□本報(bào)記者 馮晶
    編者按：6月1日，美國(guó)通用汽車向紐約當(dāng)?shù)仄飘a(chǎn)法庭正式遞交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，正式進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。通用汽車提出破產(chǎn)保護(hù)后，預(yù)示著該公司一個(gè)舊時(shí)代的結(jié)束。作為全球最大的汽車制造商，通用也未逃脫美國(guó)金融危機(jī)的“制裁”，這也為其他企業(yè)敲響了警鐘。通用汽車的 “前世”很輝煌，既有很成功的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)，同時(shí)更有教訓(xùn)值得總結(jié)。
    成立于1908年的通用汽車，至今已經(jīng)有101年的歷史。這個(gè)曾經(jīng)作為美國(guó)夢(mèng)象征的百歲老店”卻在6月1號(hào)，迎來了悲劇性的一刻——正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，這也意味著百年老店一夜之間從神壇跌落到了凡間。在經(jīng)歷了多次浮沉、災(zāi)難、崛起、輝煌之后的今天，“大象”通用還是不可避免地走進(jìn)了破產(chǎn)保護(hù)的命運(yùn)。
    金融危機(jī)是造成其破產(chǎn)保護(hù)的主要原因，但是企業(yè)內(nèi)部管理仍存在著這樣或那樣的不足和缺陷才是致命的病根。
啟示一：高福利把通用推向深淵
    美國(guó)通用經(jīng)歷了三個(gè)階段：瘋狂膨脹，負(fù)債拖延，破產(chǎn)保護(hù)三個(gè)階段。第一個(gè)階段是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的美國(guó)夢(mèng)，通用公司1955年成為美國(guó)歷史上第一個(gè)產(chǎn)值過10億美元的企業(yè)。后兩個(gè)階段，高福利隱患、一味做大、輕視對(duì)手、忽視趨勢(shì)等一系列自身詬病導(dǎo)致通用一步步走向衰落。長(zhǎng)期一來美國(guó)汽車工會(huì)相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)，在員工福利，退休養(yǎng)老等方面與企業(yè)決策者毫不讓步，這讓通用背上了沉重的負(fù)擔(dān)，如在經(jīng)歷1998年罷工之后，通用決定和為貴。受汽車行業(yè)利潤(rùn)暴漲和管理層高額獎(jiǎng)金的誘惑，通用工會(huì)提出漲薪談判。1999年，在將管理層的獎(jiǎng)金提高到創(chuàng)紀(jì)錄的水平之后，通用簽下了公司史上最昂貴的合同。這為今天的破產(chǎn)埋下了“炸彈”。換句話說企業(yè)每年的盈利還不足以支付員工的薪酬、養(yǎng)老等各項(xiàng)福利，通用破產(chǎn)就此已成定局。
    合理的勞工權(quán)益必須得到尊重，但當(dāng)企業(yè)面臨生存危機(jī)，各方理應(yīng)彼此讓步、共克時(shí)艱。從此次通用破產(chǎn)事件的各種解讀中，發(fā)現(xiàn)通用走到今天這一步，原因既不是產(chǎn)品失敗，也不是管理不善，而僅僅是因?yàn)榻┯捕�昂貴的雇傭協(xié)議。”但是，需要注意的是，我們還不到借通用困局來為中國(guó)的最低工資制、新勞動(dòng)合同法敲邊鼓的時(shí)候，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)還遠(yuǎn)未達(dá)到福利過高、工會(huì)過強(qiáng)的地步，營(yíng)養(yǎng)不良的人是暫時(shí)不必對(duì)肥胖癥過度擔(dān)憂的。
啟示二：多品牌戰(zhàn)略削弱競(jìng)爭(zhēng)力
    美國(guó)汽車企業(yè)，諸如福特、通用、乃至克萊斯勒，都是采取多品牌戰(zhàn)略，而且這種多品牌戰(zhàn)略是緊密型的框架，基本在一個(gè)公司范圍內(nèi)實(shí)施統(tǒng)一管理。
    美國(guó)的多品牌則不一樣。其核心的品牌在一個(gè)公司內(nèi)就有平行的若干個(gè)。比如，雪佛蘭和別克。對(duì)于多品牌的管理，在繁榮時(shí)期，水漲船高，所有問題都被上漲的潮水所淹沒，誰穿沒穿泳褲，都是水下的問題。但是繁榮的大潮一旦退去，所有的問題都會(huì)暴露出來，公司的發(fā)展出現(xiàn)太多的掣肘。
    多品牌戰(zhàn)略容易造成公司對(duì)于品牌的定位出現(xiàn)交叉重疊，“內(nèi)訌”問題降低了管理效率。同時(shí)，品牌越多，公司管理層對(duì)于每一個(gè)品牌分配的精力、時(shí)間、財(cái)力都越少，但是一個(gè)品牌的打造與時(shí)間、精力、財(cái)力的投入成正比。
    很明顯，多品牌戰(zhàn)略造成了以通用汽車為代表的美國(guó)汽車企業(yè)出現(xiàn)了多個(gè)重心，但是，每個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力卻有所欠缺。
啟示三：“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”不可盲目求大
