2008年世界500強排名，包括中石化、一汽、聯(lián)想等35家中國企業(yè)上榜。它們?nèi)缭敢詢數(shù)刈叱隽藝�門，但迎面而來的是一道更嚴峻的課題：如何應對全球化的新征途？ 

　　“帶頭大哥”沃爾瑪?shù)娜�球決勝之道 

　　1991年，沃爾瑪開始實行全球化戰(zhàn)略；截至2008年，短短17年間，其營業(yè)總額已達3787.99億美元，位居世界500強之首。作為一個以零售業(yè)為主的品牌，面對全球范圍內(nèi)大量的采購與銷售，它是如何做到舉重若輕的？沃爾瑪百貨公司總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣表示，現(xiàn)代化的物流供應鏈，是沃爾瑪扎根全球的先決條件。 

　　沃爾瑪?shù)摹艾F(xiàn)代化物流”體現(xiàn)在很多方面。它是全球第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)，借助于這顆物流通信衛(wèi)星，跳躍性的擊敗了美國零售業(yè)龍頭--凱瑪特和西爾斯。它建立了全球第一個物流數(shù)據(jù)處理中心，率先實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化，顧客到沃爾瑪購物，一旦通過POS機打印發(fā)票，那么從生產(chǎn)、采購到供應商每個環(huán)節(jié)都會同時接受信息并及時完成本職工作。 

　　除此之外，沃爾瑪還借助IT技術(shù)，建立了物流的信息系統(tǒng)MIS（即管理信息系統(tǒng)Management Information System），負責處理系統(tǒng)報表，加快運作速度。 

　　博科資訊董事長兼總裁沈國康指出，科學完善的物流供應鏈在決定生產(chǎn)銷售效率的同時，還影響到顧客的滿意度，并直接關(guān)聯(lián)企業(yè)的第三利潤源。以世界500強企業(yè)為例，威望迪環(huán)球集團僅通過歐洲采購項目就減少費用支出達3.8億歐元。 

　　沃爾瑪?shù)默F(xiàn)代化物流模式，在2000年助其成就美國零售業(yè)的龍頭霸主，時隔數(shù)年之后，又造就了一名世界級的“帶頭大哥”。 

　　全球物流：本土企業(yè)對面的攔路虎 

　　物流專家胡松評說：“物流不是企業(yè)的核心競爭力，但是如果沒有物流，生產(chǎn)與銷售只能是空談�！北就疗髽I(yè)進軍全球市場，首先要解決全球范圍內(nèi)的采購與銷售問題，其本質(zhì)，是成本控制問題，也是物流供應鏈問題。 

　　韓國的“三星模式”，為發(fā)展中國家的快速成長型公司提供了可復制的樣板。三星手機崛起于世界手機列強的夾縫之中，但仍憑其出色且富有創(chuàng)新性的供應鏈體系而占穩(wěn)市場。“三星模式”主要體現(xiàn)在四個方面：用專屬工業(yè)園拉近與供貨商的物理距離，自建物流中心實現(xiàn)高效運作，先進信息系統(tǒng)的支撐以及逐漸向直供模式靠近。 

　　“三星模式”與沃爾瑪“現(xiàn)代化物流”的根本區(qū)別在于，后者是自營物流，而前者是“外包+自營”模式。外包模式可以看做是一種“取巧”，是迫于成本與技術(shù)實力的不得以為之，但卻是最符合中國“國情”的一種做法。