經理感受到非常挫折。“為什么這些人這么不尊重我的職權和職位呢？”

　　李副總經理今年33歲，他的工作單位是一家具有法國政府背景的投資公司，這家公司3年前在中國北京成立了辦事處。北京辦事處一共有12名工作人員，總經理由一位法籍的投資專家擔任。他的年紀比李副總經理大一歲，由于法國民族的浪漫色彩，這位法國總經理似乎也不例外，為人樂天平和、易于親近，他在工作的動力和速度上仍保持著法國人的作風。法籍總經理除了對總部匯報工作狀況，還擔任一個“象征性”的角色，公司需要他出面拜訪重要領導時，他會全力配合，藉以增強公司的可信度。辦事處有7位首席投資顧問，3位分析師，這些員工具有高素質的專業水平，年紀都在28歲至32歲之間，在組織扁平的狀況下，每位員工的工作，都有很大的自由空間。

　　最近，李副總很煩。公司內部氛圍開始與過去有著明確的不同。這些首席投資顧問的主要任務是拜訪政府單位和大企業，協助他們規劃投資及理財以創造更高的效益。由于每位首席投資顧問各有不同的渠道，有時，會有兩位不同的投資顧問對同一個客戶單位不同的人做出重復拜訪。當業績產出時，那些過去曾拜訪過同一客戶而未“落單”的人就想分一杯羹。可是公司有制度，對最后“落單”的顧問才能核算他的業績。雖然顧問間的矛盾并沒有日益激化，但是閑言閑語也讓李副總不愉快。另外，首席投資顧問在日常工作的銜接中與分析師產生了某些矛盾，有些首席顧問在晚上七八點才將所寫的報告交給分析師，希望他們能在半小時內提出意見，分析師曾經向他投訴某些投資顧問的要求極為過分，十分不尊重他們，經過李副總的婉言相勸，雖然分析師的情緒暫時得到舒緩，可是不滿的心結還是存在著。

　　李副總的領導風格是屬于溫和型，他不喜歡與團隊成員發生面對面的沖突。他也意識到在這個行業里，這些首席投資顧問是一種極為稀缺的人才，要想培養這些人才很不容易，更何況中國的金融行業生機勃勃，有才干的人才可以面對很多的職業選擇，只要有人離職，公司內部最傷腦筋的人還是他，因為從招聘到培訓、培養、成熟到能夠單獨作業的顧問，若無一年半以上的歲月磨練根本無法竟其全功，李副總告訴自己，在面對員工沖突時忍一時之氣，就可免兩年的操心。李副總的忍耐也有其限度，現在他常感到無奈、焦慮和挫敗。

　　【分析】

　　許多外商在中國境內所設的辦事處，其公司文化常具有國外投資方的色彩。大部分的金融性質辦事處的員工特性為：年紀輕、高學歷、具有專業知識背景、有主見而且在國外深造過，屬于海歸派。這類辦事處基本上組織扁平，每一位員工都可以與管理層、領導層密切地互動和交流。在這種環境下，領導人依據其職位上所賦予的權力運作業務時，常常會覺得力不從心。因此發揮個人影響力就成為領導力中一個非常重要的支柱。

　　在工作中，員工以完成公司賦予的目標最首要任務。員工與管理層在辦公室的互動中，話題自然以公務為主。這種僅談論公務而未能在情感上與員工之間有著更好地連結就會造成就“公事”而論“公事”。

　　話雖如此，不能忽視的是，員工上崗時除了物質的收入外還有精神上的滿足。在擴展人際影響力上，首先必須讓員工在認同感、歸屬感、重要性上能夠獲得滿足。經理人應在互動基礎上與員工產生正向情感的連結，讓員工感受到他們在工作中有價值，得到尊重。由于中國文化表達上較為含蓄。人與人之間的交流互動常常無法立即產生正向的連結。

　　人際影響力是一種需要有意識地去運用某些人際交流的原則而創造出的。在每次的互動中，對方能感受到他在一個正向積極的氛圍之下，他對自我的形象和認知感覺良好。好的人際影響力意味著在雙方的互動交流中能夠激發出人性中美好的一面，而惡性的人際影響是在負面氛圍的狀況下會激發出對方的人性丑陋面。

　　美國汽車大王亨利·福特有一次和他的朋友在共進午餐時，突然提出了一個問題：“誰是你最好的朋友？”參加宴席的知名人士紛紛講了幾個自己最要好朋友的名字。亨利·福特沒有表示任何意見，他信手拿了一張紙寫上了經典的有智慧的一句話：“你最好的朋友是能夠將你內心中最好的東西引發出來的人。”同樣的，在職場中若能夠將團隊成員最好的一面引發出來，團隊成員會得到歸屬感、成就感。他們更樂意在正向的氛圍下對領導尊重并能完成績效。

