中國的經(jīng)濟地理和中國商業(yè)發(fā)育的現(xiàn)狀，導致中國批發(fā)商的市場拓展職能的缺失。這一現(xiàn)狀決定了中國快消品行業(yè)營銷價值鏈的廠商職能分工。基于中國廠商職能分工的現(xiàn)狀，中國的快消品企業(yè)必須在企業(yè)營銷之道的框架內(nèi)，制定渠道效率最大化和企業(yè)經(jīng)營利潤最大化有機結(jié)合的渠道模式。 
批發(fā)商職能發(fā)育的不完整，制造商需要進一步加強產(chǎn)品或服務(wù)順利進入消費領(lǐng)域的渠道規(guī)劃工作，這一職能是快消品企業(yè)銷售人員最能動也最有效的工作之一。制造商銷售隊伍在渠道規(guī)劃方面的工作，包括以經(jīng)銷商重心下移為核心內(nèi)容的渠道扁平化、以渠道精細化運作為核心內(nèi)容的深度分銷、以發(fā)育批發(fā)商市場拓展職能為核心內(nèi)容的廠商職能重新分工（俗稱“大商”模式）等渠道模式。無論哪一種模式，從管理的角度來看，都要求將渠道效率的最大化和企業(yè)經(jīng)營利潤的最大化的進行有機結(jié)合。單純追求渠道效率，忽視費用過高、人員管理等問題，帶來渠道變革成本過高，企業(yè)徒勞無功、勞民傷財、苦不堪言，這樣的渠道扁平化在一片怨言中只會不了了之；寄希望批發(fā)商職能快速發(fā)育到“大商”的做法，與現(xiàn)實批發(fā)商職能不完整的實際情況不能有效接軌，個別行業(yè)或企業(yè)的成功經(jīng)驗無法在整個快消品行業(yè)中復制和推廣。對于很多制造企業(yè)來說，“大商”模式帶來“先烈”的風險。基于中國的商業(yè)狀況，從發(fā)展的角度來看，也沒有一個充分的理由來證明批發(fā)商一定能將市場拓展職能發(fā)育起來，因此廠家寄希望于“大商”的渠道模式也不能夠完全成立，或者說需要較長時間的發(fā)育來印證。因此企業(yè)必須建立在以現(xiàn)有環(huán)境為基礎(chǔ)，適應(yīng)未來發(fā)展方向的渠道模式。 
制造商在渠道模式的選擇上，基于廠商的現(xiàn)有分工，企業(yè)利潤最大化和渠道效率最大化有機結(jié)合，在深度分銷的基礎(chǔ)上，以“大商”模式的批發(fā)商職能發(fā)育為方向，必須找到一條“中庸”之路。這就是：在精細運作終端為核心的深度營銷的基礎(chǔ)上，以廠商職能的重新分工為核心，適當?shù)貙�廠家的一些職能交由批發(fā)商（如銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)）來發(fā)育，同時將一些批發(fā)商的職能（如物流職能，可以交由廠家來負責，并將物流重心上移）收回廠家。我們將這種模式命名為“1+1廠商聯(lián)合體”的渠道模式。這種模式強調(diào)對終端和二批的掌控，同時更多地以控制物流為核心來控制產(chǎn)品的流量、流向、流速，降低流費，提高整體渠道效率，追求企業(yè)利潤最大化。這個模式要求： 
一、制造商必須組建強有力的專業(yè)化的營銷團隊。 
制造商營銷團隊建設(shè)的核心包括以市場調(diào)研、市場規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、促銷策略等職能為內(nèi)容的市場部的建設(shè)和以銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、渠道政策、客戶溝通等為內(nèi)容的銷售部的建設(shè)。市場部的建設(shè)要納入企業(yè)整體經(jīng)營的高度，以顧客滿意為中心，從企業(yè)的角度來尋找市場機會。銷售部的建設(shè)要以客戶溝通工作為核心內(nèi)容，建立一種商品或服務(wù)順利達到消費者的機制，解決銷售價值鏈條上客戶溝通的問題。這種機制是在“協(xié)銷”理念的前提下，對批發(fā)商的銷售職能進行全方位的幫助和扶持。 
廠家的營銷團隊要逐步發(fā)育為專業(yè)的協(xié)銷營銷組織，銷售組織的內(nèi)部專業(yè)化分工更加精細。根據(jù)細分市場和不同渠道的需要，可以設(shè)立不同的專業(yè)銷售組織。如流通終端銷售隊伍、現(xiàn)飲終端銷售隊伍、特殊渠道銷售隊伍、大客戶部等。廠家銷售隊伍的工作重心進一步下移。從幫扶一級商、二級商下沉到對終端的拜訪和維護上。經(jīng)銷商即廠家的辦事處，個別的行業(yè)還要專門成立終端服務(wù)的助銷組織。如啤酒行業(yè)專門成立以終端服務(wù)為工作內(nèi)容的訪銷處，訪銷員專職負責終端的拜訪和服務(wù)。專業(yè)的營銷組織的發(fā)育能確保市場的精耕細作，保障對市場的管控，在“最后一公里”最大程度上的影響消費者，提高顧客的滿意度。 
二、營銷組織內(nèi)部工作流程改造和優(yōu)化。 
以顧客滿意度為中心的營銷和銷售活動，要求企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力和對市場的優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力。企業(yè)的快速反應(yīng)建立在營銷組織內(nèi)部職能分工和流程的優(yōu)化的基礎(chǔ)之上。這些流程包括：市場部、銷售部、財務(wù)部、營業(yè)前臺之間的職能定位和工作流程；廠家營業(yè)前臺的內(nèi)部流程化；物流配送部門、財務(wù)部門與營業(yè)前臺的銜接；各類終端銷售的訂單制；終端銷售組織（辦事處或訪銷處）與經(jīng)銷商的配合和銜接；資金流、信息流、物流、促銷流與營業(yè)前臺的銜接；基層銷售組織信息與銷售辦公室的對接等。流程的改造保證組織職能的發(fā)育，流程的優(yōu)化提高組織效率。因渠道成員和營銷隊伍職能角色的轉(zhuǎn)變，直接帶來現(xiàn)金流、票據(jù)流、信息流、人流、服務(wù)流、物流和促銷流等整個流程的改變，需要對整個銷售流程進一步的改造，以適應(yīng)市場運作和服務(wù)客戶。