在《世界是平的》的第二章，托馬斯·弗里德曼論述了讓世界變平的十大動力，其中之一就是供應(yīng)鏈，他援引的權(quán)威是MIT的系統(tǒng)工程教授謝菲，并特別提到了《柔韌》一書。不過，在中文版《世界是平的》，該書名被譯作《彈性企業(yè)》(湖南科技出版社，頁119)。

    這本書的主標(biāo)題原文為The Resilient Enterprise，翻譯成中文頗費躊躇，好在謝菲教授在序言中就有簡明扼要的說明，他說：“這個概念借用自材料科學(xué)，原意是表示材料經(jīng)變形后恢復(fù)到原來形狀的能力。對公司來說，這個概念衡量企業(yè)在遭受發(fā)生低概率、但高沖擊力的中斷后，恢復(fù)到正常表現(xiàn)的能力以及恢復(fù)的速度。”原書的副標(biāo)題也有助于我們理解這個核心概念的含義：為了競爭優(yōu)勢克服脆弱性(Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage)。加上本書的大量案例及其闡明的道理，中文版用“柔韌”來翻譯真的很確切。

    《柔韌》一書問世當(dāng)年就獲得ForeWard雜志商業(yè)和經(jīng)濟(jì)類年度圖書金獎等榮譽，但在中國商界還鮮為人知，更不用說運用在企業(yè)實戰(zhàn)。另外，書名中的enteprise沒有譯出，或許是考慮此處并非僅僅指企業(yè)組織，因為也可以是事業(yè)組織，比如政府部門(謝菲教授還被美國五角大樓請去講課就很能說明這一點)。

    迫切的課題

    以前，“組織的柔韌”一般指管理相對來說較可預(yù)測和易于防備的風(fēng)險，比如，火災(zāi)、罷工、經(jīng)濟(jì)衰退等。但是，進(jìn)入21世紀(jì)后，特別是從“9·11”開始，大災(zāi)大難接連不斷。記憶猶新的是：2003年的SARS，馬德里鐵路轟炸案，2004年波及亞洲諸國的海嘯，到2005年7月倫敦地鐵爆炸，緊接著8月的卡特里娜颶風(fēng)和10月的巴基斯坦地震；再近一點的，去年中國南方的雪災(zāi)，汶川大地震。這些都改變了我們對預(yù)防災(zāi)難的觀念。企業(yè)和政府組織的常規(guī)預(yù)案似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，就如何從難以想象的災(zāi)禍中返回常態(tài)，它們必須重新謀劃，而且是在戰(zhàn)略層面。

    按照謝菲的回顧，他的這本新書基于他為期三年的研究項目。他自己說，“9·11”事件對他沖擊很大，使他和他的同事去尋求更為綜合的風(fēng)險管理和柔韌力的觀念。在此前，一般都從金融方面來考慮，比如，買保險、期貨對沖、使用金融衍生品，等等。在襲擊浪潮中，他開始觀察各類中斷和沖擊。他發(fā)現(xiàn)，從金融層面來看遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，那些發(fā)生幾率很小但沖擊力很大的事件，會導(dǎo)致某些企業(yè)出局，而且非常出乎意料之外。

    各類組織如何從此類事件中恢復(fù)元氣和重振旗鼓？這就是本書所要探究的問題。通過對幾十家組織的調(diào)查研究(其中包括豐田、UPS、美國海軍等)，他們得出了一個簡單的結(jié)論：柔韌更多依靠事前的決策，而不是靠事件發(fā)生之際的和事后的應(yīng)對策略。比如，謝菲解釋了，為什么菲利浦公司在新墨西哥州的一家芯片廠的火災(zāi)對其客戶諾基亞只是帶來了一些不方便，卻使得同樣是客戶的愛立信(諾基亞的競爭對手)陷入困境。關(guān)鍵就在于，諾基亞的文化鼓勵恒常的溝通，因此，公司在火災(zāi)之后立即做出反應(yīng)并能夠從別的地方定購芯片。相反，愛立信反應(yīng)遲緩，錯失銷售旺季。

