作為一家香港歷史最悠久的貿(mào)易商，利豐集團(tuán)再次祭起并購大旗。12月20日，利豐集團(tuán)宣布，計劃以大約27億港元(約合3.47億美元)收購香港上市的漢登集團(tuán)控股有限公司。

　　“利豐計劃通過這起收購進(jìn)軍大眾休閑時尚品牌這一不斷增長的領(lǐng)域，并擴(kuò)大利豐在臺灣、韓國、中國大陸和東南亞等主要亞洲市場的存在。”利豐在給港交所的一份聲明中表示。

　　很明顯，利豐集團(tuán)未來的重點(diǎn)在亞洲，而這家沒有工廠的“生產(chǎn)商”曾經(jīng)最經(jīng)典的案例就是為可口可樂生產(chǎn)圣誕節(jié)促銷產(chǎn)品。

　　2001年，可口可樂公司找到一家香港的合作伙伴，要求生產(chǎn)一款用于在圣誕節(jié)期間促銷可樂的圣誕樹玩具。這棵聚乙烯制成的圣誕樹約莫1英尺高，消費(fèi)者積攢一定數(shù)目的可樂瓶便可兌換此贈品。

　　這個任務(wù)看起來多少有些“瘋狂”，因?yàn)榭煽诳蓸肥袌霾咳藛T提供給這家香港公司的只是一個初步的想法和一張草圖。要知道，從草圖變成質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品要經(jīng)過設(shè)計、塑造模具、生產(chǎn)、質(zhì)檢等多個環(huán)節(jié)。此外，產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后還要坐船35~40天，方可從香港運(yùn)輸?shù)娇煽诳蓸房偛俊?

　　最終，這家香港公司還是出色地完成了任務(wù)。從設(shè)計到生產(chǎn)最后送到客戶手中只用了10周時間。

　　盡管利豐集團(tuán)能為客戶生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，但它自己卻沒有一家工廠。利豐將工作的重點(diǎn)放在整個供應(yīng)鏈流程設(shè)計和關(guān)鍵點(diǎn)的控制上，而將生產(chǎn)、倉儲、物流等外包給供應(yīng)商，從而打造一條虛擬的供應(yīng)鏈。

　　成立于1906年的利豐集團(tuán)是世界上最大的貿(mào)易和采購公司之一，旗下有貿(mào)易、物流、經(jīng)銷以及零售四個板塊。

　　近日，記者來到利豐集團(tuán)位于上海市的華東區(qū)總部。利豐發(fā)展(中國)有限公司及研究中心高級經(jīng)理林至穎為記者詳細(xì)解讀了利豐模式。

　　1.在虛擬供應(yīng)鏈中，利豐作為一家沒有工廠的生產(chǎn)者，其核心價值是什么?

　　2.利豐如何有效掌控由15000多家供應(yīng)商構(gòu)成的龐大網(wǎng)絡(luò)?

　　3.利豐將自己定位為網(wǎng)絡(luò)管理員，但在管理中，它又如何處理供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中不同利益主體的訴求?

　　萬家響應(yīng)機(jī)制

　　“利豐與眾多供應(yīng)商的所有者和管理層有著密切的聯(lián)系。”

　　回到文章開頭的案例。可口可樂公司定制的圣誕樹工藝頗為復(fù)雜：圣誕樹的底座有輛小火車，樹上點(diǎn)綴著的彩燈，以及可樂瓶、圣誕老人和北極熊做裝飾。當(dāng)電源開啟后，圣誕樹會響起音樂，樹干中會有一盞白色小燈旋轉(zhuǎn)發(fā)光，燈光通過裝飾物將舞動的星星、可樂瓶、圣誕老人等形象投射到墻上，圣誕樹底部的火車也將環(huán)繞運(yùn)行。

　　從生產(chǎn)角度，這棵圣誕樹涉及塑料模具的開發(fā)和電子元件的采購，僅塑料的配件需要上百種模具。按照正常的生產(chǎn)速度，至少要一年時間才能生產(chǎn)出這樣的產(chǎn)品，而客戶需要在圣誕節(jié)的前一個月抵達(dá)目的地，再加上路上的運(yùn)輸過程，留給利豐的時間不多。

　　為了極大程度降低客戶的成本，利豐迅速將此項目進(jìn)行了分解：在中國香港進(jìn)行圣誕樹的加工，因?yàn)檫@里有熟悉的工廠和合作默契的供應(yīng)商;在中國臺灣進(jìn)行電子元件的采購，因?yàn)槟抢镉兄袊�最好的芯片制造商�?

