低端的價(jià)格戰(zhàn)打不起,無(wú)底線的商業(yè)行為屢屢上演,DHL深耕中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)7年,徒留一聲長(zhǎng)嘆。

　　一個(gè)江湖里,闖蕩了7年,最后還是沒有闖蕩出名堂來(lái),盡管它有著赫赫威名。難道這個(gè)江湖不識(shí)英雄只認(rèn)草莽?這是國(guó)際快遞巨頭DHL的困惑。

　　2011年7月2日,中外運(yùn)敦豪將旗下的3家國(guó)內(nèi)快遞公司的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給深圳市友和道通實(shí)業(yè)有限公司。中外運(yùn)敦豪是由外運(yùn)發(fā)展、DHL(德國(guó)敦豪)各出資50%成立的合資公司。這意味著,四大國(guó)際快遞之一DHL將暫時(shí)撤出經(jīng)營(yíng)了7年之久的中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。

　　“中國(guó)優(yōu)先”戰(zhàn)略

　　對(duì)于DHL商業(yè)模式在中國(guó)遇到水土不服,有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,市場(chǎng)定位偏差,行業(yè)環(huán)境與政策因素變化,無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)需求以及照搬國(guó)外解決方案是其退出國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的主要因素。

　　在DHL與FedEx(美國(guó)聯(lián)邦快遞)、UPS(美國(guó)聯(lián)合包裹)以及TNT(荷蘭天地)四大國(guó)際快遞中,DHL被稱為最懂得中國(guó)的國(guó)際快遞巨頭,它一直選擇國(guó)有的外運(yùn)發(fā)展作為合作伙伴,這也使其早在2004年率先獲得外資快遞經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的牌照,可以經(jīng)營(yíng)以包裹為主的國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。彼時(shí),其他3大巨頭距離進(jìn)入覬覦已久的中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)還遙遙無(wú)期。

　　此后幾年,DHL在中國(guó)的業(yè)務(wù)順風(fēng)順?biāo)?2006年還出臺(tái)了一系列“中國(guó)優(yōu)先”政策,足見中國(guó)市場(chǎng)在其全球戰(zhàn)略中的重要地位。

　　2009年,中外運(yùn)敦豪收購(gòu)了上海全宜快遞有限公司、北京中外運(yùn)速遞有限公司和香港金果快遞有限公司3家公司的100%股權(quán),整合后以“中外運(yùn)全一”的名稱開始開展國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。中外運(yùn)敦豪計(jì)劃在兩年內(nèi)新建13個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心,將服務(wù)范圍從國(guó)內(nèi)的662個(gè)城市擴(kuò)大到800個(gè)城市。

　　當(dāng)時(shí)的DHL亞太區(qū)首席執(zhí)行官唐睿德曾自信地表示:“中國(guó)消費(fèi)和居民收入在提高,快遞業(yè)務(wù)已變得更具吸引力。我們的戰(zhàn)略是成為亞洲和中國(guó)規(guī)模最大的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)參與者。”

　　陷入價(jià)格戰(zhàn)漩渦

　　然而國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)市場(chǎng)早已是一片紅海,3000多家民營(yíng)快遞企業(yè)占據(jù)著80%以上的市場(chǎng)份額。民營(yíng)、國(guó)有、外資形成三方競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　價(jià)格戰(zhàn)是生存的唯一利器。而這方面民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的靈活性與快速反應(yīng)遠(yuǎn)非外資企業(yè)可比。與國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞公司相比,DHL的成本要高很多。民營(yíng)企業(yè)規(guī)模比較小,管理成本相對(duì)較低;除此之外,勞動(dòng)力成本差距也很大。在DHL,大學(xué)本科畢業(yè)生入職起薪為月薪3000~4000元;而民營(yíng)公司中最大的順豐快遞對(duì)員工學(xué)歷只要求大專,月工資水平在2000元左右。

　　DHL的體制并不能支持中外運(yùn)敦豪的飛速發(fā)展。中外運(yùn)敦豪一直想學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)的民營(yíng)快遞公司,即用網(wǎng)點(diǎn)來(lái)拉動(dòng)業(yè)績(jī)。然而DHL的德式管理非常謹(jǐn)慎、中規(guī)中矩。DHL的投資行為必須得到股東的認(rèn)可,而快遞則需要在短期內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模投資,這種體制上的滯后和矛盾,最終讓中外運(yùn)敦豪采取分步投資的策略,而“中外運(yùn)全一”業(yè)務(wù)量短時(shí)間內(nèi)無(wú)法大量增加,直接導(dǎo)致了公司的虧損。

　　管理成本和勞動(dòng)力成本的居高不下直接導(dǎo)致服務(wù)價(jià)格的高昂。以兩公斤物品為例,從成都快遞到北京,中外運(yùn)敦豪需兩天時(shí)間,價(jià)格為135.85元;即便是后來(lái)“中外運(yùn)全一”,價(jià)格也要50元左右;而其他民營(yíng)快遞公司需3天時(shí)間,便宜的20元就能搞定。而且,中外運(yùn)敦豪也無(wú)法保證兩天內(nèi)一定送到,這家公司在世界各國(guó)之間有自己的專機(jī)穿梭往來(lái),但在中國(guó)國(guó)內(nèi)只能依托商業(yè)航班,看人家的臉色。

　　然而,高速發(fā)展的中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)讓外資快遞仍認(rèn)為值得投入。根據(jù)《2010年快遞市場(chǎng)監(jiān)管報(bào)告》顯示,2010年,中國(guó)快遞市場(chǎng)業(yè)務(wù)量達(dá)到23.4億件,同比增長(zhǎng)25.9%;收入達(dá)到574.6億元,同比增長(zhǎng)20%,其中國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)收入356億元,占比62%。