    我們知道，通用做到全球最大，通用汽車有很多品牌，但卻沒有一個(gè)汽車品牌叫通用。因?yàn)橥ㄓ檬怯?個(gè)品牌經(jīng)過并購(gòu)組成的。這樣形成的企業(yè)，技術(shù)路線多樣化，內(nèi)部關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，非常復(fù)雜，副總裁就有50多個(gè)，這種官僚體制怎么會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力呢？豐田模式比較成功，雖然也出現(xiàn)了71年來最嚴(yán)重的虧損，但是這個(gè)企業(yè)有深厚的內(nèi)涵，技術(shù)路線單一，所有的產(chǎn)品、零部件通用化程度很高，所以能大大節(jié)約成本，產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力。通用很多品牌各有各的體系，互不搭接，產(chǎn)品油耗高，不適合當(dāng)前的市場(chǎng)。
    現(xiàn)在我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都非常熱衷于兼并，總想在一個(gè)很短的時(shí)間內(nèi)把規(guī)模做大，進(jìn)入所謂世界500強(qiáng)，而對(duì)企業(yè)自身的內(nèi)涵發(fā)展重視不夠。目前中國(guó)一些汽車業(yè)到處去兼并，今天吃一個(gè)廠，明天吃一個(gè)廠，嘴張得很大，胃口未必好，消化得了嗎？上世紀(jì)90年代的時(shí)候，一汽也曾兼并了十幾個(gè)廠，后來他們自己都說成了“丐幫”的幫主。我對(duì)汽車企業(yè)的兼并不持很贊同的態(tài)度。不是1+2+3+4就等于10的問題，通用就是一個(gè)最好的例子擺在這兒。它的破產(chǎn)帶給我們最直接的教訓(xùn)就是，要更注重企業(yè)內(nèi)涵的發(fā)展，把企業(yè)內(nèi)部發(fā)展好。中國(guó)汽車企業(yè)更應(yīng)該有危機(jī)感，看到未來的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)汽車業(yè)未來面臨的問題不比美國(guó)人少，美國(guó)盡管在進(jìn)口石油，但是每年自己生產(chǎn)5億噸，中國(guó)的人口是它的4倍多，國(guó)土面積比它還小一點(diǎn)。特別是在我們汽車業(yè)大發(fā)展的時(shí)候，世界的資源差不多已經(jīng)被發(fā)達(dá)國(guó)家使用殆盡了，它們那時(shí)候可以把大排量的汽車開到全世界，環(huán)境承受能力強(qiáng)，實(shí)際上我們面臨的困難不比通用小，只是現(xiàn)在市場(chǎng)非常好，把危機(jī)隱藏起來了。所以說我們企業(yè)一定要注意所謂的 “規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，不可盲目的追求大，不一定非要把規(guī)模做得很大，不一定要成為“泥足巨人”。
啟示四：尋求法律保護(hù)值得借鑒
    取其精華、去其糟粕，實(shí)則成了通用破產(chǎn)重組的最大邏輯。
    為了走出困境，通用汽車申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，但這與中國(guó)概念的破產(chǎn)是兩回事。通用申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，將在法庭的監(jiān)督或保護(hù)下，給予公司時(shí)間重組其業(yè)務(wù)或資本結(jié)構(gòu)，幫助企業(yè)恢復(fù)財(cái)務(wù)健康，重獲可持續(xù)發(fā)展及盈利能力。在美國(guó)，曾有過一些大公司在陷入困境后，通過申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)進(jìn)行改革重組，最終得到重生。
    目前，由美國(guó)政府主導(dǎo)的通用破產(chǎn)重整方案已經(jīng)基本敲定，具體內(nèi)容包括：通用及其子公司將其主要優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)出售給新成立的通用，美國(guó)財(cái)政部將再提供300億美元的資金支持。新通用的股權(quán)結(jié)構(gòu)為美國(guó)財(cái)政部持有72.5%的股份，聯(lián)合汽車工人工會(huì)持股17.5%，債券持有人獲得另外10%。
    在破產(chǎn)保護(hù)期中，通用將通過談判進(jìn)一步削減員工福利，大量裁員和關(guān)閉一些工廠，出售部分品牌，削減供應(yīng)商和經(jīng)銷商，實(shí)施 “債轉(zhuǎn)股”等，以求 “鳳凰涅槃”。百年根深蒂固的基業(yè)，全球第一汽車公司的品牌影響、強(qiáng)大頂尖的核心技術(shù)等等，通用申請(qǐng)破產(chǎn)重組，通過改革重組把工會(huì)、勞動(dòng)福利、債務(wù)成本等等這些包袱全部去掉，反而是一種新生。
    總之，國(guó)內(nèi)企業(yè)吸取教訓(xùn)，模仿借鑒是非常有必要的，但不要幻想通過模仿某一廠家復(fù)制神話，也不要寄希望于在車市洪流中以小博大。立足現(xiàn)實(shí)，依靠過硬的產(chǎn)品實(shí)力、有競(jìng)爭(zhēng)力的成本控制和到位的營(yíng)銷手段，汽車企業(yè)才能做大做強(qiáng)。