J公司是一個經(jīng)營運動休閑類品牌的發(fā)展型公司，從2003年開始運作，借著母公司H強大的資金實力，現(xiàn)有良好的營銷渠道，采用虛擬經(jīng)營的模式，主要將產(chǎn)品生產(chǎn)以O(shè)EM的方式給廣東、福建的生產(chǎn)廠家，而企業(yè)主要的精力就在產(chǎn)品設(shè)計、營銷渠道、品牌策劃上了，同時借著08奧運的概念，品牌倒也做的順風(fēng)順?biāo)�，�?003年到2006年，用了3年時間，達(dá)到了年銷售額3個億，基本上是一年上一個臺階，速度快的令人咂舌。但從2007年開始，J公司在營銷過程中，經(jīng)常碰到了兩個問題就是：渠道回款慢甚至拖欠，而且情況愈演愈烈;其二，代理商開拓市場不積極;加盟商開店不積極。
原因在哪?
不是公司沒有催款，不是沒有給政策，但是，渠道為什么老動不起來呢?
經(jīng)過J公司與代理商、加盟商的訪談與溝通，才發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因在于，渠道利益分配不公。
渠道利益分配不合理主要體現(xiàn)在：J公司一般是現(xiàn)款拿貨，公司不存貨;加盟商呢，也是現(xiàn)款從代理商處拿貨，但加盟商會根據(jù)市場情況來進(jìn)貨，所以其存貨壓力小;這樣，整條營銷鏈上的存貨的壓力，主要都集中在代理商(省代、市代)身上。
另外，J公司賺的利潤是出廠價減去成本的剩余部分;加盟商賺的是零售價減去從代理商處的批發(fā)價的剩余部分;代理商則主要賺的是批發(fā)價減去出廠價的剩余部分。三者相比，代理商的利潤最薄。
這樣就造成一個結(jié)局，省代/市代的利潤最薄，但風(fēng)險最大。企業(yè)和加盟商利潤最厚，但風(fēng)險卻相對最小。
當(dāng)一個品牌在快速成長階段時，代理商還能依靠企業(yè)的成長速度而賺到錢;當(dāng)品牌成長緩慢或止步不前的時候，代理商就會喪失開拓市場的積極性。所以，J公司的這個問題也就應(yīng)運而生了。
由此，我們可以看到，服裝品牌的渠道不暢，關(guān)鍵就堵塞在代理商環(huán)節(jié)，而不在終端環(huán)節(jié)。渠道問題的關(guān)鍵在于代理商沒有拓展積極性，沒有積極性的關(guān)鍵在于代理商的利益問題;代理商嫌利益少，就會對上敷衍，不積極開拓市場，對下擠壓利潤，加盟商就得不到代理商的支持。
所以，渠道成員的價值需要進(jìn)行重新評估，J公司也決心采用相應(yīng)的對策來解決目前營銷渠道中存在的問題。而J公司認(rèn)識到，目前代理商已經(jīng)成為現(xiàn)有渠道體系的一個“夾心層了”;再者，J公司認(rèn)識到，渠道扁平化已經(jīng)成為服裝市場發(fā)展的大趨勢，由此，J公司決心“收編”全國各大代理商，使得公司能夠直接面對加盟商，而將這個“夾心層”的利益回收到公司，以應(yīng)對渠道管理扁平化帶來的管理成本提高，而扁平化銷售渠道最顯著的特點,一是渠道直營化;二是渠道短寬化。
渠道扁平化帶來的管理難題
渠道扁平化是個趨勢不錯，但趨勢并不代表現(xiàn)實，甚至不能代表渠道在短期內(nèi)會實現(xiàn)扁平化發(fā)展，J公司的這個渠道扁平化的計劃，由于會對現(xiàn)有的營銷體系產(chǎn)生極大的影響，因此J公司也不敢一開始動作太大，只是先在湖北大區(qū)進(jìn)行試點，在這中間，J公司與代理商之間角力的激烈程度就不言而喻了，在這里不是本文的內(nèi)容，暫且按下不說，還是回到主題。
