中國市場每隔兩三年，就會出現一個火爆的行業。如果說，2000年左右是保暖內衣的火爆期，前幾年是茶飲料和運動飲料的火爆期的話，那么，從2004年開始到現在，則是家紡市場和電動車、GPS導航系統等行業的火爆期。 

　　這正應了那句老話“長江后浪推前浪，一浪高過一浪”，這正是中國市場的特征：有的行業已經殺得遍地紅海，而有的行業呢，還剛剛開始不久，而這剛剛開始不久的行業，往往就是一個新的市場機會。超限戰策劃一直倡導的“做一個機會主義者”這樣的營銷理念，在當今的中國市場上，仍然還是有其肥沃的生存土壤的。 

　　中國家紡市場持續火熱，一波又一波的熱潮，讓我們這些搞策劃的人都看得眼花繚亂。在這一波波的熱潮背后，這個行業真實的狀況是什么樣子？它神秘的面紗底下，又是怎樣的一副面孔呢？ 

　　帶著這樣的疑問，筆者在為上海彩翼家紡做營銷診斷時，對全國市場做了一個深入調查，試圖掀起中國家紡市場的蓋頭來，為大家描述一個家紡市場的大致輪廓： 

　　從家紡市場的發展歷史中看到的 

　　“以史鑒事，前事之師，后事不忘”，要探尋家紡市場的現在，我們有必要從分析家紡市場的過去入手，從歷史中理清家紡的發展脈絡，從而總結出其發展規律。 

　　家紡市場發展至今，概括起來，大致經歷了四個階段： 

　　第一階段：1996年以前，中國的家紡行業是作為被子、被套等單獨的產品存在著，消費者那時候對家紡不叫“家紡”，而叫“床單”、“被罩”。 

　　第二階段：1996年到2000年，是中國家紡市場的起步期，今天的家紡大品牌基本上都是在這個時候奠定自己的地位的。 

　　在這一段時期內，家紡行業基本上是以產品的生產為導向，在國內市場上基本上只有區域性家紡品牌：比如富安娜在深圳；夢潔在湖南；羅萊在華東等地。 

　　第三階段：2000年到2005年，這一階段是中國家紡行業的井噴式發展階段。這個階段，中國家紡快速發展的根本原因在于中國房地產的高速發展，房地產行業的發展剛性地帶動了中國家紡業的發展。 

　　這一時期，家紡行業的蓬勃發展，吸引了杉杉等行業外資本的進入，同時，在這一時期，市場發展的最大變數在于以羅萊為代表的南通家紡產業集群飛速發展，尤其近年來的行業黑馬幾乎個個都是出自南通，如喬德、凱盛、寶縵等； 

　　羅萊等企業之所以在本階段取得長足進步，首先是因為中國房地產的迅猛發展，同時在渠道模式上，羅萊等品牌繼富安娜之后，在渠道方面采取了加盟專賣體系，并開始打造品牌形象，于是快速成功。 

　　第四階段：2005年以后，家紡行業逐漸進入穩步增長期。 

　　其第一個特征是，經過多年鏖戰后，家紡行業還是非常分散，就連國內被消費者認為的第一品牌羅萊2006年銷售額也僅為6億，僅占總量的0.1%，床品的0.2%；國內銷售額在1億以上的企業則僅約10個(含床品和巾類)；并且，排名前10的企業受資金、產能、研發、管理等壓力，快速增長壓力較大。可見，家紡行業市場集中度仍然非常低，市場的集中，還需要一個長期的發展過程。 

　　但是，中國家紡隨之出現了第二個特征，就是市場格局已初現端倪：市場上已經形成了羅萊、夢潔、富安娜為第一陣營，凱盛、恐龍、堂皇、博洋、水星為第二陣營，其它小品牌、雜品牌形成的第三陣營，其中第一陣營年營業額在4—7億，第二陣營年營業額在1—3億。 

