“河北大鋼”的經營鏈（上）
2008-9-16 13:17:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□ 中國鋼鐵產業(yè)網CEO 宋雷
圍繞鋼鐵產業(yè)鏈不斷調整產業(yè)布局、優(yōu)化資源配置、完善價值鏈，是鋼鐵企業(yè)實現產業(yè)升級、不斷提高企業(yè)核心競爭力的必然選擇。產業(yè)鏈經濟是鋼鐵企業(yè)的“必修課”，自然應該為“河北大鋼”重點研究的課題。打造產業(yè)鏈經濟，除了向產業(yè)鏈下端延伸外，還要向產業(yè)鏈上端走，并充分實現產業(yè)鏈中端的價值。在企業(yè)的產業(yè)鏈布局中，經營鏈是基礎。本文擬從供應鏈、市場鏈和物流鏈三個視角闡述打造“河北大鋼”健康而統(tǒng)一的經營鏈的理解。
國內外知名的鋼鐵企業(yè)，基本都是多元化公司。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，特大型鋼鐵企業(yè)的供應鏈、物流鏈、市場鏈和生產鏈已經形成龐大的業(yè)務體系，企業(yè)掌控和整合產業(yè)資源的能力變得異常強大。資本對利益的追逐，自然驅動鋼鐵企業(yè)向產業(yè)鏈上下游延伸，使企業(yè)的價值鏈變長，這樣鋼鐵資本就滲透到礦產資源開發(fā)、爐料加工、鋼鐵冶煉、成品鋼材、剪切配送、裝備制造（包括造船）、物流船運等產業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)。國際鋼鐵巨頭一貫制的產業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略，大大降低了產業(yè)的風險，壯大了企業(yè)的實力，提高了企業(yè)經營的穩(wěn)定性。而提高鋼鐵企業(yè)經營鏈的構建水平、相互間協同能力以及開放程度成為鋼鐵企業(yè)打造“產業(yè)鏈經濟”的重要內容。
近幾年世界迎來了以美日經濟復蘇為標志的經濟高漲，催生了鋼鐵市場的巨大需求，并伴生了國際性資源緊張。包括鐵礦石、煤焦和合金在內的原料價格連年上漲，給鋼鐵企業(yè)經營成本造成了巨大的負擔。鋼鐵產業(yè)的先知先覺者，或者資源嚴重缺乏者（比較典型的是日韓的鋼鐵企業(yè)），最早滲透到礦產資源領域，并實現“礦鋼一體化”。這些企業(yè)由于擁有大量礦產資源，大大抵消了成本上漲壓力。國內鋼鐵企業(yè)近幾年在礦產資源的開發(fā)上同樣傾注了大量的熱情。在資源的戰(zhàn)略中，這些企業(yè)采取“走出去、買進來”的組合策略，單獨或合作到國外購買資源。唐鋼集團除了與傳統(tǒng)的國際礦產資源巨頭必和必拓、力拓和淡水河谷等不斷加深合作外，為規(guī)避供應鏈風險，與武鋼等企業(yè)聯合對外投資了鐵礦，并及時發(fā)掘出FMG這樣的國際鐵礦石供應商。
按照目前的經濟運行特征，國際性資源緊張的格局，恐怕是要維持一定的時期。在鋼鐵業(yè)內，“礦鋼一體化”提法非常流行，不同規(guī)模的鋼鐵企業(yè)對于礦產資源的投資都趨之若鶩，但資源的盛宴總有結束的一天。在經濟學意義上，不存在只漲不落的商品，資源類產品也有市場周期。只不過這一輪的高峰期正值國際經濟復蘇、美元貶值和中國經濟高速發(fā)展的合一期。對此，鋼鐵企業(yè)要有清醒的認知，既要有投資意識，更要有風險意識；投資于資源類產品，既要算眼前的賬，還要算長遠的賬，要防止經濟衰退可能出現的資源過剩局面。
當然，作為河北鋼鐵集團這樣超大型鋼鐵企業(yè)，如果對鐵礦石、焦炭等資源類產品的掌控能力不足（2008年河北鋼鐵集團整體預計自產鐵精粉約600萬噸，占自用量的10%），戰(zhàn)略風險還是比較大的。而作為后來者，如何在國際礦業(yè)巨頭所掌控的地盤中拿到自己的一份，這就需要企業(yè)樹立“邊緣疾進”戰(zhàn)略，要尋求到與傳統(tǒng)礦業(yè)巨頭不同的發(fā)展戰(zhàn)略，避實就虛。要善用國內外兩個資源和市場，尤其要善用資本平臺，實現多層次投資戰(zhàn)略，進行全球性資源配置，迅速實現價值，不斷降低經營風險，實現可持續(xù)發(fā)展。
