供應(yīng)鏈管理的原則是，要求供應(yīng)鏈的所有參與者完全融入供應(yīng)鏈整體，以供應(yīng)鏈的整體利益為最高宗旨，充分認識到自身的 成敗與供應(yīng)鏈的所有參與者都息息相關(guān)，同時也要相信其他參與者也持有相同的信念，因而要把企業(yè)自身全部信息向所有參與者公開，以使大家能共同完善整條供應(yīng) 鏈的運作。其核心內(nèi)容在于兩點：一是整合資源和需求；二是減少全鏈成本；其運作成功的主要手段在于，準確的實時信息系統(tǒng)，做到以信息代替預(yù)測、以信息代替 庫存、以信息代替計劃。
帶動上下游共贏
現(xiàn)代制造企業(yè)在完善了內(nèi)部的運營管理后，發(fā)現(xiàn)要進一步降低成本、提高利潤空間，必須完善與上下游的鏈接、溝通，因此就要在管理上更上一個臺階，推行供 應(yīng)鏈管理的理念。最著名的案例是豐田汽車公司，尤其是它的LEXUS雷克薩斯車系，其設(shè)計是通過設(shè)計人員住在中上等美國人家一兩年時間，了解他們的生活習(xí) 慣，對汽車性能、外觀、銷售、服務(wù)的要求，才推出的產(chǎn)品；其銷售和服務(wù)真正奉行“顧客是上帝”的原則，一切以顧客滿意為目的；其制造過程牽涉到豐田自己的 裝配線和成百上千的供應(yīng)商，豐田的裝配線與經(jīng)銷商緊密配合，同時也積極與上游的供應(yīng)商聯(lián)系，讓經(jīng)銷商和供應(yīng)商都能實時了解生產(chǎn)、銷售狀態(tài)，以及所存在的任 何問題。
豐田充分認識到自己的成功與其經(jīng)銷商、供應(yīng)商密切相關(guān)，而不是它們靠豐田發(fā)了財。在上世紀80年代中期，LEXUS雷克薩斯車系在美國剛推出前兩年， 市場對它的產(chǎn)品優(yōu)越性、服務(wù)完美性還不是充分了解時，其經(jīng)銷商的日子并不是很好過。豐田就積極開拓市場，幫助經(jīng)銷商度過起步期。它對供應(yīng)商也是抱著坦誠相 待、攜手共進的態(tài)度，出現(xiàn)任何問題，都是通過協(xié)商，在互利的前提下共同解決問題。這樣，豐田通過廉價競爭，在大眾性、中低端汽車市場站穩(wěn)腳跟后，短期內(nèi)成 功地創(chuàng)造了一個與歐美高端汽車可匹敵的質(zhì)量品牌。豐田的經(jīng)驗，對于中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的培養(yǎng)與管理應(yīng)很有啟示作用。
中國的制造企業(yè)對供應(yīng)鏈的理論雖了解不很深入，但也很憧憬其所描繪的美好藍圖。然而，在實踐中卻發(fā)現(xiàn)說得容易，做起來難，常常發(fā)現(xiàn)最大的問題在于上游 供應(yīng)商的合作問題。大家都相信顧客是“上帝”，因而對自己的下游都能積極合作，總是想方設(shè)法去滿足下游企業(yè)、產(chǎn)品經(jīng)銷商的一切要求。但是，對自己的上游總 持懷疑和防范的態(tài)度，不相信自己的供應(yīng)商也是要把生意做大、做好，不愿意去培養(yǎng)他們的競爭力，提高他們的產(chǎn)量和質(zhì)量，以得益于自己，而是擔心他們會要挾自 己，而使自己喪失競爭力，甚至喪失生存的根本。
從這一點來看，要成功推行供應(yīng)鏈管理，就必須要求一條供應(yīng)鏈的龍頭企業(yè)，能像豐田那樣挑起供應(yīng)鏈整合的大梁，開創(chuàng)與上、下游的精誠合作，抱著把餅做大 的意愿，讓供應(yīng)鏈的所有參與者都得利。尤其是不僅要把下游經(jīng)銷商當作“上帝”，也要把上游供應(yīng)商當作“土地神”，認識到不供好土地，自己的腳下就不得安 穩(wěn)，不可能與競爭對手進行殊死拼搏
上海的圣為紙業(yè)在這一點上認識得比較透徹，這是一個紙張貿(mào)易的龍頭企業(yè)，在供應(yīng)鏈的位置介于幾個大型造紙集團與眾多零散的小型印刷廠之間。該公司有意 整合這些印刷廠的庫存和產(chǎn)能，一方面更好地服務(wù)終端客戶，一方面降低所有相關(guān)企業(yè)的紙張庫存。其希望能實現(xiàn)信息橋梁的作用，即給那些小型印刷廠提供終端客 戶的印刷需求信息，也給那些大型造紙集團提供紙張原料的需求信息，從而降低印刷廠與自己的紙張庫存。同時，讓造紙集團能更準確地預(yù)測產(chǎn)品需求，更合理地安 排生產(chǎn)計劃。這樣就能使整條供應(yīng)鏈的運作更流暢，消除庫存的“牛鞭效應(yīng)”，以更低的供應(yīng)鏈庫存完全滿足終端客戶的需求，讓上、中、下游都得利。
實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理成功運作的主要手段是一套實時信息系統(tǒng)，它連接起整條鏈上的所有參與者，對它們的相關(guān)業(yè)務(wù)進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一體化管理。這 是一個巨大的投資，供應(yīng)鏈的龍頭企業(yè)必須承擔大部分修路架橋的任務(wù)，是龍頭企業(yè)必須付出的作為領(lǐng)導(dǎo)者的代價。然而，龍頭企業(yè)應(yīng)該看到一旦路修好，橋架起 來，大家在上面走得順暢，將來是可以從過路費、過橋費中收得盆滿缽滿的。
眾所周知，沃爾馬有自己的物流管理系統(tǒng)，所有的供應(yīng)商都必須與其連接，才能將其產(chǎn)品擺到沃爾馬的貨架上。沃爾馬的成功根源就在這一整套完善的物流管理 系統(tǒng)，它包括有天上飛的衛(wèi)星，地上跑的卡車，網(wǎng)絡(luò)里流動不息的銷售數(shù)據(jù)。圣為紙業(yè)也充分意識到投資IT的重要性和必要性，因此聯(lián)盟IBM 建立了完備的SAP 系統(tǒng)，希望通過該系統(tǒng)連接造紙廠、印刷廠以及終端客戶，讓大家都能實現(xiàn)以信息代替預(yù)測、以信息代替庫存、以信息代替計劃。