電子商務的興盛，帶來中國物流業的二次變局。民營快遞公司既可能坐在電商的臺風口上，被一吹沖天，也可能死在電商的“春天”里。 　　歡迎來到“電商時代”。
　　在電子商務企業憑借自身積累或資本助力擁抱這樣一個時代之際，起家于草莽、早期依靠制造業推動、身處產業鏈最末端的快遞大佬們，注定面對行業變局的沖擊—更大程度上，沖擊還是被動的。
　　快遞是中國物流行業一個極為細分的領域快遞的對象通常是指適合以小包裹形態獨立運輸的物品，一般是以運輸物品的重量作為劃分標準，來區分快遞與一般貨運的區別。1990年代以來，珠三角、長三角、京津塘由于特殊的地理位置與商業氛圍成為眾多民營物流快遞企業的發源地。其中，寶供物流是供應鏈物流的代表，德邦物流是零擔貨運的代表，順豐則是快遞行業的代表。這些企業多起于草莽，它們沖破了由物資、商業、運輸三大傳統部門掌握的運輸資源，引入現代物流的理念與模式，推動了工商業成長，為中國物流業帶來了第一次變革。
　　2006年成為中國物流業的分水嶺，按WTO規則，中國全面放開國際貨代業務和國際快遞業務。此前，中國物流行業的增長點還集中于海運、空運、零擔貨運和供應鏈物流方面，快遞并未獲得足夠重視。彼時大家熟悉的“四通一達”申通、圓通、中通、匯通、韻達仍在生死線上徘徊，物流業的大佬聚會上，快遞不過是個不起眼的小角色。
　　現在，形勢則大為不同。一家物流企業的負責人告訴《中國企業家》，目前民營企業在供應鏈物流、綜合物流方面缺乏進一步向上的動能，以寶供為代表的物流企業競爭力沒有獲得持續提高，反而將資源投向地產等領域。與之相反，快遞行業則在持續高速發展。
　　在華南，順豐速運集團有限公司以下簡稱順豐在創始人王衛的帶領下，用高標準和良好的服務體驗打造出了中國快遞行業迄今為止的最高水平。低調的王衛成為備受追捧的行業大佬，不得不深居簡出，四個保鏢貼身護衛。在2010年中國物流行業排行榜中，順豐以資產計排名第14位，排在其前后的都是中國傳統物流的大佬們，它們脫胎自國有企業，從事的多為能源、礦產等壟斷性行業的運輸。
　　在華東，集體出身于浙江桐廬的“四通一達”的創始人們，借助電子商務帶來的巨量快遞規模飛黃騰達，那些幾年前還在村里謀生的親戚、朋友轉眼間成為這些企業割據一方的“諸侯”。桐廬，這個浙西小縣如今別墅成群。
　　在京津，盤踞著中國快遞行業數家龐然大物，它們體制僵化、條塊分割、缺乏活力，正面臨著向現代物流業的進一步轉型;鮮有的幾家上規模的民營企業則在發展道路上經歷了曲折，它們在綜合物流、供應鏈物流還是快遞作為主業方面一度徘徊，并因此錯失良機。
　　快遞業近幾年的飛速發展主要受益于網購市場的不斷升溫。2010年，中國電子商務交易額達到4.5萬億元，同比增長22%;2011年淘寶網日交易額最高達到19.5億元，而這些都要靠快遞完成最后的交易。未來兩年，中國網上零售交易規模有望突破10000億元占全年社會商品零售總額5%以上，這為快遞行業帶來無限的想象空間。
　　“電商時代”將成為中國物流業再次變革的爆破點。由此，快遞業成為競爭激烈而又炙手可熱的行業，其在信息技術、流程管理、客戶服務、戰略規劃方面進步迅速，正在領先物流業其它分支。中國物流行業投資與利潤的重心開始從生產經營的前端即B2B下的工業物流、項目物流，向后端即B2C、C2C下的快遞配送傾斜。
　　不過，風頭正勁的快遞企業面臨的也不全是機遇。2010年以來，電商大規模自建物流所帶來的跨界競爭正給它們帶來威脅。
　　“今年是物流年。”中國電子商務協會秘書長陳震的這句話，可以看做今年電商行業的最好注腳。
　　“10年以后最成功的物流企業一定不是今天的前十名，一定會誕生新的物流行業領軍者。”馬云在今年初阿里巴巴物流戰略發布會上的話言猶在耳。未來3年，阿里巴巴將攜合作伙伴在倉儲網絡方面投資200億-300億—這還不算完，阿里巴巴宣稱，為發展物流系統，集團與合作伙伴共同集資的數額將超過1000億元人民幣。
　　盡管馬云給搭檔們吃定心丸，聲明“不搶大家飯碗”，但物流企業顯然不會相信。在9月16日舉行的快遞業年會上，星晨急便總裁陳平公開開炮：“電商做物流的生意，就是在跟物流搶市場。你憑什么跑到我的地盤上?你跑到我的地盤上就是跟我爭!”
