2011年的10月對(duì)于沃爾瑪來說可謂多事之秋。重慶“綠色豬肉事件”、中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌引咎辭職將這個(gè)位于《財(cái)富》500強(qiáng)榜首的零售巨頭推上了輿論的風(fēng)口浪尖。甚至有評(píng)論認(rèn)為，外資零售企業(yè)在中國(guó)已遭遇到了發(fā)展模式的“天花板”。而11月底，在中國(guó)遭遇“滑鐵盧”的美國(guó)另一家零售巨頭百思買年底重返中國(guó)的時(shí)間表也被證實(shí)要推遲了。

　　在面對(duì)目前已超過7.5萬(wàn)億元人民幣的中國(guó)零售市場(chǎng)時(shí)，外資零售企業(yè)越來越顯得有些不知所措，沃爾瑪、家樂福、百安居、百思買等都在不同方面、不同程度遭遇了水土不服。這不禁使我們困惑：是什么原因讓這些在世界范圍內(nèi)叱咤風(fēng)云的零售巨子在中國(guó)市場(chǎng)上捉襟見肘?在2012年，外資零售巨頭要如何及時(shí)修正自身存在的弱勢(shì)來應(yīng)對(duì)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兇猛夾擊?

　　在我去年出版的一本書《中國(guó)戰(zhàn)略》(The China Strategy)里面，我提出了我的觀點(diǎn)。在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)都普遍犯了一個(gè)錯(cuò)誤，它們普遍認(rèn)為把國(guó)外的產(chǎn)品、服務(wù)或者商業(yè)模式照搬到中國(guó)就能成功，恰恰這樣做的失敗案例卻不少。對(duì)于那些想要在中國(guó)這十億消費(fèi)者市場(chǎng)里分一杯羹的外資零售企業(yè)巨頭們來說，照搬其在國(guó)外的商業(yè)模式和成功經(jīng)驗(yàn)往往并不足以成為其在中國(guó)市場(chǎng)成功的守護(hù)神，而過度地去迎合中國(guó)市場(chǎng)的特征，乃至一些負(fù)面特質(zhì)也會(huì)給其在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)甚至全球范圍內(nèi)的品牌聲譽(yù)帶來潛在影響。

　　1995年進(jìn)入中國(guó)的家樂福，在2004年零售業(yè)放開之時(shí)，已經(jīng)在全國(guó)17個(gè)城市擁有門店30家。彼時(shí)家樂福也從最初的采購(gòu)商，賺取價(jià)差以及3個(gè)月的賬期金融得利模式轉(zhuǎn)變?yōu)椋簡(jiǎn)蔚瓴糠植少?gòu)其余供貨商擺貨，收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、推廣費(fèi)，銷售后結(jié)算，賬期也延長(zhǎng)到了5個(gè)月以上，這是一種中國(guó)連鎖零售企業(yè)的流行商業(yè)模式。而同期單店年?duì)I業(yè)額落后家樂福近2000萬(wàn)元人民幣的沃爾瑪，在2007年更換了中國(guó)區(qū)CEO以后也采取了收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的形式。這種容易造成緊張的供貨商-賣場(chǎng)關(guān)系在采購(gòu)權(quán)大區(qū)下放的情況下，容易產(chǎn)生管理漏洞和以次充好帶來的質(zhì)量隱憂。而經(jīng)營(yíng)成本增長(zhǎng)過快、人才穩(wěn)定度差等問題又和追求業(yè)績(jī)倡導(dǎo)削減支出的管理層理念存在著結(jié)構(gòu)性的矛盾。而近期沃爾瑪“綠色豬肉事件”則是外資連鎖零售企業(yè)這種大區(qū)、單店采購(gòu)運(yùn)營(yíng)模式下管理漏洞的一個(gè)體現(xiàn)。

　　過分迎合地方市場(chǎng)消費(fèi)者的一些需求和對(duì)短期利益的過度追求，使得跨國(guó)連鎖企業(yè)很難將其在全球范圍內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力帶到中國(guó)來，植根到本土的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，而是或多或少采用了中國(guó)模式。在美國(guó)已被證明可行的采購(gòu)模式，在中國(guó)卻采用了收取各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)或推廣費(fèi)的模式，這是由三個(gè)因素導(dǎo)致的：第一，國(guó)內(nèi)渠道商以粗放型增長(zhǎng)為主的成本控制能力較弱，單位面積銷量較低，缺乏供應(yīng)鏈管理能力，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)渠道商不能形成很好的進(jìn)銷差價(jià);第二，連鎖渠道銷量占零售總量的比例較高，家電類的很多子類別超過80%，這導(dǎo)致供應(yīng)商的議價(jià)能力較差;第三，消費(fèi)者的價(jià)格敏感度高，導(dǎo)致渠道商必須綁定廠商不斷進(jìn)行推廣讓利。

　　同時(shí)，外資零售企業(yè)的一些商業(yè)理念在中國(guó)也處于鮮有喝彩的境遇。以沃爾瑪為例，其倡導(dǎo)的“天天低價(jià)”宗旨不斷被各種各樣的促銷和讓利活動(dòng)所挑戰(zhàn)。沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的沃爾瑪很難發(fā)揮其全球采購(gòu)和配送的供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)。

　　另一個(gè)值得關(guān)注的是，在美國(guó)，寶潔和沃爾瑪模式開創(chuàng)了供應(yīng)鏈協(xié)同管理的先河，雙方可以共享數(shù)據(jù)，連通信息系統(tǒng)，使預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨更加高效，從而降低了綜合運(yùn)營(yíng)成本，提高了對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，增強(qiáng)了顧客的滿意度，但中國(guó)推行這種先進(jìn)的模式時(shí)還有難度。目前中國(guó)的連鎖零售企業(yè)的關(guān)注度還集中在渠道的控制權(quán)上，同時(shí)這種“寶潔-沃爾瑪”模式要求渠道商和供應(yīng)商都有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力，而顯然很多的國(guó)內(nèi)廠商還很欠缺這個(gè)能力。供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式是為了零售行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，我們很高興已經(jīng)能看到行動(dòng)起來的中國(guó)企業(yè)，比如蘇寧電器的ERP系統(tǒng)已經(jīng)對(duì)供應(yīng)商開放，三星、海爾等廠商可以隨時(shí)在該系統(tǒng)中跟蹤自己產(chǎn)品的銷售和庫(kù)存情況。

　　如果零售商與供貨商之間都能夠形成如此良好的合作，那雙贏只是時(shí)間問題。外資零售商在處理與本土供應(yīng)商之間的關(guān)系時(shí)，更多的是要建立信任關(guān)系。

　　中國(guó)零售市場(chǎng)巨大而復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)激烈，外資企業(yè)很難將其在海外已經(jīng)成功的商業(yè)模式應(yīng)用到中國(guó)來。這為外資零售企業(yè)搭建了一堵中國(guó)墻(Bamboo Wall)，如何在保持自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)能按照中國(guó)市場(chǎng)不同地區(qū)不同消費(fèi)者群體的特征去更好地為其創(chuàng)造價(jià)值，將成為外資連鎖企業(yè)贏得中國(guó)從而贏得未來所面臨的核心問題。