　　為了節(jié)省時間，利豐找了香港三家毗鄰的工廠進(jìn)行圣誕樹的生產(chǎn)，便與其共享技術(shù)和物料。三家工廠開足馬力同時生產(chǎn)，提前了進(jìn)度。

　　而利豐集團(tuán)自己做的工作就是生產(chǎn)管理，密切監(jiān)督三家工廠生產(chǎn)的品質(zhì)、進(jìn)度，為的是讓三家工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品一模一樣，“就像一家工廠生產(chǎn)出來的一樣”。此外，利豐集團(tuán)還制定了緊急預(yù)案：一旦電子元件不夠用，公司立馬派員工乘飛機(jī)去臺灣直接購買。因?yàn)椋�與因物料短缺而引起的停產(chǎn)相比，200美元的機(jī)票錢簡直是小菜一碟。

　　“這個案例能反映出利豐供應(yīng)鏈管理模式的特點(diǎn)，它沒有自己的工廠，而是通過將訂單分解到不同的供應(yīng)商來完成產(chǎn)品的制造，利豐把控整個供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)”。利豐發(fā)展(中國)有限公司及研究中心高級經(jīng)理林至穎告訴記者。

　　利豐集團(tuán)在全球40多個國家和地區(qū)擁有15000多家合規(guī)供應(yīng)商，它們是生產(chǎn)商、運(yùn)輸商甚至是設(shè)計公司和市場營銷公司。這15000多家供應(yīng)商形成了利豐的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，平時它們各行其是，一旦利豐有需求，它們立即響應(yīng)，構(gòu)成利豐供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)。

　　之所以稱之為虛擬供應(yīng)鏈，是因?yàn)槠綍r這條供應(yīng)鏈?zhǔn)遣淮嬖诘摹Ｒ坏├�豐集團(tuán)接到訂單，利豐會根據(jù)客戶的需求，在15000多家供應(yīng)商中選擇合適的合作者來構(gòu)成供應(yīng)鏈，幫助客戶完成目標(biāo)。而隨著項目結(jié)束，這條供應(yīng)鏈也隨之消失。在整個供應(yīng)鏈管理中，利豐集團(tuán)充當(dāng)“網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員”的角色，仿佛樂隊中的指揮，協(xié)調(diào)每一個成員的節(jié)奏。

　　為何利豐能夠讓如此龐大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作自如?哈佛商學(xué)院做了這樣的總結(jié)：“利豐與眾多供應(yīng)商的所有者和管理層有著密切的聯(lián)系，它對各個供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和業(yè)務(wù)習(xí)慣全面了解。利豐把從供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中所帶來的利益?zhèn)鬟f給客戶，并且重視與供應(yīng)商之間建立信譽(yù)。因此，供應(yīng)商通常會優(yōu)先處理利豐的訂單。”

　　對于利豐這種虛擬供應(yīng)鏈，哈佛商學(xué)院認(rèn)為其核心是“輕資產(chǎn)營運(yùn)”。該模式的好處是不用將巨額資金投在廠房、機(jī)器等固定資產(chǎn)上，而把資金用于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，務(wù)求以最少的資源，做最多的生意。例如，把投資用于推進(jìn)可為客戶創(chuàng)造更高價值的信息技術(shù)或者員工培訓(xùn)。

　　微笑曲線的兩端

　　“利豐將自己的工作放在產(chǎn)品研發(fā)、方案設(shè)計、流程管理等處于價值鏈高端(也就是微笑曲線兩端)的地方，而將成產(chǎn)、配送等價值鏈底端的部分外包給供應(yīng)商。這邊是利豐創(chuàng)造價值的地方，也是其核心競爭力。”