　　在這個階段，隨著家紡行業消費與競爭的不斷升級，家紡行業正處在從起步階段向發展階段過渡的時期，即市場的最大變化是已進入高速發展中的第一個結構性調整周期； 

　　這個結構性調整周期體現出非常鮮明的一個特點，那就是大規模，低集中，共同成長。 

　　大規模是指中國每年6000億的大家紡消費市場，近3000億的床上用品消費額；低集中則是指行業集中度低； 

　　另外，家紡行業還在高速成長，這個行業現在還處在一個快速成長的一個階段，首先，是它的市場總量還在膨脹；其次，它還在往前跑，跑得很快、快速的成長，每一年的成長都能達到20%-30%這樣的一個增長速度。 

　　在基數如此巨大、增長又如此迅猛的市場中，家紡品牌的集中度又非常低，這就表示著家紡行業的總量仍在膨脹，此時市場的最大特征就是各個品牌共同成長、互不影響。 

　　所謂共同成長，就是指整個市場的競爭還沒有發展到你死我活、你少我多，或者叫此起彼伏的階段，還沒有發展到你的市場份額下去了，我的市場份額就上來了的程度。也就是說對手跟對手之間的成長互相影響并不大。 

　　由以上分析，我們可以下一個判斷，中國家紡市場直到2007年底，還處在一個對手與對手之間沒有大規模的正面競爭、而有點近似于藍海的這樣的市場階段。 

　　因此，近幾年，中國家紡市場的競爭，就出現了它的幾個饒有趣味的特色： 

　　中國家紡市場未來兩三年的競爭層次 

　　1、還有機會隨大流、搭順風車 

　　家紡行業的競爭還沒有到正面競爭的階段，絕大多數的品牌都隨著整個行業的成長而成長，如此，我們的家紡企業在做戰略規劃的時候，就會發現一個原則，這個行業現階段還不適宜去做過細的市場細分。 

　　因為，整個市場的蛋糕還很大，大家還沒有把它瓜分完，還有很大的空白存在，如果你在一個擁有較大空白的市場中去過早地進行過細的細分，其后果就是丟了西瓜，撿了芝麻。也就是說，家紡企業現階段應該是做大市場，能夠隨大流，搭行業大發展的順風車，這是最省事也最省力的市場策略。 
　　比如，從原料上來講，家紡企業就不適宜開拓全新的纖維，而應以市場上的主流纖維即棉為主，這樣我們就能跑量，大家都在成長我們也要跟上大家的步伐。如果你去別出心裁去開發一個什么牛奶蛋白纖維或者竹纖維什么的，其結果就是費力還未必討得了好。 

　　另外，在產品面料的風格和渠道模式方面，家紡企業也有必要走主流化的道路。專賣體系是家紡主流渠道，我們不能把主渠道放棄；大眾性的面料是主流，我們也不能只顧求新求異，而把大眾化的面料給放棄了。 

　　其實，水星家紡走的就是大眾化路線，它并不一定要自己開發和設計獨具水星風格的面料，其聰明之處在于，水星基本采用大眾化的面料、大眾化的風格、大眾化的價格，這樣的市場定位反而幫助水星成就了家紡行業銷量第一的桂冠。 

　　2、競爭還停留在產品的競爭階段 

　　通過市場調查得知，消費者在購買家紡時，呈現兩個重要的特征： 

　　第一個特征，是重產品外觀而不重品牌。消費者購買家紡產品的心理動因是為了美化家庭環境、舒心、感覺好；與住房的裝潢風格、布置匹配；因此，產品的顏色和花色圖案等外在特征成為最重要的購買因素； 

　　另外在購買中，僅有2%的消費者關注所購買家紡產品的品牌，這說明消費者對于家紡的品牌認知度太低，不是她們不認品牌，而是這個市場發展太初級，消費者還不知道行業有哪些知名品牌，但就不得不開始去購買家紡了。這從消費者角度講，不是什么好事，但從企業角度講，則是天大的好事，說明這個市場還有很多機會。 

