□本報記者柴鳳偉通訊員杜林青
    李建忠，冀中能源峰峰集團副總經濟師、峰峰集團物資供銷分公司經理、邯鄲鼎峰物流公司董事長、日照國際物流公司董事長。2009年1月，被評選為 “中國品牌建設十大杰出經理人”。在6年內，他帶領企業譜寫了煤企辦社會物流的神話，成為全煤乃至全國企業物流改革的一面旗幟，其本人被業界稱之為物流行業的 “黑馬”。而在冀中能源實現煤炭產量5000萬噸，銷售收入500億元的關鍵時期，2009年第一季度，他領導的企業積極為備戰 “雙五”做貢獻，社會物流營業收入創出了22億元的歷史新高。2009年4月3日，記者在北京見到了進京辦事的李建忠，并有幸對他進行了采訪。
     改制成效顯著
    “三集中”改制讓冀中能源峰峰集團物資供銷分公司在煤炭業和物流業聲名鵲起。改制6年，降低采購成本、減少物資儲備、集中配送、代儲代銷超市化管理共創效達7.23億元；榮獲 “中國物流行業十大影響力品牌”、 “中國優秀企業”、 “中國物流百強企業第15名”、 “全國煤炭工業物資流通行業先進單位”等榮譽100多項；企業從改制前的集團內部處室，發展為一個頗具規模的現代物流企業，競爭實力大增。
    而當年的改革之路，卻并不平坦。
    冀中能源峰峰集團是一個老牌國企。其前身峰峰礦務局早在1949年9月就正式成立，而煤礦的開采更是有百余年的歷史。2003年7月，隨著國企改革步伐的加快，峰峰礦務局甩掉了計劃經濟的帽子，通過債轉股改制為峰峰集團有限公司 （以下簡稱 “峰峰集團”）。其集團內部處室物資供應處同時改制為峰峰集團物資供銷分公司 （以下簡稱 “物供分公司”）。改制后，峰峰集團原有的分級采購、分級儲備物資供應模式越來越不能適應新形勢的發展，改革原有的物供體制顯得日益迫切。
    眾所周知，傳統的分級采購模式存在很多弊端。例如，采購形不成規模導致成本高、占用儲備資金多、采購不透明、用人多、效率低、成本不實等，這些弊端制約著企業前進的步伐。在這一形勢下，峰峰集團物供體制改革已箭在弦上。2002年，李建忠受命擔任物資供銷分公司經理，成了當時國企物供領域改革 “第一個吃螃蟹的人”。李建忠告訴記者，分級采購有三個最大的弊端：一是采購形不成規模和批量，造成物資采購成本過高。二是各礦廠都有采購權，造成同一種物資不斷地重復采購、多頭儲備，儲備資金越占越多，而且隨著生產設備的升級換代，許多儲備的配件被淘汰，成了報廢物資。三是不能真實地反映生產經營的成本，當生產成本高了，可以把高出的成本算為物資儲備；當成本低了，可以用物資儲備填平，成了生產成本的蓄水池。
    “三集中”的核心是 “集中采購、集中儲備、集中配送”，就是把各礦廠都有的采購、儲備等權力收回到集團公司。換句話說，是權力和利益的再分配。這必然要觸及方方面面的利益。盡管有充分的思想準備，但在具體實施過程中，李建忠遇到的阻力仍讓他始料不及，尤其是原來在礦上搞采購的人，他們的抵觸情緒非常大。談及 “三集中”體制推行過程中遇到的困難，李建忠的語氣變得凝重起來。雖然有集團公司的鼎力支持，但在具體實施過程中遇到的困難仍難以想像。
    為了使物供體制改革得以順利進行，李建忠做了大量的宣傳和思想工作。對外，他一次又一次地與各礦領導座談，與采購人員溝通。分析礦廠實際，宣傳改革方略，曉之以理、動之以情。對內，他充分發揚民主，集班子成員智慧，與員工們一起清倉利庫，核對賬本……那3個月，他幾乎跑斷了腿，磨破了嘴，沒有睡過一個囫圇覺，沒有吃過一頓安生飯，頭發大把大把地掉。每天要面對小山一樣高的賬本、成千上萬種的物資。那時，他手下的560名干部員工都有加班到深夜兩點的經歷，李建忠經常是幾天幾宿不合眼。
    那一年，李建忠關閉各礦廠大小倉庫132個，盤活多年積壓物資4500多萬元。隨后，他們在各礦廠建立井口物資超市，超市物資全部由供應商提供，實行 “代儲代銷”，生產礦廠用多少、買多少，用了再付錢。生產礦廠實現了零庫存，得到了實實在在的利益。
    “三集中”很快在全集團推行，并取得了巨大成效。