　　在這一輪燒錢競爭中，自建物流的急先鋒，也是從自建物流中獲益最大的京東商城當然不甘落后。9月12日，剛融資15億美元的京東商城董事局主席兼CEO劉強東微博在成都宣布，未來3年內將投資100億元用于物流建設;此外，還將在未來5年內，投資200億至300億元在北京、上海、廣州、成都四個城市自建物流。如今，京東商城70%以上的業務可以實現自主配送，“京東商城在信息、技術、網絡方面的大規模投入已經使其物流配送水平領先于多數快遞企業。”中國快遞協會副秘書長邵鐘林說，電商自建物流的最初動力來源于快遞行業的低品質，無法滿足其要求，根本原因則是電商全國布局的戰略選擇，及對銷售渠道的控制意圖。
　　加大物流投入的原因之一，是電商大佬們對于傳統快遞業這個搭檔越來越不滿。在年初的物流戰略會上，馬云說，“我們發現現階段所有抱怨、投訴都來自物流。”阿里巴巴集團總參謀長曾鳴解釋說，“物流日益成為中國電子商務發展的重要瓶頸，物流服務水平遠不能達到消費者當下期望，并直接限制網購潛力的進一步釋放及互聯網經濟的進一步升級。”
　　京東商城一位不愿透露姓名的高管對此表述得更加清楚和具體。他表示，電商企業發展到一定階段，拼的就是用戶體驗，第三方物流恰恰在這一點上難如人意。“不是自己人，這個過程就是不可控的，會出現很多問題。2009年前京東收到的投訴，有70%都來自于第三方配送環節。”
　　快遞企業也許會對這樣的指責覺得委屈，因為電商發展速度實在太快，甚至是一種野蠻生長，要跟上這個行業的速度委實艱難。“京東處在快速發展過程中，幾乎所有問題都像是一眨眼冒出來的，迫在眉睫，”京東商城那位高管感慨，“如果你去過京東，整個氛圍會讓你感覺，這個公司一直在奔跑。”
　　不得不承認，以電子商務的發展速度與規模，完全有能力催生一家在規模與實力方面更為領先的物流企業。
　　電商崛起將如何重塑物流速遞行業的生態圈與市場格局?