　　2009年5月30日，利豐集團(tuán)接到一家美國零售商的訂單。對方訂購30萬條男式斜紋布工裝短褲。接到訂單后，利豐集團(tuán)在自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中，迅速找到了最合適的供應(yīng)商，并將這一訂單進(jìn)行分解，外包給不同供應(yīng)商，并組建一條虛擬供應(yīng)鏈。

　　一個月后，30萬條男士斜紋短褲按要求出貨了。為了實(shí)現(xiàn)客戶利益最大化，利豐將訂單進(jìn)行了如下的分解：紐扣來自中國內(nèi)地的供應(yīng)商;拉鏈來自日本的供應(yīng)商;在巴基斯坦進(jìn)行紡紗，在中國內(nèi)地織成布，并進(jìn)行染色;最后由孟加拉國的供應(yīng)商縫制完成。由于客戶給的時間緊迫，利豐制定了三家工廠同時進(jìn)行的策略。

　　上述案例可以反映出利豐供應(yīng)鏈管理的另一特征，以客戶利益最大化為核心，將訂單分包給在某方面有專長的供應(yīng)商，從而實(shí)現(xiàn)成本最低，品質(zhì)最優(yōu)。

　　對此，利豐將其解讀為“價值鏈的分解”。“利豐并不擁有供應(yīng)鏈的任何一個部分，我們更愿意在一個更高的層次上管理和協(xié)調(diào)。要創(chuàng)造價值，就要了解價值鏈的整體概念。”利豐集團(tuán)主席馮國經(jīng)表示。

　　事實(shí)上，利豐遍布在全球40多個國家的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)使得它有足夠的資源，在全球分解和重組價值鏈。再以利豐為一個加拿大客戶制作羊毛大衣的供應(yīng)鏈為例。基于全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，這件大衣的組成如下：羊毛線來自新西蘭;染料來自瑞士;織布來自杭州;襯里布來自韓國;口袋布來自湖南;滾邊、紐扣、金屬配件來自深圳，最后在深圳完成大衣的制造。

　　利豐集團(tuán)要煞費(fèi)苦心將訂單分為如此多個內(nèi)容，其“價值鏈分解”的依據(jù)何在?

　　利豐研究中心對此案例做了如此解讀：“如果只重視價格因素，不把客戶的需求及最終消費(fèi)者的感受作為組織供應(yīng)鏈的核心考慮，這家大衣的原材料便不會來自各個不同的國家與地區(qū)。由于大衣供應(yīng)加拿大市場，定位為中高檔服裝，所以選擇在新西蘭采購羊毛，而瑞士的染料配合新西蘭的羊毛才能有最好的效果。大衣內(nèi)的里布選擇了韓國料子，是因?yàn)樗�比中國�?nèi)地提供的里布輕，配合羊毛的質(zhì)感，可令整件大衣輕柔舒適。大衣其余部分在中國內(nèi)地采購，是因?yàn)槟抢锬軌蛱峁┳罴训募夹g(shù)和價格。從這件大衣的組合，我們可以看到利豐對客戶需求的重視，整條供應(yīng)鏈都是圍繞著客戶利益組織的。”

　　宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮在1992年“再造宏碁”時提出了有名的“微笑曲線”(Smiling Curve)理論，以作為宏碁的策略方向。事實(shí)上，利豐集團(tuán)的價值鏈分解與微笑曲線有著異曲同工之妙。利豐將自己的工作放在產(chǎn)品研發(fā)、方案設(shè)計、流程管理等處于價值鏈高端(也就是微笑曲線兩端)的地方，而將成產(chǎn)、配送等價值鏈底端的部分外包給供應(yīng)商。這邊是利豐創(chuàng)造價值的地方，也是其核心競爭力。

　　馮國經(jīng)對此有著更為貼切的比喻：“軟三元”。“一件商品在美國的零售價是4美元，其生產(chǎn)成本僅為1美元，要再減少實(shí)在困難，只有從另外的3美元入手。這3美元就是供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的價值，包括產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、物流運(yùn)輸、批發(fā)零售以及信息和管理。從這個方向思考，企業(yè)尚有很多機(jī)會可節(jié)省成本，增加利潤，而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就在這‘軟三元’內(nèi)的工作。”