    在一個被稱為供應(yīng)鏈的時代，供應(yīng)鏈越是復(fù)雜，面對各類沖擊也會越顯出脆弱性。要防備各類中斷和沖擊，就需要把安全和風(fēng)險管理問題上升到貫穿上下各層的戰(zhàn)略高度，在整個供應(yīng)鏈中構(gòu)建起柔性(或稱靈活性)。

    植入柔韌基因

    作為世界上運輸和物流領(lǐng)域的頂尖學(xué)者，謝菲的著作包括大量的案例和細(xì)節(jié)。案例來自諸多真名實姓的公司或組織，散布各行各業(yè)。單單脆弱性就分為四大類別：金融的、戰(zhàn)略的、風(fēng)險的和營運的，總計又將風(fēng)險細(xì)分為105種。但是，使這本書成為一部具有學(xué)術(shù)著作的根本要素，當(dāng)然是其中的獨特分析思路和應(yīng)對方法。其中的一個核心觀念就是如何把柔性或靈活性結(jié)合進(jìn)供應(yīng)鏈。就具體方法來說，有的并不新鮮，比如，標(biāo)準(zhǔn)化概念和實踐(第11章涉及的“精確復(fù)制”和“部件標(biāo)準(zhǔn)化”)，實時動態(tài)反饋(第12章的“延遲戰(zhàn)略”)，但謝菲是在供應(yīng)鏈管理背景中展開論述的，很有獨創(chuàng)性。

    具體的技術(shù)不難學(xué)會，難的是那些柔韌組織的文化，因為文化的形成往往經(jīng)歷很長時期，既是有意識地深入人心的過程，又要達(dá)到發(fā)自內(nèi)心的結(jié)果。本書專門用一章來談這個問題，這對于一位“物流”和供應(yīng)鏈管理教授來說，頗為難得。也許是調(diào)查研究結(jié)果促使他不得不認(rèn)真對待并最終得出結(jié)論：在柔韌企業(yè)的DNA中，確實有某種東西是不太具有柔韌力的企業(yè)所沒有的，而且不是可有可無的因素。文化比較難定義，不過，謝菲教授在書中還是大致定義了一下：“一個組織的文化可被定義為組織成員共有的信念和期待模式，這些信念和期待產(chǎn)生了構(gòu)成個人和群體行為的準(zhǔn)則”。柔韌組織的文化有這樣幾個特點：

    ·迷戀溝通。像戴爾公司的經(jīng)理，每二小時都要通過移動通訊設(shè)備獲得整個公司“現(xiàn)在進(jìn)行時”的生產(chǎn)報告，因此，他們始終處于知情狀態(tài)，隨時可以根據(jù)最新情況做出反應(yīng)。

    ·彌漫著工作熱情。書中，謝非引用了美國西南航空高級執(zhí)行官的話：“重要的是讓砌磚工人確信他或她正在建造一座大教堂”。熱情起于對整個組織使命的理解和認(rèn)同。你理解公司的更高目標(biāo)，并因此很在乎。如果有著對組織構(gòu)成危險的事情，你會自發(fā)地提供幫助。

    ·權(quán)力下放到做決定的人。書中提到在西班牙的Zara和在日本的World這兩家零售商令人難以置信的授權(quán)。門店經(jīng)理每晚匯集信息，不僅涉及什么好銷，什么不好銷，而且包括為什么不好銷。所有信息每晚報告到總部。設(shè)計師連夜在電腦修改設(shè)計并傳給制造商，然后，修改設(shè)計后的產(chǎn)品又回到門店。整個過程只需三周，而行業(yè)中較好的公司這個過程起碼需要9個月。道理何在？很簡單：這些設(shè)計師基本上自行其是，整個過程根本沒有審批環(huán)節(jié)。

    最后提兩點都能觀察到的事實：中文版繼德、日、韓、俄和西班牙文版問世；主要譯者楊曉雯女士是謝菲教授的學(xué)生，而且是他親自挑選的譯者。