一、生鮮商品采購：一種特殊的專業投資行為 
　　相比超市經營的一般商品而言，生鮮商品存在著經營上的特殊性，從超市外部來看，生鮮經營條件和環境具有比較大的不確定性，生鮮商品從生產、加工到運銷的規范性較低，因此復雜性和風險性較大，保鮮問題也使生鮮商品經營存在這很大的地域限制；從超市內部管理來看，又要求對商品進行高度精細化的管理，所以業內常把把生鮮區經營管理稱之為超市經營管理的重點和難點之一。應該說生鮮經營業績在很大程度上取決于整個生鮮區的運作狀況和經營管理水平，進而又在很大程度上反映出整個超市的盈虧興衰和管理水平。 
超市的采購工作常常被人形象地比喻為一種投資業務。它要求采購人員要對超市顧客的消費方式和習慣十分熟悉，對超市商品有良好的職業判斷和感覺，要對超市商品的增加和淘汰，商品結構應季轉換，商品采購方式、代價和時機選擇，商品銷售策略和供應商管理等一系列事項做出精確的安排，并要在多種因素影響之下保持良好的商品進、銷、存之間的平衡關系，爭取最佳的資金沉淀和銷售投入回報。這是對采購人員工作水平和業績的核心衡量標準，也是對超市采購管理機制的評價。由于生鮮商品本身的復雜性，在中國農業生產背景之下的超市生鮮采購工作就更是一種專業化的投資業務了。 
二、需求調查是確立生鮮商品結構最基本的工作 
　　在生鮮采購工作中，無論是超市初創時期生鮮經營項目和商品結構的擬定，還是正常經營過程中商品結構調整完善和應季變化，需求調查都是最基本的工作依據。 
　　需求調查主要包括兩方面內容：顧客消費需求調查、現有生鮮經營方式和采購渠道調查。 
　　1、顧客需求調查 
　　顧客需求調查是針對超市所在區域的消費群體的成分構成、收入狀況、日常消費習慣和購物方式進行調查，調查方式與超市的顧客需求調查相近，但加工抽取所產生的分析結果將對超市生鮮商品結構、商品分類寬度和深度、生鮮商品組合方式都會產生比較大的影響。 
　　2、生鮮經營方式調查 
　　主要調查對象是本超市周圍的農貿市場、各類超市和零售商販的生鮮經營方式，就其所能提供的生鮮商品及其組合結構、價格水平和相關服務做出分析評價，以便把握生鮮經營的發展趨勢，最終挖掘并能形成自己差異化的經營特色和賣點，指導開發和引進新商品，及時調整生鮮商品價格和結構轉換，不斷充實生鮮區商品豐富感，保持對顧客的吸引力，為超市生鮮區樹立物美價廉的社區形象。 
　　目前最有可能與超市生鮮區在同一經營方向上產生競爭的有幾種生鮮經營形式： 
　　傳統農貿市場 
　　它是連鎖超市經營生鮮區之前顧客購買農副產品的主要場所，擁有相當龐大的消費群體。近年來，部分大中城市的傳統農貿市場在越來越多的連鎖超市生鮮區擠壓之下，其銷售市場份額有所下降，但仍然有很多消費者到農貿市場里購買鮮活的初級農產品，并在中小城市占據市場主導地位，其優勢在于鮮活農產品的應季供銷，新鮮豐富，購買方式簡捷迅速。 
　　同業超市生鮮區 
　　目前國外大型綜合超市的示范引領之下，各種連鎖超市發展迅速。大型綜合超市、生鮮超市、便利店都會依自身業態的優勢，以適當的生鮮經營方式來滿足不同消費群體的需要。在同行之中不斷對比分析和學習提高，會對自身生鮮經營方式的明確定位非常有益。 
　　零售攤販 
　　雖然他們不很顯眼，經常會成為城市管理的整改對象，但其不斷靈活游動的身影，對所賣生鮮商品的選擇變化，及其對生鮮商品精心打理的敬業精神，都是超市生鮮經營不容忽競爭對手，同時它也是超市生鮮區了解市場變化脈絡的關注對象之一。 
　　3、生鮮商品的采購供應渠道調查 
　　大中型城市的農產品批發集散市場是生鮮采購最直觀和最直接的主渠道，也是反映當地農產品結構和價格波動變化的重要晴雨表。另外城市周圍的各種蔬菜、水產養殖和肉聯廠等生產基地也是重要的采購渠道。 
　　由于生鮮商品及其供應鏈環境的影響，要構造完善的超市生鮮商品組合，不僅要了解同業、熟悉自己，更應該深入了解生鮮商品本身及安全性、農產品生產、采購供應渠道和供應商狀況等。 

