2007年初，孫德良又一次被推到了輿論的風口浪尖，繼網盛科技以中國互聯網第一股在A股上市引發媒體關注后，此次孫德良復制100個“中國化工網”的計劃再次引起業界震蕩。“先垂直，再復制”的立方體法則初露端倪，也成為企業策略研究者關注的新課題。與向來高調出場的互聯網相比，中國管理軟件似乎一直表現低調，但從來不缺乏故事。沉靜多年，靠物流軟件的垂直經營取得成功并將這一模式復制到審計、監控、全面預算、集團財務等多個行業的的博科資訊正在另一個舞臺上演著“垂直與復制”的商業傳奇，打造著中國管理軟件行業的“軟立方”。 
    如果說孫德良的計劃將會引起整個互聯網商業模式的變革，那么博科資訊已經打造的軟立方則正在改變著中國管理軟件的競爭結構。在需求為導向的時代，中國管理軟件該如何面對行業特征日趨明顯的客戶需求，又該如何找到更多的市場增長點，這也許能給正在思考上述命題的廠商一些啟示。
    復制的結局是軟立方
    物流軟件的成功印證了沈國康的判斷，也給博科發力行業軟件領域的垂直模式樹立了標桿。隨著企業規模的擴大和董事會對銷售業績期望值的不斷提高，博科急需新的市場增長點，物流軟件的經驗給博科帶來了啟示。洞察企業管理需求，開拓藍海市場，通過行業研究開發出貼近用戶需求的軟件產品，復制物流行業的垂直模式讓博科了又一次踏上了求索之路。
    站在物流軟件肩膀上，博科開始了軟立方的構建。如果說物流行業的探索是博科打算做強的初衷，那么復制這一模式則是博科企圖做大的動因。相比縱向的深度，復制更需要規模效應。為此，公司管理層制定了一整套的工作流程，公司高層負責大環境研究和行業篩選，中層管理者負責具體行業的需求研究和需求模型制定，系統分析員和軟件開發工程師負責需求實現，產品經理向用戶和渠道商進行培訓和信息反饋。通過由上至下和由下至上的雙向工作流完成從需求到產品應用再到產品升級和售后服務的一體化作業。在這個過程中，物流軟件項目團隊及時將成功經驗與其它產品組分享，公司內部定期就物流軟件的需求研究、產品研發、售后服務等環節展開經驗交流會，在分享成功經驗的同時，物流軟件的輝煌業績也給其它產品組帶來更大的信心。
    經過數年的實踐，博科先后在審計、監控、全面預算、集團財務等領域取得成功，復制了物流軟件的模式同時也復制了物流軟件輝煌業績。這也成就了博科——行業管理軟件第一品牌的殊榮。沈國康按照預期實現了“軟立方”計劃，但博科的腳步并沒有停下來，曾經放言“狼性只能解決現在，靈性決定未來”的沈國康帶領博科依舊洞察著中國企業的需求，博科“軟立方”的體積還在繼續膨脹。
    軟立方的啟示
    近年來，企業對管理軟件的功能需求日益精細化，對行業的全面了解，對企業管理模式的精準理解，成為用戶考量軟件廠商和軟件產品的主要標準，也是廠商在越來越成熟的市場環境下能夠獲得一席之地的硬實力。垂直理念的被認同，行業軟件的被接受印證并將繼續背書這一切。日漸成熟的市場將更多的機會推到了廠商面前，拒絕與接受似乎不需要論證，如何有效的把握屬于自己的機會則是對企業管理軟件廠商們的考驗。通過在一個行業的深潛鍛造自己的核心競爭力，并在機會來臨之際迅速復制，實現深度和廣度的縱橫聯動，也許是把機會轉化為利潤的有效方式。
    不知道博科的成功是否會給正在構建100個中國化工網的孫德良一些參考，是否會讓這位互聯網的青年才俊對未來更有信心。互聯網和管理軟件的差別也許會讓這樣的參考價值大打折扣，但對于同樣在思考如何走出困局的管理軟件廠商來說，博科的軟立方思維也許更有借鑒意義。