　　首先面臨威脅的將是以“四通一達”為代表的加盟型快遞，這類企業崛起之初由于缺錢、缺人，采取的是松散的加盟方式，每個加盟商都是獨立法人，這種方式的優點在于可以迅速擴張，把企業做大，以低價格、低品質獲得電商業務;缺點在于難以做強，服務品質不佳，且易導致管理危機。
　　中國快遞協會副秘書長邵鐘林是位老郵政。他所在的中國快遞協會2009年才成立，管理著5000余家大大小小的快遞企業。邵鐘林認為，網絡型企業本來管理就難，快遞行業又具有全程全網的特點，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網的角度考慮服務質量與品質。
　　隨著電商規模越做越大，無疑會比以往更加重視客戶體驗，尤其是終端配送的體驗。電商自建物流后，加盟型快遞企業的業務最容易受到沖擊，在提升服務品質的壓力下將不得不啟動轉型其實轉型已經開始。這并不容易，2002年左右，順豐將加盟制改為直營時，曾遭遇到強烈抵制甚至血與火的考驗。
　　其次，順豐的領先地位將受到挑戰。順豐屬于傳統快遞企業，優勢集中在寫字樓的零散客戶，其成功路徑是依靠粵港業務積累了大量資金后，率先將西方成功的快遞業務模式、理念及流程復制過來，治理結構與運營相對規范，國內擴張步步為營，并以速度為核心形成了高標準、高品質、高價格的定位與口碑。不過，對順豐而言，如果不抓住電子商務的機會，其規模與實力有被超越的可能。
　　而目前，順豐還沒有對電子商務市場做出反應，只是在做一些試探性動作，比如向上游的延伸及陸運通的推出。正如王衛所說，不介入電子商務會影響順豐的發展，但進入電子商務是找死，直營企業無法做低價業務。對順豐來說，現在還有足夠的實力以逸待勞，等待大規模介入的合適時機。但這樣的時間窗口期，想必不會太長。
　　最后，對華北區域的物流企業來說，電子商務帶來的物流變局為它們提供了再次上位的機會，目前宅急送等企業已啟動了面向B2C的全面轉型。還有更多的綜合物流、項目物流企業蠢蠢欲動。
　　在電子商務的沖擊下，無論是過去的B2B項目物流、以順豐為代表的直營快遞，還是以申通為代表的加盟快遞，都面臨迫切的轉型壓力，需要前所未有地重視電商環境下的客戶需求與體驗。“一要看市場有什么樣的要求和需求，二要對自己的能力與水平有正確認識，三要拿出一定的措施和資金來應對。”邵鐘林對《中國企業家》表示，大家都在思考，都在求變，都想升級換代，但先要遵循以上原則。但他不忘給快遞企業一針強心劑：“如果電商企業做快遞比快遞公司還專業，那它就不是電商，而是快遞企業了，電商的投資將主要集中在倉儲與干線物流。”
　　發件地：京津
　　“總部經濟”起家，擅長服務企業客戶，項目物流經驗豐富，經歷多次轉型,最終聚焦B2C。
　宅急送沖刺B2C 
　　幾經波折的宅急送，能抓住電商的“第二春”嗎？
　　文|襲祥德
　　北京空港物流園，宅急送總部二層，穿過一排格子間便到了總裁陳顯寶的辦公室。進門是一口方鼎，“問鼎中原”幾個大字在黑色漆面下十分耀眼。
　　“問鼎中原就是問鼎全國了嘛！”陳顯寶面露微笑。
　　不過，實際情況卻是，這家成立于1993年的企業2010年營業收入僅20億元，遠遜于同一時期成立的順豐(2010年營業額約120億元)，乃至后起的申通、圓通等快遞企業。
　　現實的巨大落差與4年前宅急送爆發的轉型危機直接相關。那次激進轉型導致宅急送巨額虧損、大幅裁員、兄弟分道揚鑣。內亂之后，大哥陳顯寶取代三弟陳平掌舵宅急送，解決危機，徐圖發展。
　　在華北，宅急送稱得上是一家歷經坎坷的企業，也是這一區域頗具代表性的快遞商，早年即聲名鵲起，“南有順豐，東有申通，北有宅急送”在物流界廣為人知。