　　利豐是如何在“軟三元”中攫取價值的呢?利豐旗下的萊特公司具有發(fā)言權(quán)。萊特公司是利豐旗下的貿(mào)易公司，為德國成衣進(jìn)口商Llody Vertreb采購和生產(chǎn)各類服飾。萊特公司生產(chǎn)的成衣主要銷往歐洲各地，其中德國占了公司約9成的業(yè)務(wù)。此外，希臘、比利時、日本的客戶也向萊特公司采購商品。

　　按照“微笑曲線”理論，價值鏈的最頂端是產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計。因此，萊特公司將供應(yīng)鏈延伸到了初始端。萊特公司不僅僅為客戶提供成衣制作，而且還幫助客戶設(shè)計衣服。每一季，萊特公司的設(shè)計部員工都會到各大“時裝都市”，如巴黎、倫敦、紐約和杜塞爾多夫收集最新的時裝設(shè)計潮流信息。

　　“這些設(shè)計師往往通過市場信息能夠判斷出第二年服裝的流行款式和顏色。我現(xiàn)在身上穿的這件衣服事實(shí)上已經(jīng)在去年的時候就被設(shè)計出來了。”林至穎指著自己身上的外套表示。收集到足夠多的信息后，萊特公司設(shè)計部員工根據(jù)收集來的最新流行趨勢進(jìn)行成衣樣品的設(shè)計。這個時候，設(shè)計部與采購部的員工相互協(xié)調(diào)，選擇更合適的布料來制作樣品。樣品設(shè)計出來之后，就會連同布料用量的資料一起送到客戶手中。

　　最后，客戶選定了萊特公司提供的樣品后，便下了訂單。接收到訂單后萊特公司開始進(jìn)行原料采購、組織生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗(yàn)、包裝貼簽，最后運(yùn)輸?shù)娇蛻羰种小?

　　萊特公司通過對產(chǎn)品研發(fā)、采購、分配生產(chǎn)、配送等一系列過程的參與和把控，為客戶降低了采購成本，節(jié)省時間和費(fèi)用。而利豐的利潤也來源于此。與傳統(tǒng)貿(mào)易過程中供應(yīng)商與客戶相互砍價談判有所不同。利豐集團(tuán)通過分解價值鏈，幫助客戶節(jié)省成本，而自己則獲取訂單合約上訂明的傭金。

　　供應(yīng)鏈管控“胡蘿卜+大棒”

　　“一方面，利豐給供應(yīng)商提供訂單，讓它賺到錢，另一方面，又給它規(guī)定嚴(yán)格的紀(jì)律。”

　　利豐集團(tuán)的核心競爭力在于龐大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，它們就像守衛(wèi)在秦陵里的兵馬俑一樣，隨時準(zhǔn)備響應(yīng)利豐的號召。可問題是，利豐的供應(yīng)商有15000家之多，分布在全球40多個國家，員工總是多達(dá)200萬人，如何管理好它們?

　　利豐有三個途徑來管理供應(yīng)商。首先是訂單控制。據(jù)了解，利豐分配訂單的原則是占到該供應(yīng)商70%的產(chǎn)能。一方面，訂單量之大使得供應(yīng)商不得不對利豐的訂單尤為重視，另一方面，利豐給予它的訂單在它能力范圍之內(nèi)，其質(zhì)量和速度完全跟得上利豐的需求，此外，利豐留給供應(yīng)商空間接納其他訂單，從而有機(jī)會學(xué)習(xí)新的技術(shù)與能力，最后為利豐服務(wù)。

　　其次是協(xié)助供應(yīng)商升級。由于利豐集團(tuán)客戶群廣泛，供應(yīng)商與利豐合作，有機(jī)會從制造低檔產(chǎn)品升級到制造高級產(chǎn)品。利豐提供重要的激勵措施給供應(yīng)商，使得它們改進(jìn)自身現(xiàn)有的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。利豐員工為每一類產(chǎn)品提供了詳細(xì)、可測量的標(biāo)準(zhǔn)，并且嚴(yán)密監(jiān)測供應(yīng)商的產(chǎn)能水平和產(chǎn)品質(zhì)量。在這樣的要求下，供應(yīng)商水平不斷提高。