    而如何實現企業的零庫存，節約更多的資金，也讓李建忠動足了腦筋。
    日常生活中司空見慣的超市讓李建忠獲得了啟發。他說： “有一次，我問超市老板，你哪來這么多的資金進這些貨物。超市老板說，所有的貨都是廠家放在這里的，我只收取管理費。”這句話讓他茅塞頓開， “我們為什么不能像普通超市一樣把生產用的設備和配件進行代儲代銷呢？物資超市的經營模式隨之誕生，并前移到生產礦井的井口。工人在井下用什么，下井前領料都來得及。”談到這一模式的好處，李建忠向記者強調，這是一個雙贏的結果。對集團來說，物資超市不占用企業一分錢資金，生產單位可以花最少的錢買質優價廉的物資，而且是用后付錢。既保證了生產需要，又杜絕了積壓報廢，企業實現了零庫存。對供應廠商來說，則減少了流通環節。他們減少了銷售壓力和庫存壓力，不用銷售人員，省去了大量的差旅費用支出，同樣也是用最少的銷售費用換取最快最大的利益，事實正是如此。
    “不過，超市化管理看似簡單，背后卻有強大的信息系統支持才能正常運轉。”李建忠表示， “物資超市里各種物資的編碼有12萬種之多，大到幾百萬元的設備，小到幾分錢的螺絲和膠圈，每個都有自己的編碼。要把這么多商品科學有序的管理起來，高效的信息系統是重要保證。我們開發的信息系統，能隨時反映出每一種物資的儲存信息，如儲量、銷售、流通、應付賬款、是否開具發票等信息，一清二楚。”據李建忠介紹，冀中能源峰峰集團物供分公司非常注重信息技術在企業管理中的應用。從2003年開始，他們投資800多萬元用于信息系統的建設，到2005年，系統全部上線運行。事實證明，沒有信息技術的支撐，實現科學有效的管理將是一句空話。
    “三集中”改革取得了巨大成果，6年共創效達7.23億元。其中，集中采購累計降低采購成本5.43億元(招標采購率達85％以上)；集中儲備后，儲備資金由改革前的1.1億元降至1200萬元 （特種儲備），盤活多年積壓物資4500萬元；通過代儲代銷、建立井口超市，實現了礦廠零庫存；累計代儲代銷物資37億元，減少資金占用以及節約利息4319萬元；集中配送節約運輸費用5520萬元；減人創效8125萬元；對外開展社會物流創效1.2億元。與此同時，改革的巨大成績也引起了各界高度關注。各級政府領導多次到物供分公司視察指導工作，全國350多家企業1萬多人次到物供分公司參觀學習。此外，“三集中”杜絕了職務犯罪現象的滋生。2009年4月，河北省在全省檢察系統全文轉發了物供分公司源頭預防職務犯罪的經驗材料，并將其經驗在全省檢察系統推廣。
   以制度作保障
    李建忠深知，好的模式要仰仗配套完善的制度，才能最大限度地發揮作用。而在冀中能源峰峰集團物供分公司原有的機構管理體制下，物資的計劃、采購、付款三大環節沒有明顯的界限，這樣的體制不僅使采購過程監控困難、工作效率低下，也容易滋生腐敗。
    2003年，峰峰集團把物資招標業務從物供分公司分離出來，成立了招標委，建立起招標辦公室、監督檢查組和評標組。 “按制度規定，招標辦只能按程序組織招標工作，其他工作不得參與；專家評標組只能確定供貨廠商、物資質量和價格，不能參與采購；招標人只能按招標結果采購。這樣，招標、評標、采購三大環節徹底分離，真正實現了 ‘陽光采購’。”李建忠說。
    與此同時，物供分公司又對內部業務流程進行了重新梳理，取消了原有的生產材料部、物資支護部、二三類物資部、機電設備部和管理部，成立了物資計劃部、物資采購部、綜合管理部，把舊體制下的按物資分類管理，改革為按流程分段管理，實現了計劃、采購、付款的“三分離”。
    此外，物供分公司還先后建立了供應商評價機制、庫存預警機制、事故應急保障機制、代儲代銷機制、物供經營機制、績效考核分配新機制等6大機制，完善了預算責任體系、安全責任體系、企業文化體系等3大體系，共制定配套制度80多項。至此，物供分公司形成了較為完善的企業內部物流體系。