每個企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與外部環(huán)境之間存在著三大循環(huán)，即：信息流、資金流、和物資流。在J公司開拓市場初期，企業(yè)的三大循環(huán)依著同樣的軌跡而重合，隨著渠道的逐漸成熟，發(fā)現(xiàn)信息流與產(chǎn)品流逐漸分離，而資金流幾乎總是與物資流的路徑相逆。
因此，J公司的渠道扁平化可以解構(gòu)為物流渠道扁平化和信息渠道扁平化兩個方面：其中，渠道的信息流是由下而上，從消費者流向廠家，信息流的效率是品牌建設(shè)的關(guān)鍵，恰恰是在這個節(jié)骨眼上，J公司碰上了不少的麻煩。在以分公司體制下運營了三個月，從數(shù)據(jù)上來說，銷售額下降了將近25%，同時管理成本上升了35%之多;從具體的事例上，三個月發(fā)現(xiàn)了分公司竟然新品放在倉庫積壓了15天之久，而不是快速分流到專賣店中去;倉庫盤點發(fā)現(xiàn)貨物損失嚴(yán)重;人員出差、交通、廣告宣傳等費用急劇提高，但專賣店業(yè)務(wù)卻不見提升。總部設(shè)計的節(jié)日促銷策略，到了分公司要不就以不適合分公司狀況而不被執(zhí)行，要不就是被改的面目全非，導(dǎo)致總部的營銷政策基本上都到不了專賣店。
J公司對試行渠道扁平化的碰到的問題進(jìn)行了總結(jié)：
一、從全局角度來說，取消了代理商，取而代之的是分公司，J公司的管理戰(zhàn)線急劇拉長，試點之后，將會出現(xiàn)更多的分公司與直營店，J公司總部的管理能力的極限是哪里呢?此時J公司領(lǐng)導(dǎo)就覺的自己的手不夠長了。
二、從財務(wù)角度上來說，原來代理商經(jīng)營時，只要管好和代理商之間的往來結(jié)算即可;可是，現(xiàn)在卻是要管到分公司的每一分錢的進(jìn)出，公司需要從資金的預(yù)算、使用、審計角度去進(jìn)行財務(wù)管理，又讓J公司領(lǐng)導(dǎo)覺的在財務(wù)管理上是抓是放的權(quán)衡上頭痛不已。
三、從分公司的具體管理上來說，分公司的雖然有大區(qū)經(jīng)理管著，但也不能把分公司經(jīng)理都當(dāng)成一方諸侯全部放給他呀，分公司的業(yè)務(wù)流程順不順，還得和分公司的經(jīng)理有多少能耐有關(guān)，分公司人員的各司其職，是否像分公司經(jīng)理回總部匯報時說的這么好呢?J公司領(lǐng)導(dǎo)想要對分公司看的更細(xì)一些，應(yīng)該怎么辦?
四、分公司的業(yè)績是靠人做出來的，而分公司的人員層次是參差不齊的，如何提高業(yè)務(wù)人員的素養(yǎng)，如何在有限的培訓(xùn)下，分公司的計劃、物流、營銷、專賣店的店長、導(dǎo)購都能夠成長的更快，公司總部的指導(dǎo)意見、指令、政策如何能夠快速下達(dá)并執(zhí)行?這就要考驗J公司總部及分公司的“耳朵”了，只有聽到消費者的需求，聽到市場的聲音，聽到上下各環(huán)節(jié)的需求，理解之后才能做出正確的反應(yīng)，而今，分公司遠(yuǎn)在外地，且各加盟商、直營專賣店更是分布在各地，如何才能讓信息的層層傳遞直到高層而不失真呢?
五、總公司的決策如何有效傳達(dá)到分公司，并且要讓分公司不會感覺到總部是在瞎指揮，而是在了解分公司的情況下做出的理智決策。雖然說總部的指令傳達(dá)到分公司是要求堅決執(zhí)行的，但執(zhí)行力除了與企業(yè)的執(zhí)行文化有關(guān)，還是與指令被分公司的認(rèn)可層度有關(guān)的，這也就是說明一個問題：總部如何能夠言之有理，做到令出如山。
總而言之，J公司領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在碰到的問題可以歸結(jié)為：手能不能伸的更長?眼能不能看的更細(xì)?耳能不能聽到更多?口能不能言之有理?
