如果問這些年，IT行業中有什么常青樹一樣的概念的話，“整合”肯定是其中一個。所謂整合，無非是將各種相關的資源有機結合起來，拓源節流，以起到1＋1大于2的作用。在信息化這一領域中，范圍最廣的“整合”當屬供應鏈管理，從原料供應直到零售商，從生產信息化到零售信息化，甲骨文、SAP等軟件巨頭都有形形色色的方案提供，也有許許多多成功和典型案例。但這么多方案和案例，關注的更多的是一個個節點，即從原料提供、生產制造、批發、零售這些企業，有一個極為重要的環節許多人卻沒有注意到，這就是將這些節點串起來的物流。 
　　有趣的“素質不高”論
　　一般物流成本會占企業總成本30%左右，所以現代化大型企業往往會將之外包給現代物流公司，從中節省費用，成為企業利潤的“第三源泉”。面對強大的甲方、面對錙銖必較的談判對手，物流企業無疑也只能走減員增效之路，而走向信息化也就成為或許是痛苦的，但卻是有效的必然。這從上海英源物流有限公司的信息化之路或可看出。因此，IT168近日專訪了上海英源物流有限公司總經理王智源。
 
　　上海英源物流有限公司成立于1998年，是一個集運輸、配送、倉儲、包裝、設計為一體的綜合服務型第三方物流企業。獲得多家世界500強企業的認可，如通用電器中國研發中心、歐姆龍、葛蘭素史克、強生醫療、大金空調、日東電工、惠氏中國、百事可樂等世界500強知名企業相繼與英源物流結成了長期的戰略合作關系。
　　英源物流的信息化之路起步很早。2006年，在多數物流公司還在原始的手工制表、人工收發的時候，英源物流就選用了一套物流信息化系統，絕對走在行業之前。
　　問到為什么會這么有前瞻性，英源物流總經理王智源很是“語出驚人”。在他看來，這是因為英源乃至整個物流行業從業人員的“素質”較低。
　　王智源回顧英源發展歷程，頗為感慨地說，1998年到2003年之間，是英源一個大跨步發展的時候，但到了2003年后，他就發現，因為倉儲管理過于原始，只有手工制作單據以及企業管理跟不上，能接受的業務量趨于飽和，英源的發展緩慢了下來。由于物流屬于服務行業，在倉庫、運輸等硬件設施一時間難以跟上的情況下，想要發展，只有通過發掘人的作用，提高管理效率才行。為此，英源曾做了兩方面努力，即引入人才和內部培訓。遺憾的是，這些舉措都沒法滿足人員管理的需求。如前者，引進的高層管理人員沒能融入企業文化，對于后者，由于從業人士平均文化水準較低——這就是“語出驚人”的來源。王智源很坦率地說，物流行業，臟、苦、累，不是學習不太好的人，誰會愿意做這種工作環境不好的工作？——即便培訓了，但面對眾多要求不一的客戶、復雜精細的計費方式，也很難起到立竿見影的效果。因此，他想到了信息化。
　　2006年，英源物流選用了一套物流信息化系統。然而，這套系統流程固化、運行速度緩慢，不支持互聯網架構，外部機構無法應用該系統實現協同作業，無法實現業務單據的導入導出，僅僅只能作為電子表格記錄單據和其他業務數據，原有系統的局限性對英源物流的實際運作造成了很大的障礙。信息系統的實施并未減輕管理和實際操作的繁雜度，人力成本和管理成本得不到有效的降低，工作效率和客戶質量得不到切實的提升，這和當初建設信息化系統的愿望相違背，英源物流管理層不得不重新尋求一套真正合適而有效的物流管理軟件。博科資訊由此再度進入了他們的視線。
　　說是再度是因為博科在2003年的時候曾經和英源有過接觸。但是當時沒能合作成功，王智源回顧那時候的接觸，認為沒能成功的原因主要是因為博科當時提供的軟件類型和英源并不太合拍，而且價格也較高。最后找了一家報價較為便宜的軟件公司。不過，在痛定思痛的英源決心擺脫原先失敗的信息化系統，重新上馬新方案時，雙方還是走到了一起。在前期需求調研和信息系統考察的基礎上，經過反復多次的研究探討和系統操作驗證，英源物流最終確定博科資訊作為其物流信息系統的合作伙伴，2008年初正式簽署合作協議。據博科方面項目經理徐熠介紹，僅用了一個半月進行分析，其后用了一個半月部署，就上線驗收。經過半年的應用，英源方面的使用反饋普遍較好，“數據匯總及時了，準確了，可逆追查分析了，信息還原真實性較強。”王智源這樣描述過這套系統給他的感覺，認為實現了原定目標。