    除了在管理制度上提供保障外，物供分公司還著力培育具有行業特色、以廉潔文化為龍頭的企業文化體系。據李建忠介紹，物供分公司員工每人都有3個手冊，分別是企業文化手冊、廉潔文化手冊、員工文化手冊，這3本手冊的內容員工們早已熟記于心。鑒于物供領域長期以來就是職務犯罪的高發領域，李建忠在分公司建立起融入廉潔文化精髓的規章制度有200多項、2800多條，涵蓋了員工行為、精細化管理、安全生產、市場營銷等各個方面。這種內化于心、外化于行、固化于制、獨具匠心的企業文化，塑造了員工廉潔、敬業的優秀品質，大大提升了企業管理的軟實力。
    走上社會物流
    在我國，傳統企業 “大而全，小而全”觀念一直根深蒂固，而隨著國企體制改革的不斷深化，李建忠逐漸認識到，未來制造企業的發展趨勢一定是集中核心競爭力，而把物資采購等非核心業務剝離出去，作為為煤炭企業提供服務的物供分公司，不開拓社會市場，發展社會物流，終將會被市場淘汰。李建忠這種時刻在心中的危機意識和對經濟發展形勢的高瞻遠矚，不但讓冀中能源峰峰集團物供分公司成為全煤行業體制改革的一面旗幟，而且讓物供分公司率先走上了第三方物流的發展道路，成為物流行業的佼佼者。
    2008年1月，煤炭工業出版社專門出版了李建忠寫的書——《從企業物流到物流企業的蛻變》，全書共分九章28節，從六個方面對峰峰物供體制改革與發展進行了闡述和探索。從書中可以看出，李建忠不僅是一個改革者，更是一個思想者。
    正所謂萬事開頭難。盡管企業內部物流做的非常成功，但在走向社會化時， “三集中”模式仍然受到了各方面的質疑。 “一開始我們向外面的煤礦介紹我們的 ‘三集中’，人家根本就不相信會有什么零庫存，更不相信物資超市的代儲代銷模式，甚至認為我們純粹是為了掙錢牟利。”李建忠告訴記者，物供分公司的第一個客戶，山西匯豐公司最初就是這樣認為的。2005年，當李建忠向匯豐集團推介自己的 “三集中”模式時，得到的卻是匯豐集團老總的不冷不熱。為改變這位老總的思想，李建忠帶領他的團隊幾次到匯豐公司詳細講解實行 “三集中”的好處，并誠邀匯豐集團的主要領導到物供分公司參觀，親身體驗 “三集中”帶來的便捷高效。李建忠的執著終于打動了這位老總。如今，匯豐集團旗下的7個煤礦、兩個物資廠的所有物資采購全部外包給了物供分公司，而從匯豐集團開始，物供分公司的第三方物流之路就此打開了局面。
    以物供分公司原班人馬為基礎，2006年5月，峰峰集團成立了邯鄲鼎峰物流有限公司，標志著物供分公司由企業物流向物流企業的成功轉型；2007年，又在山東成立了日照峰峰國際物流有限公司。此后，在李建忠的帶領下，物流發展的觸角迅速伸向四面八方，形成了物供分公司對集團內部市場，鼎峰公司對國內市場，日照公司對國際市場的發展格局。接下來，李建忠又分別在山西省、內蒙古自治區、山東省等地建立起峰峰物流基地，企業實力不斷增強。與此同時，鼎峰物流的營業收入也一路上升，2006年實現6.6億元，到2007年躍至50億元，2008年的營業收入更是達到了80億元。
    “金融危機的爆發，影響我們2008年20億元的營業收入。2009年，我們的營業收入要圓100億元的夢想。”李建忠表示。據統計，2009年第一季度，物供分公司已簽訂銷售合同90多億元，完成營業收入22億元。“按照每月10億元的營業收入來算，我們到2009年11月份就能達到100億元的目標了。”李建忠對2009年的企業形勢滿懷信心。
    采訪中，李建忠強調，鼎峰物流仍是一個比較年輕的公司。正是因為年輕，鼎峰物流才有更強的發展后勁，而國家物流業調整和振興規劃的出臺，也給行業的發展帶來了更大的機遇。李建忠說：“振興規劃的獲批首先給我們這些物流企業以巨大的精神激勵。國家在物流發展上將給予的政策支持，也將給我們帶來更大的發展動力。面對這一發展機遇，下一步，鼎峰物流將全力向綜合型物流集團邁進。我們要與石家莊內陸港項目進行合作洽談。內陸港建成后，海關將前移，進出口商在石家莊就可以辦理相關手續，省去了到青島、天津辦手續的麻煩。再修一公里鐵路，增加三個散貨場，一個保稅區，就可以輻射到保定、邢臺、邯鄲等地區。到那時，我們的物流效率將會得到更大的提升，我們的企業會對區域經濟起到巨大的推動。”談到未來，李建忠臉上露出了自信的微笑。