　　整合“中外運(yùn)全一”也表明DHL在市場(chǎng)份額面前愿意犧牲利潤(rùn),以更適合中國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。其實(shí),不僅是DHL,另一家獲得國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)牌照的外資快遞FedEx2008年先后數(shù)次價(jià)格跳水,最終與民營(yíng)快遞的價(jià)格持平。通過價(jià)格戰(zhàn),其在中國(guó)內(nèi)地、國(guó)際業(yè)務(wù)量上的比例已經(jīng)達(dá)到5∶5,但收入比卻是2∶8。

　　這是一場(chǎng)比拼耐心的較量,誰(shuí)能熬到最后,誰(shuí)就能笑到最后。一直在高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的外資快遞,在國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)這個(gè)低端市場(chǎng)上,即便出現(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)[2368.62-1.43%]錯(cuò)位,服務(wù)定位偏差也在所不惜。

　　最后的信心被摧毀

　　然而,游戲規(guī)則的改變摧毀了DHL堅(jiān)持下去的信心。

　　2009年出臺(tái)的新《郵政法》規(guī)定,外商不得投資經(jīng)營(yíng)信件的國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。2010年,合資企業(yè)被納入新《郵政法》規(guī)定的“外資企業(yè)”范圍,使得中外運(yùn)敦豪及其子公司不能經(jīng)營(yíng)信件業(yè)務(wù),而很多外資公司為了文件保密的需要愿意選擇DHL的服務(wù),這是“中外運(yùn)全一”最有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域。因此,這一政策導(dǎo)致“中外運(yùn)全一”損失了35%的快遞業(yè)務(wù)。

　　截至2010年末,“中外運(yùn)全一”名下3家公司累計(jì)虧損約9923萬(wàn)元。而到了2011年3月末,上述3家公司合計(jì)資產(chǎn)總額約2.17億元,合計(jì)負(fù)債總額約3.47億元。連續(xù)地虧損終于讓中外運(yùn)敦豪沉不住氣,開始甩賣股權(quán)。在解釋出售股權(quán)的原因時(shí),中外運(yùn)敦豪表示:“鑒于目前國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)過于激烈,外資快遞公司缺少成本上的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過一年的摸索經(jīng)營(yíng),中外運(yùn)敦豪國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的虧損沒有改善的跡象。董事會(huì)經(jīng)過綜合考慮,計(jì)劃將投資重點(diǎn)和業(yè)務(wù)拓展重新集中到中國(guó)的國(guó)際快遞業(yè)務(wù)方面。”

　　虧損的背后,除了業(yè)務(wù)量不飽和,還存在管理和文化融合的失敗,DHL對(duì)收購(gòu)的民營(yíng)企業(yè)管理失控,造成成本高企。

　　在收購(gòu)3家公司后,DHL安排了3位香港籍高管進(jìn)入“中外運(yùn)全一”,這3人高達(dá)千萬(wàn)的年薪由合資公司和DHL三七分擔(dān)。這招致原來(lái)快遞公司上下員工的不滿,出現(xiàn)連人帶業(yè)務(wù)“集體出走另立門戶”的情況。

　　由于監(jiān)管不力,快遞業(yè)務(wù)里最忌諱的“飛單”現(xiàn)象也在“中外運(yùn)全一”屢禁不絕。甚至形成“飛單”產(chǎn)業(yè)鏈——兩地分公司各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)員串通,訂單收入計(jì)入私下成立的公司,訂單本身依然利用“中外運(yùn)全一”來(lái)負(fù)責(zé)傳送,即成本由“中外運(yùn)全一”承擔(dān),收入?yún)s不知去向。

　　對(duì)于這樣的商業(yè)環(huán)境和有悖商業(yè)道德的行徑,DHL高層管理者目瞪口呆之余,卻又束手無(wú)策。

　　無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求

　　如果說(shuō)行業(yè)環(huán)境和政策因素是DHL無(wú)法改變的話,那么無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)整卻是DHL自身的問題。

　　漢森世紀(jì)供應(yīng)鏈管理咨詢公司副總經(jīng)理黃剛認(rèn)為,在中國(guó)快遞市場(chǎng),電子商務(wù)的發(fā)展帶動(dòng)了整體物流體系需求的突飛猛進(jìn)。所有的電子商務(wù)的企業(yè),不管是京東商城、當(dāng)當(dāng),還是卓越,都是以自建物流體系為核心,然后選擇性地培養(yǎng)自己的配送體系,而并非完全包給DHL或者是EMS這樣的物流公司來(lái)合作。這種市場(chǎng)需求的變化讓DHL等國(guó)際知名快遞企業(yè)在中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)找不到合適的市場(chǎng)空間,至少說(shuō)找不到很大份額的市場(chǎng)空間。

　　實(shí)際上,在做出退出國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)決策的半年前,DHL曾全力開拓中國(guó)某大型制造業(yè)整體第三方物流大項(xiàng)目,由于對(duì)中國(guó)本土化企業(yè)對(duì)物流的需求存在理解上的偏差,其提供的解決方案,對(duì)于與中國(guó)企業(yè)需求和中國(guó)市場(chǎng)相結(jié)合的個(gè)性化、本土化也出現(xiàn)偏差,最后無(wú)果而終。

　　這印證了一點(diǎn),試圖把國(guó)外的解決方案拿到中國(guó)來(lái)運(yùn)營(yíng)是不合適的,而且在成本上、效益上、環(huán)境約束上,都會(huì)出現(xiàn)很大挑戰(zhàn)。DHL在中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)上遇到的水土不服問題,是其追求的目標(biāo)跟中國(guó)的市場(chǎng)出現(xiàn)了偏差的問題。