　　華北物流企業多盤踞京津，初以送花、搬家、貨代起家，后倚靠跨國公司、國有企業總部所在地優勢，發展B2B項目物流，逐漸將網絡擴大至全國，業務實現多元化。它們不似順豐專注，不似“四通一達”凌厲，業務多走中間路線，在成長基因中綜合物流特征明顯。
　　不同于華南物流較早復制國外先進理念與模式，華北物流企業走的其實是一條摸著石頭過河的道路。尤其是近年向快遞業的轉型中，宅急送不得不多線作戰，不斷定義企業戰略并推進轉型。
　　與此相似的還有大田集團，也是一家以綜合物流為特點的企業。2007年大田將快遞業務打包出售給了FedEx，將業務重點定位于綜合物流，與宅急送做出了相反的抉擇，但近年來的發展也未達到預期。
　　與大田相比，宅急送的發展之路更為曲折。從最初做個人客戶，到進軍企業客戶，進而做綜合物流和C2C，宅急送試圖抓住每一個機會，但又始終找不到未來的歸宿。在戰略與管理的兩難中，2008年前任總裁兼創始人陳平痛下決心，希望畢其功于一役，卻給企業帶來前所未有的危機。
　　“轉型是一個漸進的過程，任何轉型如同革命往往代價是很大的。”陳顯寶告訴《中國企業家》，動蕩過后宅急送的業務、商譽、管理都受到了創傷，3年時間宅急送一直在補課，從硬件、軟件、管理方面重塑一家現代快遞企業的內涵與形象。
　　今年8月30日，在經過IBM對其戰略與文化的全面梳理后，宅急送召開新聞發布會，正式向外界宣布未來的發展戰略—聚焦B2C市場，成為B2C領域的快遞服務專家。
　　如果說過去3年，陳顯寶一直在為弟弟留下的“爛攤子”殫精竭慮、恢復增長的話，那么這一刻則宣告著“陳顯寶時代”的到來，3年間宅急送已逐漸嵌入了他的個人風格，戰略上的明確更顯示出陳顯寶的意志與控制力。他表示，宅急送的戰略將更加清晰，B2B業務將不作為未來的核心方向。
　　如今，身著淡綠色襯衫的陳顯寶精神狀態很好，談笑風生，精力充沛，展現出對企業未來的把控能力，與剛接手時的焦頭爛額相比從容了很多。陳喜歡研究歷史，書架上一直放著《二十四史》。
　　而今的快遞業也早已不可同日而語，電子商務成為推動快遞業發展的重要驅動力。2010年，申通營業收入突破100億元，來自淘寶網等的電商快遞業務量不容忽視；圓通60億元的營業額，亦主要來自淘寶網。
　　宅急送的新戰略充分體現了這一趨勢，無論B2C還是C2C，“電商”時代都成為宅急送定義未來的重要考量。今年上半年，宅急送的B2C收入占比，從年初的35%增長到6月份的62%。陳顯寶準備讓這一過程再繼續加速。
　　隨著電商企業自建物流，新的競爭對手接踵又至。陳顯寶沒有表現出壓力，實際上，他已在遙望百億規模的宅急送。此刻，他身后的書架上擺著一架蓄勢待飛的蘇30戰斗機模型。
　　陳顯寶預計宅急送2011年可實現30%的增長，隨后幾年將全力向第一軍團邁進。當然，這一切的前提是，宅急送的B2C之路能夠走得通，能夠在“電商”時代找到自己的準確定位并建立競爭優勢。
　　再造
　　與大部分民營快遞企業的創業史類似，宅急送的故事是從七臺車三個人開始的。1994年，宅急送的前身—北京雙臣快遞有限公司開始在京承攬業務，但能拉來的卻是諸如送小孩、取衣服、修冰箱、換煤氣等家政服務的活兒。
　　與當時順豐在粵港經營快件的暴利相比，宅急送每賺一分錢都不容易。幾年下來，服務個人客戶僅僅能夠讓宅急送維持生存。缺錢、缺定位，從一出生就如影隨形。
　　隨后，宅急送開始介入企業客戶，將主要資源投入“總部經濟”下的合同物流，諾基亞、三星等眾多通信企業及醫療企業成為宅急送合作伙伴。幾年間，宅急送建立了服務企業客戶的一系列平臺和專業團隊，B2B項目物流色彩濃厚。
　　不過，2004年，在大宗包裹業務方面積累了力量的宅急送進軍小件快遞。這一方面因為國內快遞市場即將全面開放，另一方面項目物流的利潤率要遠低于C2C，陳平認為后者才是快遞業的大趨勢。
