□ 青島大學(xué) 段沛佑 逄小赫
    隨著供應(yīng)鏈的全球化，供應(yīng)鏈風(fēng)險問題更多地引起了企業(yè)管理者的關(guān)注，供應(yīng)鏈風(fēng)險已成為影響高層決策的重要因素，只有對效益和風(fēng)險作出綜合的考量才能夠作出正確的決策。否則，一些風(fēng)險對企業(yè)的影響可能會是致命的。在這次全球經(jīng)濟的倒退中，中國企業(yè)在全球供應(yīng)鏈管理中如何應(yīng)對，成為目前一個熱門的話題。
    全球供應(yīng)鏈和國內(nèi)供應(yīng)鏈具有完全不同的特征，它通常是跨越多個國家，甚至幾個大洲。由于各個國家在地域、規(guī)章、法律方面的要求都不同，并且它們時時刻刻都在變化中，這就為供應(yīng)鏈埋下了無數(shù)的潛在風(fēng)險。此外，供應(yīng)鏈層次節(jié)點越多，潛在的危機也就越多。全球化供應(yīng)鏈有著眾多不確定性和動態(tài)性，從而削弱了離岸作業(yè)和采購所帶來的價格成本優(yōu)勢。
    全球供應(yīng)鏈動態(tài)性遠遠大于國內(nèi)供應(yīng)鏈的運作。一個流程就可能有幾十個單證和十幾個實物的交接點，而這種事情在國內(nèi)供應(yīng)鏈中是幾乎不可能發(fā)生的。相對于國內(nèi)來說，國際供應(yīng)鏈不僅牽扯到多種運輸模式，有海運、空運、陸運、多式聯(lián)運等模式可供選擇，同時還要解決諸如匯率、時區(qū)、語言障礙、文化差異、單證格式等復(fù)雜問題。
一
    隨著我國企業(yè)向全球市場的進一步滲透，關(guān)于全球供應(yīng)鏈風(fēng)險的問題擺在現(xiàn)代企業(yè)決策者面前。主要有以下幾點：
    (1)整體管理模式不同
    供應(yīng)鏈上各企業(yè)在管理模式上也存在著明顯的差異性，比如有的國外制造商采用的是準(zhǔn)時生產(chǎn)制，而其供應(yīng)商為了降低生產(chǎn)成本卻采用的是大批量生產(chǎn)模式，兩者間就會由于不能保持生產(chǎn)的同步性而產(chǎn)生一定的風(fēng)險。目標(biāo)的不相容既可表現(xiàn)為供應(yīng)鏈上下不同企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不相容，也可表現(xiàn)為企業(yè)自身目標(biāo)與供應(yīng)鏈整體目標(biāo)不相容，帶來供應(yīng)鏈的沖突。
    (2)組織文化背景不同
    隨著全球經(jīng)濟一體化，供應(yīng)鏈往往由跨地域、跨文化、跨組織的不同類型的企業(yè)組成，即使是同一國家中的不同企業(yè)也會由于其歷史沿革的不同、構(gòu)成人員的不同、所處地域的不同、經(jīng)營規(guī)模的不同等而存在文化差異�？缭蕉鄧�的供應(yīng)鏈中的文化差異會更為顯著。文化差異會使得不同企業(yè)的組織行為及其員工行為各有自身的特點，并因此產(chǎn)生不協(xié)調(diào)。除了客觀存在的目標(biāo)、管理模式、工作習(xí)慣、語言、文化、價值觀等方面的差異導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)的風(fēng)險外，溝通過程及溝通程序上的問題也會引起企業(yè)之間的隔閡和誤解。
    (3)核心業(yè)務(wù)協(xié)同性不同
    供應(yīng)鏈企業(yè)間因為業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的相互依存度大，要完成任務(wù)就需要雙方的高度配合，很小的差異性都可能成為任務(wù)完成的障礙，都可能演化為大矛盾，導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)間協(xié)同關(guān)系的極度緊張，從而引發(fā)風(fēng)險，供應(yīng)鏈企業(yè)要實現(xiàn)核心能力的集成，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，常常需要合作雙方將各自核心業(yè)務(wù)的訣竅和能力向?qū)Ψ秸故�，并且實行共享。但這種共享是有巨大風(fēng)險的。企業(yè)都非常清楚 “世上沒有不散的宴席”，當(dāng)有朝一日合作伙伴各奔東西時，共享的核心業(yè)務(wù)就有外泄的風(fēng)險。