三、如何建立生鮮商品的組織架構 
　　1、生鮮商品組織結構建立應考慮的基本因素 
　　超市生鮮區在建立生鮮商品經營架構時，除了要依據大量外部市場和經營環境調查外，還必須結合超市自身狀況考慮問題。 
　　首先，要依據超市所屬業態來設計生鮮商品結構，如果是大型綜合超市或倉儲（量販）類的業態形式，由于輻射半徑較大，所以大區域的賣場生鮮經營是必須具備的，與之相配合的生鮮商品組織結構，無論是商品組織的寬度還是深度，都是需要認真加以考慮的，而生鮮經營的整體毛利率計劃要適當降低，以便擴大超市的影響輻射面。如果是2000－3000平方米的社區超市，生鮮商品結構要考慮寬度，限制深度，生鮮經營的整體毛利水平可以相對略高一些。 
　　其次，根據地區性的消費習慣和形態變化，結合本地區現存的生鮮經營方式，相應地采取針對不同客層的商品組織結構，以及銷售價格策略。不同地區和城市的消費水平，會對生鮮商品定價和毛利空間產生相當的影響，而市場空間的大小、市場的成熟度、競爭環境的優劣及市場的開放或封閉程度，都影響價格和毛利結構的確定，例如中小城市的市場由于其經濟發展狀況、交通運輸狀況和商業流通開放程度的不同，多數地方市場存在著較大的封閉性，價格受外界干預起伏的波動不大，因此在組織結構設計時，不宜照搬照抄，而應靈活應對。 
　　第三，要根據現有的生鮮商品采購渠道來審核調整商品結構，其中包括采購渠道的支持程度、整個供應鏈的順暢程度以及利差空間的預估等。 
　　2、常見生鮮商品的分類組織結構 
　　在超市商品結構上，常分類為食品、非食品和生鮮品三個商品大分類，在生鮮商品大分類中又按照生鮮五品的理解劃分為蔬菜水果、肉類、水產品、面點類以及熟食等五個基本中分類；而商品的小分類則會按照各中類商品群的具體經營項目從保存方式、商品屬性和制作方式方法再行區分為各小分類，例如：水產品可依保存方式不同分為活鮮類、冰鮮類、凍鮮類和干鮮類幾個小分類；小分類之下則是單品。 
　　除此之外，還有兩個商品群組--日配商品和散食雜糧的類別劃分，不同超市企業會有不同的理解和劃分歸類方式。有些超市把散食雜糧作為生鮮商品獨立的中分類，放到蔬果部或者面點部并類管理；日配商品可以作為生鮮區的一個中分類單獨設部組管理。但也有一些超市是把日配商品和散貨雜糧歸并起來成為雜貨類商品，歸于標準食品的大分類之下進行管理。 

3、生鮮商品結構的策略性調整 
　　在生鮮經營中，生鮮區的銷售流量對于達成生鮮經營的目的十分重要，而對剛開張的超市則更加重要，要保持一定水平的生鮮區銷售流量，不使生鮮經營淪為超市的"雞肋"，需要從各方面予以協調配合，生鮮商品組織結構的設計策略就是一個重要方面。 
　　在生鮮商品結構的開業設計和基本調整之后，大、中、小分類應保持相對穩定，不宜隨意變動，但商品組合可依據日均銷售量按季度做出機動性調整。由于生鮮商品突出鮮明的季節性特征，生鮮商品結構應依據商品的季節性和地區性變化來做出應季商品組合。 
　　在生鮮區經營的商品中，要根據需求調查中消費者對生鮮商品敏感度分析結果，考慮各類生鮮商品的價格和毛利率政策，例如對銷售排行榜前列的品項，以及敏感度較高品類（鮮肉、雞蛋、蔬菜等）的價格和毛利應適當調低；不太敏感的品類（水產凍品和散食雜糧等）價格和毛利可適當調高一些。 
　　生鮮商品的組織結構調整，應與超市整體商品營銷和競爭商品組合策略相呼應，充分利用食品和非食品與生鮮商品的關聯性，適當調低敏感性和競爭性商品價格水平，通過經常性的組合式促銷，在消費者中建立整體低價的市場印象。并周期性不斷強化，刺激購買欲，提高生鮮區的銷售流量，從而帶動高毛利品類的銷售，注重在賺取超市綜合利潤上做好文章。 
　　生鮮商品多屬于非標準化的季節性商品，鮮活生鮮品又易腐爛變質，因此要在現存生鮮供應鏈和采購環境之下，真正發揮生鮮經營在超市中作用，獲取床上綜合利潤，這對于生鮮采購工作是個極大的挑戰。作為生鮮采購工作要對生鮮消費市場保持高度敏感，隨時掌握商品的流行性和突發社會性事件的影響，趨利避害。在不斷變化的經營環境中，靈活巧妙地進行生鮮商品組合，更需要相當地經營技巧和經營藝術，最終的檢驗標準就是生鮮經營業績。　 