一、供應鏈
供應鏈管理一直以來被國內的鋼鐵產業(yè)所忽略，無論從理論到實踐都遠遠落后于國際知名企業(yè)。隨著產業(yè)的升級和企業(yè)的發(fā)展，同時伴隨鋼鐵企業(yè)生產成本的被動上升，各企業(yè)對精細化管理越來越重視。供應鏈管理能夠直接給企業(yè)帶來成本的降低，創(chuàng)造巨大經濟效益，所以成為鋼鐵企業(yè)時髦的管理口語。鋼鐵企業(yè)建立戰(zhàn)略供應鏈一般要立足于兩方面：一是外部供應鏈實現強強合作，包括供銷關系的合作和資本層面的合作，追求穩(wěn)定的上下游關系；二是企業(yè)內部核心競爭力的提高，包括流程優(yōu)化、效率提高、成本降低。惟此，才能在供應鏈中取得和保持主導地位，才能最大限度地發(fā)揮整個供應鏈的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)精細化管理應該從供應鏈管理抓起。企業(yè)的最終產品和服務一定是生產和經營流程中每一個環(huán)節(jié)都不斷完善和優(yōu)化的過程。國內鋼鐵企業(yè)在供應鏈管理環(huán)節(jié)，長期存在著計劃經濟的思維，坐商風氣濃厚，在理念上遠遠落后。這些企業(yè)的供產銷只體現了存量上的聯系，既沒能實現增（減）量的聯動，更沒有實現價值的統(tǒng)一。所謂價值統(tǒng)一，就是企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都必須圍繞實現企業(yè)價值最大化去工作。供應鏈的價值實現，應該體現在供應商的優(yōu)選機制、產品采購的合理定價機制和供應鏈效益的提升機制。供應鏈效益的提升，不是靠一味降低采購價格來實現，而是靠嚴格的管理和對產品的精細化配給，推動整個生產流程的優(yōu)化，從而降低生產成本、提高設備運轉率、并相應提高產品的品質來實現的。我國鋼鐵企業(yè)對于供應鏈管理的理解普遍不到位，還僅僅停留在物的采購層面上，不能實現與市場的聯動。包括唐鋼集團在內的“河北大鋼”的各市場主體，還沒有真正發(fā)掘出供應鏈在降低成本、穩(wěn)定生產、提升產品質量、建立市場戰(zhàn)略合作伙伴中的巨大價值。面對差距，需要盡快跟上。
供應鏈的重心隨著市場環(huán)境的變化而動態(tài)轉移。日前，鋼鐵企業(yè)供應鏈的重心轉移到礦產資源的戰(zhàn)略布局上。資源產生價值，這句話在現階段，對鋼鐵企業(yè)有更深刻的涵義。最近幾年，全世界的鋼鐵企業(yè)都為資源而瘋狂。世界最大的鋼鐵公司米塔爾，近幾年進行了一系列鐵礦石開采權的收購，涉及到非洲、加拿大、俄羅斯、印度、哈薩克斯坦、南美洲，使該公司原材料自給率已達到46%左右，計劃到2012年達到70%。日本的鋼鐵企業(yè)一開始是依托綜合商社作為鐵礦石代理供應商，綜合商社再向淡水河谷等國際資源供應商采購。但后來日本改變了這一做法，綜合商社開始投資、收購或入股鐵礦石開采，以三井物產為例，1996年，三井獲得了印度最大的私營鐵礦石供應商SeaGoa公司51%的股權。2002年，三井物產與巴西淡水河谷公司建立戰(zhàn)略聯盟，參股15%，從而間接取得了淡水河谷5%鐵礦石產量的控制權，三井物產同樣成了鐵礦石的主要供應商。日本綜合商社還介入鐵礦石開采的設備供應、港口建設、國內與國際運輸，降低鐵礦石生產國的生產與物流成本，從而也降低了日本鋼鐵企業(yè)的生產與物流成本，實現共贏。
河北鋼鐵集團新成立的礦業(yè)有限公司和即將成立的國貿公司，是“河北大鋼”打造強大供應鏈的關鍵性戰(zhàn)略布局�！昂颖贝箐摗辈坏怯邢敕ǖ�，而且行動迅速，體現了決策層對資源的強烈關注和持續(xù)思考。礦業(yè)與國貿公司的成立，以資源+貿易的形式，從兩個層面協同運轉，鞏固供應鏈體系，同時提供更豐富的資源戰(zhàn)略儲備，防范經營風險，進一步提高集團的核心競爭力，這是非常偉大的決策。