    (4)利益分配機制不同
    供應(yīng)鏈的整體利益有時會與個體企業(yè)的利益相悖，整體利益的獲得常常要以個體利益的犧牲為代價。而企業(yè)加入供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘芾�益�?qū)動的，如果利益分配不均，必然會引起受到不公平待遇的企業(yè)的不滿。在全球供應(yīng)鏈的條件下，非核心企業(yè)在整條供應(yīng)鏈中付出的代價十分巨大，往往是犧牲了環(huán)境，用較高的相對成本為核心企業(yè)傳遞價值，但是自己企業(yè)卻沒有得到應(yīng)該的利益。
二
    在本次經(jīng)濟危機中，中國企業(yè)正嘗試從國際市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，但是也遇到很多的問題，主要如下：
    1.核心價值缺失
    在原來的全球供應(yīng)鏈的條件下，我國企業(yè)的商標(biāo)與品牌沒有真正得到重視，主要企業(yè)做的是OEM、ODM，其核心價值往往掌控在品牌運營商的手里。遇到環(huán)境變化就沒有了競爭力，比如，《新勞動法》、外資內(nèi)資企業(yè)兩稅統(tǒng)一、造成我國企業(yè)的經(jīng)營成本的上升，外資品牌運營商就用越南、柬埔寨等東南亞地區(qū)代工企業(yè)替換我國的加工商，造成我國很多企業(yè)停產(chǎn)減產(chǎn)。
    我國企業(yè)處于供應(yīng)鏈的上游階段，競爭力主要側(cè)重于資源開發(fā)和加工環(huán)節(jié)，隨著基于時間、安全、健康等生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，設(shè)備等固定資產(chǎn)更需要隨時更新，不穩(wěn)定性為這類企業(yè)帶來了直接的隱患。最根本的原因就是，我國企業(yè)沒有關(guān)注最終顧客的需求,即顧客只知道下游的品牌商的產(chǎn)成品而不知道上游的加工商，同時，品牌運營商優(yōu)勢明顯，掌控著品牌、商標(biāo)和消費者，能夠在全球范圍內(nèi)調(diào)動資源。雖然我們有著“世界加工場”的稱號，在生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)、加工設(shè)備、生產(chǎn)管理等方面具有優(yōu)勢，但沒有品牌和商標(biāo)讓其處于品牌運營商的后臺。因此，當(dāng)下這類企業(yè)就應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，從本身優(yōu)勢做起，即利用生產(chǎn)或原料上的優(yōu)勢，創(chuàng)造屬于自己品牌來抄底目前市場。
    2.渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
    我國大部分企業(yè)原來主要面向國際市場，由于歐美金融危機引發(fā)了其新一輪的經(jīng)濟衰退，國際經(jīng)濟形勢的進一步惡化，使越來越多的以產(chǎn)品外銷為主的國內(nèi)企業(yè)，開始將眼光轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，試圖從通過國內(nèi)市場提升銷售渡過難關(guān)。大量企業(yè)處于倒閉邊緣，國外訂單量急劇下降，但是國內(nèi)企業(yè)由于當(dāng)時的不重視，沒有建立完整的市場渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，渠道問題往往是困擾外銷企業(yè)轉(zhuǎn)入內(nèi)銷的核心問題。很多外銷企業(yè)由于長期的外銷操作，對國內(nèi)市場的一般操作規(guī)律不了解，而且往往對于與國內(nèi)渠道中的各個利益體打交道有些不知所措，外銷企業(yè)需要快速建立國內(nèi)渠道，完成向國內(nèi)市場的轉(zhuǎn)移。