　　第二個特征，終端氛圍至關重要。有49%的消費者，也就是將近一半的消費者是通過自己在購物現場的觀察來決定購買與否；有19%的消費者是通過朋友推薦或介紹來決定購買某種產品的。 

　　因此，家紡消費者的購買行為主要是通過直接或間接體驗(朋友推薦)的方式產生的。 

　　從以上分析可知，家紡行業的競爭，暫時還沒有進入品牌競爭的階段，還處在產品競爭的初級階段。作為家紡企業，我們應該把大部分的營銷精力放在產品的設計和開發以及組貨上，特別是要組出一盤在外觀上有自己特色的貨來。 

　　可以這樣講，08年以后近兩三年的家紡市場競爭，仍然還會停留在產品外觀競爭的層次上，那些在產品外觀方面下足了功夫的企業，將不戰而勝。 

　　這從市場上幾個重點品牌就能看出來。筆者判斷，國內家紡市場將來的第一陣營里，必定少不了富安娜、羅萊、ESPRIT和水星這幾個品牌。 

　　富安娜的“藝術家紡”確實已經做到了出神入化、外觀無可比擬； 

　　羅萊的簡潔與經典，也可圈可點； 

　　ESPRIT則獨辟蹊徑，走的是時尚、簡潔的休閑路線，如果ESPRIT將來能夠解決其產品線過窄的問題，其前途將不可限量； 

　　而水星，走的則是一條大眾化的路線，大眾化路線雖然沒有太多特色，但因為其走得早、機會抓得好、市場規模大，未來的大眾化第一品牌將非水星莫屬。 

　　當然，家紡市場將來還會有更多的品牌在產品外觀方面做足功夫，并脫穎而出，我們將拭目以待。 

　　3、整個行業還在跑馬圈地 

　　目前，家紡連鎖專賣店形式日益突顯，但該形式在家紡行業尚處于起步階段，基本上是以廠家為主導，通過連鎖加盟等方式進行銷售服務網絡的提升與優化。 

　　在產品基本同質化、品牌內涵和傳播方式基本同質化、渠道模式基本同質化的市場環境中，各競爭品牌主要把精力放在了渠道的跑馬圈地上。 

　　眾多的家紡企業在不斷進行大規模的招商活動，在全國范圍內構建了品牌專賣連鎖網絡。甚至在縣一級的市場商業區，幾乎都能見到大大小小家紡企業扎堆開專賣店的情況。 

　　連鎖加盟模式是家紡終端銷售網絡建設的“硬件”部分，而銷售服務提升則是其終端銷售網絡建設的“軟件”部分，二者均是家紡企業塑造“品牌效應”的重要舉措； 

　　但在實際的渠道擴張中，眾多家紡企業只“圈”不“管”，只“招”不“服務”，采用最粗放的管理方式在維護渠道。 

　　家紡企業對經銷商的“服務”基本上只停留在開店培訓、提供裝修補貼、提供一定量廣告費的層次，之后企業就采取粗放式管理的模式，最關心催款，而不太關心專賣店的銷售問題。 

　　這樣的渠道開發模式導致一些管理和維護不當的家紡品牌，其終端流失率甚至達到了40%。 

　　面對這樣高的市場流失，不少廠家還是不顧一切地開展大規模的招商工作，期望拉進來新的加盟商來替代流失的經銷商；就這樣一茬又一茬，造成眾多家紡品牌在部分區域市場反復消耗，無法獲得持續穩定的市場收益和地位。 

　　雖然很多的家紡企業開始通過請代言人、號稱進行品牌運作，實際上，這些品牌運作的背后，其最終目的還是在于渠道的跑馬圈地，所謂“項莊舞劍，意在沛公”是也。 

　　當然，任何一個行業在發展之初，都要先擴大規模，最主要的則是渠道擴張。這是行業大勢，不可阻擋，不管是大品牌，還是后繼品牌，只能在渠道數量的擴張中賽跑。跑到最后的，圈地最多的，也許就是最后的勝利者。 