　　李副總經理具有“溫良恭儉讓”的特質。他不愿意在言詞上與年輕團隊成員發生沖突。他非常了解，當雙方意見不和發生嚴重爭執時，都會波及情緒的起伏，事后自己會感覺疲憊不堪。依據他的經驗，員工辭職意味著一連串的煩惱和瑣碎的行政事務，不管從招聘廣告的刊登、過濾應聘者資料及面試、二次復試，都非常的繁瑣。在招聘過程中有些素質好的人在第一次談完話后，通知第二次的面試時，常常得知對方已另有高就。優秀的人才實在非常欠缺，猶如鉆石般的稀罕。找到合適的人真的不容易啊！李副總抱著多一事不如少一事的原則，他對那些不滿意的現象干脆就睜一只眼閉一只眼了！

　　李副總的領導風格造成了他與團隊成員互動時呈現出一種特定的“彼進我退”的形態。他欠缺解決辦公室中團隊成員的偏離行為的能力。長此以往，勢必造成在組織中產生一種領導人不樂于見到的不良慣例和文化。公司的運作也會遭遇到各種挑戰和困難，何況員工不滿意的負面態度也會在抱怨中傳染給他人。每次員工的抱怨都強化了他們的不滿、沮喪或抵制，最后導致員工的離職，這些后果其實都是管理層所不愿意見到的。

　　【解決方案】

　　現代職場中，改正員工的錯誤及讓員工負起責任是領導人的工作。當員工的行為偏離了組織所期望的表現后，相關的領導就應該在第一時間內與員工談話，給予反饋，讓員工了解到他的行為已經偏離，對組織的目標與發展會產生負面的效應。而且必須讓員工了解企業組織決不能接受這種行為的偏離及發展。

　　要想改正員工偏離工作績效時所呈現出的態度和行為，經理人在處理問題上，首先必須具備良好的溝通能力。想達到談話反饋的良好結果是非常重要的。

　　當員工在開會時拂袖而去，經理人應給予員工反饋，在準備給予反饋時，經理人必須理性用事：

　　◆ 處理這樣的事件時，避免用負面的情緒和員工交流，因為這只會增加員工的防衛或挫敗心理，經理人談話的目的是要他改正錯誤的行為，而且得到承諾，保證日后不會再有這樣的狀況出現；

　　◆ 顧及員工顏面，以個別談話為主；

　　◆ 說什么及怎么說才能讓對方消除抗拒心并樂意與經理人合作。好的問題能引導出經理人所想要的答案；

　　◆ 給予對方解釋的機會，因為經理所看到的事實可能不是真相；

　　◆ 聆聽，聽出話中之意或所含的情緒；

　　◆ 結束談話時，能得到共識，員工同意改善他的行為；

　　◆ 取得對方的承諾，保證日后出現類似的情境，員工能采取不同的作為。

　　 此外，應及早通知對方會面時間，避免突襲式的會談和意外。有些重點也需注意：

　　◆ 談話時要建立和諧氛圍。建立和諧不但是在調適自己心中不愉快的情緒，同時也是一種“破冰”的行為。因為在友善和溫和的氣氛中，人們比較會接受建議：

　　◆ 指出對方偏離績效的行為，此時最重要的原則是：對事不對人，談話切入點可自偏離行為會產生的后果將對當事人日后產生何種影響，會在別人心目中造成何種印象、對他個人未來前途的發展是否有幫助等等主題切入。

　　◆ 在談及行為偏離時，需很具體。告訴員工必須要達到的績效評估標準、公司在建立公司文化時對員工行為的要求，同時在語氣上肯定他、相信他一定能做到。最后，讓他在離開辦公室時滿懷信心。

　　李副總經理的溫和個性正適合這種柔性談話，這種方式的溝通反饋若能順暢進行，那就是情商的表現。至于在首席投資顧問和分析師之間的工作銜接部分，李副總經理采用上述方法也會產生理想的結果。當然，李副總經理需具備時間管理的知識和能力，能夠用“工作優先排序”的觀念要求顧問改進。

　　■趙卜成

　　美國卡內基訓練北京、天津地區的負責人。現任北京成真企業管理咨詢有限公司總經理。教授卡內基訓練已有18年經驗。他教授的課程包括“戴爾卡內基班”、“優勢領導”、“優勢銷售”、“震撼力陳述”、“經理人領導力訓練”、“高效能團隊”、“世界級顧客服務”，以及各種企業之內訓課程等。