    目前國內(nèi)銷售的渠道模式正在趨于更加多樣，原來常見的批發(fā)渠道、流通渠道等正在被更多的直營、直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售甚至電視銷售等方式所沖擊。這種多樣化的特點對于初入國內(nèi)市場的外銷企業(yè)而言是很不錯的機會，應(yīng)當(dāng)可以很好地加以利用。國內(nèi)市場的營銷渠道模式相對已經(jīng)比較成熟，這種成熟的渠道體系一方面給外銷企業(yè)轉(zhuǎn)入內(nèi)銷設(shè)置了障礙，另一方面也創(chuàng)造了不錯的條件。初入國內(nèi)市場的外銷企業(yè)首先面對的就是原有企業(yè)的已經(jīng)較為充分的渠道管理操作體系。這種狀態(tài)下，試圖通過多級代理，層層批發(fā)的舊有的渠道模式將很難與已經(jīng)進入扁平化狀態(tài)的原有國內(nèi)企業(yè)競爭。根據(jù)這個特點，如何快速形成扁平化的渠道體系就成為外轉(zhuǎn)內(nèi)企業(yè)解決渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重中之重。
    3.產(chǎn)品特征轉(zhuǎn)型
    作為全球供應(yīng)鏈的加工企業(yè)，我國企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品無論是產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格和產(chǎn)品需求都是適應(yīng)國外市場的，如果要開發(fā)國內(nèi)市場，首先要對自身的產(chǎn)品特性和企業(yè)特點來決定。
    比如對于服裝、裝飾品等，由于這類產(chǎn)品的國內(nèi)消費習(xí)慣和國外市場往往有所不同，這種情況下應(yīng)當(dāng)更多的考慮產(chǎn)品對國內(nèi)市場的適應(yīng)性，企業(yè)必須了解市場的真實需求情況。隨時了解市場的需求情況和變化特點，產(chǎn)品需求可以指導(dǎo)外銷企業(yè)進行產(chǎn)品的改進，來占領(lǐng)國內(nèi)市場。我國企業(yè)要對自身各個方面以及市場各個方面的深刻分析，找到最適合自己的模式才是根本的關(guān)鍵。
三
    在當(dāng)下的經(jīng)濟波動下，作為中國企業(yè)面對全球挑戰(zhàn)應(yīng)從戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理模式、品牌技術(shù)、經(jīng)營理念、人才知識等方面尋求突破。我國企業(yè)應(yīng)該兩條腿走路，即走規(guī)模集約化、專業(yè)化的發(fā)展之路，走國內(nèi)和國外并重的發(fā)展道路。只有具有核心的品牌商標(biāo)、完善的渠道網(wǎng)絡(luò)、適合的產(chǎn)品類型才能在全球化的激烈競爭中處于不敗之地。危機，是危險和機會并存。我國企業(yè)應(yīng)該利用現(xiàn)有機會，改變經(jīng)營戰(zhàn)略，提高管理水平，創(chuàng)新盈利模式，提升企業(yè)品牌，建立渠道網(wǎng)絡(luò)，在全球供應(yīng)鏈中扮演核心的驅(qū)動力，而不僅僅是全球的加工廠。
    供應(yīng)鏈上的溝通問題，雖然與幾年前相比，在這方面得到了巨大的改進，但是還遠沒有達到理想的水平。在諸多情況下，分銷人員與供應(yīng)商和生產(chǎn)商依然采用的是傳統(tǒng)的溝通方式，雙方圍坐在會議桌前進行溝通，卻沒有真正深入的相互了解對方的企業(yè)。
    “收益和風(fēng)險共存”，這看似只有證券投機者所遵循的金科玉律也同樣適用于供應(yīng)鏈管理。事實上，供應(yīng)鏈風(fēng)險無處不在，全球化的趨勢又在不斷加大這種風(fēng)險。因此，企業(yè)管理者在作出供應(yīng)鏈決策時，不能一味地追求效率，還必須要綜合的考慮更多的因素，對收益和風(fēng)險作出科學(xué)地評估，才能作出正確的決策。