　　我們估計，家紡行業的這種跑馬圈地，起碼還要持續兩到三年。為什么呢？ 

　　2010年左右，家紡行業將進入新的發展階段 

　　從服裝、體育運動用品等其他通過專賣渠道開拓市場的行業的發展規律可知，當一個行業中的眾多領先品牌的門店數量都達到2000-3000家的時候，說明這個行業即將迎來它的轉折時期。 

　　在男裝行業，僅從福建的八大男裝品牌七匹狼、利郎、勁霸、柒牌、九牧王、才子、與狼共舞、虎都等來看，這些品牌的店鋪(專廳)已經達到2000上下的優勢規模；終端零售也在12億～40億之間。這個行業就進入了更激烈的競爭階段。 

　　在體育運動用品行業，安踏從98年后開始迅速跑馬圈地，2004年整個行業進入高速發展階段，迄今為止，安踏、361度、李寧、特步等一線品牌的專賣店都已達到3000-4000家左右，而體育運動用品行業也早就從渠道數量的擴張發展到渠道質量的提升，到了07年，甚至發展到了“做大店、做國美蘇寧模式”的境地。 

　　同樣的，在家紡行業，我們也要看到，08年和09年是中國家紡行業發展的轉折階段，為什么這樣說呢？我們來看一些家紡的領軍品牌的專賣店數量，水星的專賣店已達到2000家，羅萊的專賣店也號稱上千家，而擁有數百家近千家的家紡品牌，已數不勝數。 
　　由此可以判斷，家紡行業渠道的跑馬圈地，將逐漸走到它的高潮期，在2010以前這個階段，各個領導品牌的全國范圍的市場圈地將基本完成，整個家紡行業將從散點狀格局轉變成塊狀同質化市場格局，尤其行業前三位或前五位的市場地位將進一步得到加強。 

　　而未來的家紡市場競爭，也會完全改變它的面目： 

　　1、家紡行業將真正迎來它的品牌競爭階段 

　　由于家紡產品的特殊性，消費者購買家紡的目的，不是象購買彩電冰箱或者服裝那樣，很重要的功能是為了體現自己的身份和地位。消費者往往把家紡放在臥室，不露于人前。所以有很多的家紡從業人員都認為，家紡行業不需要做品牌。 

　　其實，這是一種短視和偏見。我們要知道，品牌的功能有很多，可以說，品牌有它的道具功能，即如汽車、香煙、服裝和酒水，購買這樣的品牌是為了在別人面前炫耀和展示；但品牌除了它的道具性價值外，還有其他的一些功能，諸如：體現品位、體現生活方式和體現實用等功能。 

　　家紡作為家庭的軟裝飾，它擁有兩個重要的功能，一是裝飾家庭環境，二是體現個人的生活品位，它與家庭主人的審美和生活方式息息相關。所以，家紡是要做品牌的，而且還必須把品牌做好。 

　　首先，家紡品牌具有很強烈的實用功能價值。作為與人體皮膚直接接觸的產品，產品的無害、環保、柔軟等實用功能，那是必須的。而這樣的實用功能要讓消費者相信和接受，就需要品牌信任度的打造。因此，家紡企業的實力、品牌的規模、產品的環保、產品質量的過硬等等因素，就成了家紡品牌必須塑造的內容。 

　　其次，家紡品牌還有必要塑造屬于自己品牌的生活方式。好的家紡品牌是在倡導和契合一種生活方式，而不是一味塞入品牌信息。家紡品牌要進入選擇的目標市場，通過自身形象及品牌的建設成為一種生活方式的代表符號，依靠符號具有的影響力，倡導與其形象相符的生活方式，從而成為該市場內的領先者。 

　　同時，通過品牌形象的建設，企業將成為一種文化的代表符號，并最終代表了一種生活方式、代表了一種消費化的個人品位。在這個追求個性的時代里，生活方式營銷尊重顧客的需求，企業本身也將從這種對顧客需求的滿足中獲得巨大的回報。 