四、有效建立生鮮商品的采購渠道 
　　一般超市生鮮商品的采購渠道主要有兩個：當地采購和跨地區產地采購。 
　　當地采購的生鮮商品主要是因為保鮮原因不適于遠途運輸的生鮮商品，采購渠道又可分為農產品批發市場和城市周圍農產品生產基地。生鮮商品的品類包括蔬菜中的葉菜類；按照政府規定必須從當地肉聯廠采購的鮮肉類產品；淡水養殖的鮮活水產品，部分副食產品（豆腐和豆制品，以及當地制作的新鮮糕點和熟食制品等）；各種半成品涼菜和切配菜等。 
　　跨地區產地采購的生鮮商品主要是可以在一定時間和距離內遠途調運，或者經過保鮮加工處理的生鮮的商品，它包括具有運輸批量的大宗干菜（大白菜、洋蔥、土豆和冬瓜等）；部分果實類水果（柑桔、蘋果、香蕉和箱裝水果等）；冷凍水產品；干鮮產品和保鮮封裝的加工制成品。 
　　目前，超市生鮮區的經營品種很大程度上是依靠當地的采購貨源渠道，一方面是由于大量非標準化的生鮮商品因保鮮問題，不適于遠途販運；另一方面是超市生鮮區的銷售流量無法支撐批量采購，所以現在同一地區的超市生鮮經營經常會出現雷同化的傾向和無差異的商品組織結構，超市生鮮經營的特色未能得到發揮。 
　　然而真正能形成品種、價格和新鮮度等渠道優勢的還是產地采購，包括城市周圍農產品生產基地和跨地區的產地采購，這種渠道優勢的發揮會使超市生鮮經營更加生動，運作空間更加寬闊，例如聯華超市的跨地區采購戰略就使其差異化經營策略得以充分展示。但生鮮采購渠道優勢的發揮程度是與連鎖超市生鮮經營規模（銷售流量）和生鮮供應鏈中配送體系的完善程度密切相關，相信隨著農產品保鮮運輸問題的逐步解決和超市區域性連鎖規模的擴大，跨地區采購的品種和數量都會不斷增加，超市生鮮經營也會越來越豐富多彩。 