　　2007年，宅急送向C2C的轉型由緩慢轉為激進，這不僅要改變以往項目管理的風格，而且需要投入巨資在全國建立密集的終端網點，急轉之下宅急送B2B收入大幅下滑，資金、管理直至業務的一系列危機全面爆發。“直接表現是現金流斷了，更重要的是管理的混亂、思想的混亂，大廈將傾之下干部員工對未來喪失了信心。”陳顯寶說，這又助長了盜竊、貪污、挪用等現象不斷滋生。
　　2008年10月，陳顯寶臨危受命擔任總裁。3年來，他一直以“拯救者”形象出現，并以此確立在公司的威望。
　　在陳顯寶看來，3年來他所做的工作實際上是“企業再造”。剛一上任，陳顯寶到一線調研工作，所有員工和基層干部給他兩個深刻印象，一是公司千萬不能再折騰了、不能再變了；二是宅急送的服務質量太差了，他們在客戶面前抬不起頭。
　　這給陳很大的震撼，也讓他意識到要把這家瀕臨倒閉、四分五裂、管理混亂的家族企業從生死線上拉回來，必須扎實地將基礎打好、把服務做好。陳顯寶記得，順豐1990年代還在地下室創業的時候貨物就能實現跟蹤，而宅急送當時還完全沒這個概念，隨著王衛將歐美先進的快遞理念、業務模式、信息模式引入內地，雙方的差距越來越大。
　　在處理了九個分公司總經理、十幾個偷盜貪污的干部后，陳顯寶暫時穩住局面，并借助2008年春節業務旺季的小高潮實現了月度盈利。進入2009年，隨著戰線收縮、組織結構調整、業務調整，宅急送基本上恢復了盈利能力。
　　但元氣大傷的宅急送仍是一家看不到未來的企業，擺在陳顯寶面前的依舊是陳平未竟的抉擇—未來做什么？
　　2009年下半年，宅急送召開戰略研討會，討論下一步往哪里走。“應該說那個時候爭論還很大，但逐漸達成了一點共識，就是傳統的B2B業務不能放棄，同時又要探討新的業務。”陳顯寶告訴《中國企業家》。
　　宅急送面臨的矛盾是，順豐在傳統快遞方面定位高端，“四通一達”定位中低端，宅急送夾在中間，無論向左走還是向右走，都會遇到強大的阻擊，且不具備競爭優勢。
　　在“充分討論后”，陳顯寶總結出一個似乎讓所有人能接受的戰略—大力發展B2C業務，選擇做好B2B業務，積極做好C2C業務，實際上就是為宅急送的三塊業務排了一個序。
　　如果就此認為陳顯寶是“和稀泥”，那就錯了。與陳平不同，陳顯寶從政出身，善于協調各種關系，這正是宅急送需要的。不得不承認，雖然陳平帶領的轉型歸于失敗，但物流行業“電商”時代的到來仍然得到了包括陳顯寶在內的宅急送高層的認同。只是，如何讓這種轉型進行得更平滑一些？
　　從宅急送剛恢復盈利開始，陳顯寶就開始考慮轉型方式。雖然2007年、2008年，宅急送受到重創，但服務于零散客戶的C平臺已初具雛形。在陳顯寶看來，如果能將C平臺進一步完善，B平臺傳統優勢與C平臺相結合，將會成為宅急送的獨特競爭力。
　　在這種思路下，2010年，宅急送投資8000萬系統性建立、完善了取派平臺和分揀平臺，并與用友合作進一步提升了信息平臺和智能化技術，以滿足C2C對速度的高要求。
　　宅急送分揀平臺是按照行業最高標準建設后，可以實現貨物不落地情況下的裝卸和分揀，減少了差錯率與損傷。在取派平臺方面，由于宅急送過去以企業客戶為主，不注重網點的鋪設，因此這次強化了“點、線、人”三位一體的平臺建設，點要完善，串點班車將不同的點連成線，人則是一線小件員的配備與提升，取派平臺建設是宅急送向2C時代轉變的基礎與重心。
　　在戰略與企業文化方面，陳顯寶引入了外力，委托IBM對企業戰略、文化、組織構架做全方位咨詢，從而重新確定企業的使命、愿景和核心價值觀。過去，宅急送的使命非常樸素和直白，叫做“三上”：飛機上天、股票上市、企業上榜。新愿景則更加關注客戶—便捷百姓生活，推動商業發展。