　　2、家紡行業將進入追求渠道質量的階段 

　　事實上，單純的渠道圈地招商運動，既缺乏技術含量，又很容易被競爭對手復制，造成前期的市場投入得不償失。 

　　粗放式渠道圈地的另一個后果是，家紡企業缺乏科學的生產計劃和配貨系統，大部分企業供應鏈反應不夠快，常常導致“淡季貨出不去，旺季沒貨”的局面。 

　　解決的辦法，就是把開墾下來的荒地，不僅僅變成良田，更要變成實實在在的牧場。也就是說，2010年左右，家紡行業制勝的關鍵點馬上就要從銷售網絡的數量增長轉變為追求銷售網絡的質量，從多開店到有選擇地開店、從開小店到開大店、從只圈不管到幫助經銷商銷售。 

　　而這樣的轉變，甚至在08年到09年就會展開。從有關渠道了解到，羅萊從08年開始，就會展開其“大店”計劃，關停并轉一些不合要求的小店，而大力支持經銷商開大店。 

　　隨著羅萊渠道策略的轉型，我們相信，富安娜、水星等品牌將會步其后塵，也會有更多的家紡品牌將快速完成其圈地計劃，轉而進行渠道質量的提升。 

　　3、家紡行業將進入規模競爭的紅海 

　　每一個行業，從初級發展到成熟階段，都會經歷最初的產品競爭到品牌競爭再到規模競爭的階段。未來兩到三年，家紡行業就即將告別其“共同成長、不正面競爭”的時期，而進入正面競爭、此起彼伏、你少我多的競爭階段。 

　　在這樣的時期，品牌的影響力、規模的大小、綜合競爭實力，將決定品牌的勝負。 

　　用就是說，行業發展到最殘酷的時候，就是規模的競爭。迅速搶占市場，搶奪消費者，搶奪經銷商，搶奪終端成為有實力企業的必然戰爭，而規模成本，將在競爭中發揮越來越重要的作用。 

　　說得通俗一點，兩三年之后，家紡行業將進入大魚吃小魚、快魚吃慢魚的階段，大者愈大、強者恒強的階段即將到來，這就是紅海競爭的到來。未來的家紡市場，也同樣會經歷象彩電、象服裝、象運動鞋那樣的慘烈競爭時期。 

　　4、家紡行業未來是模式和供應鏈的競爭 

　　家紡行業在發展前期，可以依靠簡單的競爭方式取勝，諸如企業的先發性優勢、比如產品的局部特色、比如渠道的搶先占領等等，在市場發展的第一階段，這些戰術性的競爭手段都可以贏得市場，取得象戰略性手段一樣的效果。 

　　但是，到家紡市場發展的下一個轉折期，市場的競爭特征將變為系統競爭和模式的競爭。如何打造自己創新的商業贏利模式，如何打造企業系統的競爭能力，將是未來制勝市場的關鍵。 

　　同時，家紡行業由于進入到規模競爭的階段，大企業動則幾千家的專賣店，“淡季貨出不去，旺季沒貨”的局面將時刻困繞著家紡企業。 

　　這個時候，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、面料設計、生產制造、產品銷售、運輸配貨等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，實現“以銷定產、以產定購”的快速反應機制，將是我們的家紡企業在未來發展過程中需要面對的重大課題。 總之，隨著我們對家紡行業面紗的逐步掀起，家紡行業的神秘面容已經一一呈現在我們的面前。我們有理由相信，家紡行業還有兩到三年的黃金發展時期，這個時期的競爭特點是戰術性競爭手段為王的階段，企業要做好產品外觀、渠道圈地和品牌知名度的打造，而這樣的市場競爭層次，給家紡行業的原有老品牌提供了快速做大的機會，也給更多的行業新加入者提供了加入的市場空間。 

　　筆者在這里不得不提醒家紡行業的新加入者，未來的兩到三年，是進入家紡行業的黃金時期，每一個聰明的企業，都千萬不要錯過這一契機。假如您在2010年之后才考慮進入這個行業，那么，迎接您的將會是更加慘烈的競爭，您將付出更大的代價，而您的收獲卻并不見得會更多！