采購發包操作管理辦法流程 

一、為使公司采購發包達到行之有效的執行與管理，特制定本辦法。 

　　二、范圍： 

　　凡一切需采購之項目，如：財產、設備工具及公司各項費用申請和支出，均依照本辦法執行。 

　　三、管理細則： 

　　1、總務處經辦人采購需負一切法律責任。不得徇私。如經舉證確實，除賠償所造成集體環境及損失外公司將追究其相關法律責任。 

　　2、各類大宗采購必須按合同嚴格執行。公司費用核決、分預算內和預算外兩種流程 

　　四、作業流程： 

　　（一）預算內：（指超過月累計預算時） 

　　1、凡一切須采購物品及各項費用申請和支出，均需嚴格按著公司財務部相關規定之流程進行。 

　　2、每次申請金額核決程序也應嚴格按照財務部相關規定進行。 

　　（二） 預算外：（指超過累計預算時） 

　　1、嚴格按照財務相關規定進行。 

　　2、突發性及預算數額較大者，應報公司董事會商議解決，并視同預算外。 

　　五、依合同所簽定內容支出的費用，嚴格按照財務部流程辦理。 

　　六、各部每月所支出費用如超過月累計預算時，應呈報直屬領導，并由部門主管詳細闡述理由，經主管副總或總經理批準方可。 

　　七、各項費用支出，以事前申請核準為原則。金額較大的應先行了解價格再作預算。 

　　八、發包、驗收： 

　　1、采購完成后，總務經辦應以申購單所列清單進行發包。 

　　2、發包中應特別注意物品規格、單價、數量等單據，以做最后確定。 

　　3、物品送達后，由申購部門人員進行簽收、領用，如有數量不附等問題，應及時反映更換，不得進行驗收領用。 

　　九、請款、付款 

　　嚴格按照公司規定財務程序和時間支取。 

　　十、本辦法經總經理核準、修改時亦同。 

建立連鎖零售企業單品化管理的重要性 

隨著國內連鎖零售企業的競爭的日益激烈，各個企業對于本企業的管理水平的要求也是日益提升，尤其是在計算機智能管理技術在零售行業中的廣泛應用，進而促進了我國連鎖零售企業對于商品的管理由粗放化逐步轉變為精細化的管理。以近年興起的連鎖企業為例，其賣場商品管理的重點轉移到了商品的品種管理，其配送中心環節商品管理的重點轉移到了商品的庫存管理，由于連鎖企業POS系統、MIS系統的應用，使賣場的品種管理可以細化為單品管理，配送中心的庫存管理。企業的決策者可以從單品管理中獲得實時、客觀、全面的決策支持，因此，目前對于單品的控制管理成為流通企業尤其是連鎖企業關注的重點。　　談到單品化的管理，首先我們應當了解單品的定義，即指包含特定的自然屬性與社會屬性的商品種類。對一種商品而言，當其品牌、型號、配置、等級、花色、包裝容量、單位、生產日期、保質期、用途、價格、產地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品。在連鎖零售門店中有時稱單品為一個SKU（中文譯為最小存貨單位，英文全稱為stock keeping unit, 簡稱SKU，定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU通常表示規格，顏色，款式）。當然，單品與傳統意義上的"品種"的概念是不同的，用單品這一概念可以區分不同商品的不同屬性，從而為商品采購、銷售、物流管理、財務管理以及POS系統與MIS系統的開發提供極大的便利。例如：單聽銷售的可口可樂是一個單品SKU，而整扎銷售的可口可樂又是一個單品，這兩個單品在庫存管理和銷售是不一樣的。而在傳統意義上的品種聽裝的可口可樂是一個品種，不管其銷售模式是什么樣的？這也就標明，單品化管理更有助于企業進行對于庫存商品的管理控制。　　單品管理是指流通企業根據企業的營銷目標，對單品的配置、采購、銷售、物流管理、財務管理、信息管理等活動實施的統一管理，也就是對每一單品的每一活動進行的管理，既管理單品的數量又管理單品的金額，既管理單品的進銷價格又管理單品的流通成本。這里尤其值得注意的一點是，目前我國許多企業在進行單品管理時只管理單品的數量、金額、進銷價格，但卻沒有管理單品的流通成本，或者沒有按單品來管理流通成本，而是按大類管理流通成本，或者干脆就等到商品銷售完畢再統一結算一批商品的流通成本，至于一個單品的流通成本是多少誰也說不清楚，這種作法與單品管理的要求相去甚遠，由于商品的物流成本要占商品流通成本的10%～40%，節約物流成本應是單品管理的主要目標。物流成本主要包括：運輸（含配送）成本、庫存成本（指商品占積壓流動資金所花的利息）、儲存（含入庫、在庫保管、出庫作業）成本、裝卸成本、商品加工成本、物流信息處理成本、商品殘損成本、顧客退貨的處理成本等，這些成本都是可以單獨明確分辨和計算的，其具體數額可從財務部門得到單品管理應按照單品來核算以上物流成本，而不應按批核算或者估算物流成本。　　單品管理要求通過對商品流通環節中的各環節的具體細分量化從而達到控制庫存，管理商品的辦法，因此，單品管理與其說是一種管理方式，倒不如說是一種貫穿于商品的各個管理活動的過程中的管理理念和原則。　　那么，為什么要進行單品管理？單品管理是相對于傳統的對商品實行的柜組管理、大類管理而言的。實行單品管理的好處主要有：便于管理人員準確、全面、實時地把握每一單品賣場銷售業績的細節，為科學決策提供支持；便于對銷售業績排名位于前列的單品實施重點管理；便于根據實時、準確的賣場銷售信息調整單品結構和商品配置表；便于根據前期銷售信息預測后期商品銷售變化趨勢，及早組織貨源，開發和采購對顧客有價值的商品，同時降低商品脫銷風險；便于壓縮庫存，排除滯銷商品，并且提高庫存的保障程度，加快商品庫存周轉率；便于根據單品銷售中的物流成本信息，優化物流作業，降低單品的物流成本。 