　　最后是日常監(jiān)控。利豐集團(tuán)質(zhì)檢員經(jīng)常直接進(jìn)入供應(yīng)商的工廠，檢查供應(yīng)商是否嚴(yán)格按照利豐客戶的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。如果發(fā)現(xiàn)不按照協(xié)議生產(chǎn)，利豐就會與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商改善，如果供應(yīng)商還是不能達(dá)標(biāo)，利豐則放棄與該工廠的合約。

　　可見，利豐集團(tuán)采用所謂“大棒”+“胡蘿卜”的策略來管理供應(yīng)商。一方面，給它提供訂單，讓它賺到錢，另一方面，又給它規(guī)定嚴(yán)格的紀(jì)律。據(jù)了解，利豐集團(tuán)設(shè)立了一套供應(yīng)商守則，其遍布全球的供應(yīng)商必須遵守。該守則主要根據(jù)相關(guān)國家的法律以及國際勞工組織的主要公約而制成。

　　利豐集團(tuán)在供應(yīng)商的甄選上非常嚴(yán)格。在記者獲取的一份利豐集團(tuán)資料顯示，僅僅供應(yīng)商申報給利豐集團(tuán)的評估指引就要7個小節(jié)之多。分別是，首頁、供應(yīng)商及工廠概括、行為守則、機(jī)器設(shè)備清單、工廠照片、工廠營業(yè)執(zhí)照(復(fù)印件)、工廠出口許可證(復(fù)印件)。

　　如今，利豐集團(tuán)在全球雇傭了超過100名內(nèi)部監(jiān)察員，對利豐的供應(yīng)商進(jìn)行評估并監(jiān)控其是否遵守各項規(guī)則。據(jù)了解，利豐集團(tuán)將不合格的供應(yīng)商分為“持續(xù)改善”、“立即行動”和“零容忍”，情況依次嚴(yán)峻。一旦某家供應(yīng)商被評為“零容忍”，這意味著它將被利豐逐出其供應(yīng)商體系之外。

　　精準(zhǔn)定位的重要性

　　中國經(jīng)營報社研究院秘書長杜培楓博士

　　利豐公司的供應(yīng)鏈管理是一個成功的業(yè)務(wù)運(yùn)作案例，其管理模式被哈佛載入案例庫，并被視為虛擬供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)的“完美結(jié)晶”。今天，我們將利豐的經(jīng)驗(yàn)再次梳理，便會在其中找出更加準(zhǔn)確的邏輯鏈條。

　　其一，貿(mào)易商的中介角色是利豐優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的內(nèi)在基礎(chǔ)。在商物分流的高度流通經(jīng)濟(jì)社會中，貿(mào)易商無疑是連接B2B雙方的優(yōu)良潤滑劑，尤其是貿(mào)易商將服務(wù)重點(diǎn)落在末端的零售商或者有品牌的制造商時，貿(mào)易中介角色就與后兩者等同無異。幫助零售商或者制造商獲得高質(zhì)量的供應(yīng)商與產(chǎn)品，實(shí)質(zhì)上亦可扶助上游的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)快速的成長與壯大。因此，居于主業(yè)的貿(mào)易性質(zhì)催生了商品流通中“物”與采購的成功管理。

　　其二，整合的高效性促就了利豐供應(yīng)鏈管理的高質(zhì)性。貿(mào)易商做好供應(yīng)鏈管理的天然優(yōu)勢在于能夠主動掌控產(chǎn)品與供應(yīng)物料的從屬特征。區(qū)別于一般的第三方物流商，貿(mào)易商擁有高效整合供應(yīng)商的采購、設(shè)計指導(dǎo)等核心運(yùn)營職能，而不僅僅是起到服務(wù)中介的作用。

　　對上游而言利豐是客戶，對下游而言利豐是合作伙伴。直接管控商流就是將供應(yīng)鏈的風(fēng)險降到了最低。

　　其三，始終不偏離主業(yè)服務(wù)品種的軌道。多年來，盡管利豐涉足服務(wù)越來越多的品牌和客戶，但是一直主要專注于快速消費(fèi)品等普通意義上的日常用品，此舉直接促進(jìn)了利豐越做越專的品牌形象，間接提升了在供應(yīng)鏈管理過程中的效率和效益。