正好最近J公司的母公司正在做ERP的項目，咨詢公司的T顧問到J公司了解相關(guān)業(yè)務(wù)情況，J公司的總經(jīng)理F就向T顧問說起了上述問題。這可把T顧問可樂了，因為這次T顧問過來的任務(wù)就是要說服F總配合集團(tuán)公司的部署，將ERP系統(tǒng)推廣到集團(tuán)各子品牌的，于是乎，T顧問以J公司的渠道扁平化作為ERP系統(tǒng)部署與實施的切入點。
J公司是一個經(jīng)營運動休閑類品牌的發(fā)展型公司，從2003年開始運作，借著母公司H強大的資金實力，現(xiàn)有良好的營銷渠道，采用虛擬經(jīng)營的模式，主要將產(chǎn)品生產(chǎn)以O(shè)EM的方式給廣東、福建的生產(chǎn)廠家，而企業(yè)主要的精力就在產(chǎn)品設(shè)計、營銷渠道、品牌策劃上了，同時借著08奧運的概念，品牌倒也做的順風(fēng)順?biāo)�，�?003年到2006年，用了3年時間，達(dá)到了年銷售額3個億，基本上是一年上一個臺階，速度快的令人咂舌。但從2007年開始，J公司在營銷過程中，經(jīng)常碰到了兩個問題就是：渠道回款慢甚至拖欠，而且情況愈演愈烈;其二，代理商開拓市場不積極;加盟商開店不積極。
原因在哪?
不是公司沒有催款，不是沒有給政策，但是，渠道為什么老動不起來呢?
經(jīng)過J公司與代理商、加盟商的訪談與溝通，才發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因在于，渠道利益分配不公。
渠道利益分配不合理主要體現(xiàn)在：J公司一般是現(xiàn)款拿貨，公司不存貨;加盟商呢，也是現(xiàn)款從代理商處拿貨，但加盟商會根據(jù)市場情況來進(jìn)貨，所以其存貨壓力小;這樣，整條營銷鏈上的存貨的壓力，主要都集中在代理商(省代、市代)身上。
另外，J公司賺的利潤是出廠價減去成本的剩余部分;加盟商賺的是零售價減去從代理商處的批發(fā)價的剩余部分;代理商則主要賺的是批發(fā)價減去出廠價的剩余部分。三者相比，代理商的利潤最薄。
這樣就造成一個結(jié)局，省代/市代的利潤最薄，但風(fēng)險最大。企業(yè)和加盟商利潤最厚，但風(fēng)險卻相對最小。
當(dāng)一個品牌在快速成長階段時，代理商還能依靠企業(yè)的成長速度而賺到錢;當(dāng)品牌成長緩慢或止步不前的時候，代理商就會喪失開拓市場的積極性。所以，J公司的這個問題也就應(yīng)運而生了。
由此，我們可以看到，服裝品牌的渠道不暢，關(guān)鍵就堵塞在代理商環(huán)節(jié)，而不在終端環(huán)節(jié)。渠道問題的關(guān)鍵在于代理商沒有拓展積極性，沒有積極性的關(guān)鍵在于代理商的利益問題;代理商嫌利益少，就會對上敷衍，不積極開拓市場，對下擠壓利潤，加盟商就得不到代理商的支持。
所以，渠道成員的價值需要進(jìn)行重新評估，J公司也決心采用相應(yīng)的對策來解決目前營銷渠道中存在的問題。而J公司認(rèn)識到，目前代理商已經(jīng)成為現(xiàn)有渠道體系的一個“夾心層了”;再者，J公司認(rèn)識到，渠道扁平化已經(jīng)成為服裝市場發(fā)展的大趨勢，由此，J公司決心“收編”全國各大代理商，使得公司能夠直接面對加盟商，而將這個“夾心層”的利益回收到公司，以應(yīng)對渠道管理扁平化帶來的管理成本提高，而扁平化銷售渠道最顯著的特點,一是渠道直營化;二是渠道短寬化。
渠道扁平化帶來的管理難題
渠道扁平化是個趨勢不錯，但趨勢并不代表現(xiàn)實，甚至不能代表渠道在短期內(nèi)會實現(xiàn)扁平化發(fā)展，J公司的這個渠道扁平化的計劃，由于會對現(xiàn)有的營銷體系產(chǎn)生極大的影響，因此J公司也不敢一開始動作太大，只是先在湖北大區(qū)進(jìn)行試點，在這中間，J公司與代理商之間角力的激烈程度就不言而喻了，在這里不是本文的內(nèi)容，暫且按下不說，還是回到主題。