　　隨著國內連鎖零售企業的競爭的日益激烈，各個企業對于本企業的管理水平的要求也是日益提升，尤其是在計算機智能管理技術在零售行業中的廣泛應用，進而促進了我國連鎖零售企業對于商品的管理由粗放化逐步轉變為精細化的管理。以近年興起的連鎖企業為例，其賣場商品管理的重點轉移到了商品的品種管理，其配送中心環節商品管理的重點轉移到了商品的庫存管理，由于連鎖企業POS系統、MIS系統的應用，使賣場的品種管理可以細化為單品管理，配送中心的庫存管理。企業的決策者可以從單品管理中獲得實時、客觀、全面的決策支持，因此，目前對于單品的控制管理成為流通企業尤其是連鎖企業關注的重點。　　談到單品化的管理，首先我們應當了解單品的定義，即指包含特定的自然屬性與社會屬性的商品種類。對一種商品而言，當其品牌、型號、配置、等級、花色、包裝容量、單位、生產日期、保質期、用途、價格、產地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品。在連鎖零售門店中有時稱單品為一個SKU（中文譯為最小存貨單位，英文全稱為stock keeping unit, 簡稱SKU，定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU通常表示規格，顏色，款式）。當然，單品與傳統意義上的"品種"的概念是不同的，用單品這一概念可以區分不同商品的不同屬性，從而為商品采購、銷售、物流管理、財務管理以及POS系統與MIS系統的開發提供極大的便利。例如：單聽銷售的可口可樂是一個單品SKU，而整扎銷售的可口可樂又是一個單品，這兩個單品在庫存管理和銷售是不一樣的。而在傳統意義上的品種聽裝的可口可樂是一個品種，不管其銷售模式是什么樣的？這也就標明，單品化管理更有助于企業進行對于庫存商品的管理控制。　　單品管理是指流通企業根據企業的營銷目標，對單品的配置、采購、銷售、物流管理、財務管理、信息管理等活動實施的統一管理，也就是對每一單品的每一活動進行的管理，既管理單品的數量又管理單品的金額，既管理單品的進銷價格又管理單品的流通成本。這里尤其值得注意的一點是，目前我國許多企業在進行單品管理時只管理單品的數量、金額、進銷價格，但卻沒有管理單品的流通成本，或者沒有按單品來管理流通成本，而是按大類管理流通成本，或者干脆就等到商品銷售完畢再統一結算一批商品的流通成本，至于一個單品的流通成本是多少誰也說不清楚，這種作法與單品管理的要求相去甚遠，由于商品的物流成本要占商品流通成本的10%～40%，節約物流成本應是單品管理的主要目標。物流成本主要包括：運輸（含配送）成本、庫存成本（指商品占積壓流動資金所花的利息）、儲存（含入庫、在庫保管、出庫作業）成本、裝卸成本、商品加工成本、物流信息處理成本、商品殘損成本、顧客退貨的處理成本等，這些成本都是可以單獨明確分辨和計算的，其具體數額可從財務部門得到單品管理應按照單品來核算以上物流成本，而不應按批核算或者估算物流成本。　　單品管理要求通過對商品流通環節中的各環節的具體細分量化從而達到控制庫存，管理商品的辦法，因此，單品管理與其說是一種管理方式，倒不如說是一種貫穿于商品的各個管理活動的過程中的管理理念和原則。　　那么，為什么要進行單品管理？單品管理是相對于傳統的對商品實行的柜組管理、大類管理而言的。實行單品管理的好處主要有：便于管理人員準確、全面、實時地把握每一單品賣場銷售業績的細節，為科學決策提供支持；便于對銷售業績排名位于前列的單品實施重點管理；便于根據實時、準確的賣場銷售信息調整單品結構和商品配置表；便于根據前期銷售信息預測后期商品銷售變化趨勢，及早組織貨源，開發和采購對顧客有價值的商品，同時降低商品脫銷風險；便于壓縮庫存，排除滯銷商品，并且提高庫存的保障程度，加快商品庫存周轉率；便于根據單品銷售中的物流成本信息，優化物流作業，降低單品的物流成本。