每個企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與外部環(huán)境之間存在著三大循環(huán)，即：信息流、資金流、和物資流。在J公司開拓市場初期，企業(yè)的三大循環(huán)依著同樣的軌跡而重合，隨著渠道的逐漸成熟，發(fā)現(xiàn)信息流與產(chǎn)品流逐漸分離，而資金流幾乎總是與物資流的路徑相逆。
因此，J公司的渠道扁平化可以解構(gòu)為物流渠道扁平化和信息渠道扁平化兩個方面：其中，渠道的信息流是由下而上，從消費者流向廠家，信息流的效率是品牌建設(shè)的關(guān)鍵，恰恰是在這個節(jié)骨眼上，J公司碰上了不少的麻煩。在以分公司體制下運營了三個月，從數(shù)據(jù)上來說，銷售額下降了將近25%，同時管理成本上升了35%之多;從具體的事例上，三個月發(fā)現(xiàn)了分公司竟然新品放在倉庫積壓了15天之久，而不是快速分流到專賣店中去;倉庫盤點發(fā)現(xiàn)貨物損失嚴(yán)重;人員出差、交通、廣告宣傳等費用急劇提高，但專賣店業(yè)務(wù)卻不見提升。總部設(shè)計的節(jié)日促銷策略，到了分公司要不就以不適合分公司狀況而不被執(zhí)行，要不就是被改的面目全非，導(dǎo)致總部的營銷政策基本上都到不了專賣店。
J公司對試行渠道扁平化的碰到的問題進(jìn)行了總結(jié)：
一、從全局角度來說，取消了代理商，取而代之的是分公司，J公司的管理戰(zhàn)線急劇拉長，試點之后，將會出現(xiàn)更多的分公司與直營店，J公司總部的管理能力的極限是哪里呢?此時J公司領(lǐng)導(dǎo)就覺的自己的手不夠長了。
二、從財務(wù)角度上來說，原來代理商經(jīng)營時，只要管好和代理商之間的往來結(jié)算即可;可是，現(xiàn)在卻是要管到分公司的每一分錢的進(jìn)出，公司需要從資金的預(yù)算、使用、審計角度去進(jìn)行財務(wù)管理，又讓J公司領(lǐng)導(dǎo)覺的在財務(wù)管理上是抓是放的權(quán)衡上頭痛不已。
三、從分公司的具體管理上來說，分公司的雖然有大區(qū)經(jīng)理管著，但也不能把分公司經(jīng)理都當(dāng)成一方諸侯全部放給他呀，分公司的業(yè)務(wù)流程順不順，還得和分公司的經(jīng)理有多少能耐有關(guān)，分公司人員的各司其職，是否像分公司經(jīng)理回總部匯報時說的這么好呢?J公司領(lǐng)導(dǎo)想要對分公司看的更細(xì)一些，應(yīng)該怎么辦?
 四、分公司的業(yè)績是靠人做出來的，而分公司的人員層次是參差不齊的，如何提高業(yè)務(wù)人員的素養(yǎng)，如何在有限的培訓(xùn)下，分公司的計劃、物流、營銷、專賣店的店長、導(dǎo)購都能夠成長的更快，公司總部的指導(dǎo)意見、指令、政策如何能夠快速下達(dá)并執(zhí)行?這就要考驗J公司總部及分公司的“耳朵”了，只有聽到消費者的需求，聽到市場的聲音，聽到上下各環(huán)節(jié)的需求，理解之后才能做出正確的反應(yīng)，而今，分公司遠(yuǎn)在外地，且各加盟商、直營專賣店更是分布在各地，如何才能讓信息的層層傳遞直到高層而不失真呢?
 五、總公司的決策如何有效傳達(dá)到分公司，并且要讓分公司不會感覺到總部是在瞎指揮，而是在了解分公司的情況下做出的理智決策。雖然說總部的指令傳達(dá)到分公司是要求堅決執(zhí)行的，但執(zhí)行力除了與企業(yè)的執(zhí)行文化有關(guān)，還是與指令被分公司的認(rèn)可層度有關(guān)的，這也就是說明一個問題：總部如何能夠言之有理，做到令出如山。
總而言之，J公司領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在碰到的問題可以歸結(jié)為：手能不能伸的更長?眼能不能看的更細(xì)?耳能不能聽到更多?口能不能言之有理?
正好最近J公司的母公司正在做ERP的項目，咨詢公司的T顧問到J公司了解相關(guān)業(yè)務(wù)情況，J公司的總經(jīng)理F就向T顧問說起了上述問題。這可把T顧問可樂了，因為這次T顧問過來的任務(wù)就是要說服F總配合集團(tuán)公司的部署，將ERP系統(tǒng)推廣到集團(tuán)各子品牌的，于是乎，T顧問以J公司的渠道扁平化作為ERP系統(tǒng)部署與實施的切入點。