在中國(guó)安營(yíng)扎寨的國(guó)際零售巨頭中，麥德龍算是一個(gè)“主流中的另類”，另類的價(jià)值在于它一改千篇一律的零售模式，啟用超市形態(tài)做起了“B2B”的批發(fā)生意；而在零售業(yè)這個(gè)傳統(tǒng)的以獠牙制勝的叢林中，屈臣氏更是一個(gè)覺(jué)醒的叛逆者，它獨(dú)辟蹊徑地踏入個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域，專注地掙起了女人的錢。一個(gè)在做“大”，折騰的是“零售批發(fā)”，一個(gè)瞄準(zhǔn)了“小”，拾掇的是個(gè)人護(hù)理，既截然相反又與眾不同。令人稱奇的是，它們本是零售業(yè)內(nèi)的怪胎，卻借助特立獨(dú)行的商業(yè)思維成為行業(yè)的革新者和領(lǐng)跑者。
變臉起步創(chuàng)新形式Vs創(chuàng)造概念
1964年，拜一次美國(guó)之行所賜，奧托？拜斯海姆把美國(guó)的“Terfloth&Snoek”批發(fā)商場(chǎng)“盜版”過(guò)來(lái)，在德國(guó)杜塞爾多夫市建立了一個(gè)令人耳目一新的商場(chǎng)：麥德龍“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)(Cash&Carry)”商場(chǎng)。
最初的麥德龍，只有幾間門面，看上去頗為寒酸，不過(guò)它卻鉆了一個(gè)大空子：按概念，麥德龍不屬于零售業(yè)，而屬于批發(fā)業(yè)，但跟其他批發(fā)企業(yè)不同的是，你看到什么貨就可以提走，而且因?yàn)槭桥�發(fā)，許多東西比零售超市便宜得多。憑卡入內(nèi)的會(huì)員制度，圈定企業(yè)成為最主要的客戶，這一來(lái)，麥德龍成了老板階層的一個(gè)匯合點(diǎn)，來(lái)這里的人油然生出一種自豪感。而由于不屬于零售業(yè)，則可以不受德國(guó)商店關(guān)門法的局限。德國(guó)商店只能開(kāi)到18點(diǎn)半時(shí)，它可以開(kāi)到20點(diǎn)半；現(xiàn)在，德國(guó)商店可以開(kāi)到20點(diǎn)了，它可以開(kāi)到22點(diǎn)。由于晚上開(kāi)門，給許多忙碌的人和老板們提供了方便。
零售業(yè)始終是一個(gè)烽火四起、群雄逐鹿的行業(yè)，有效的采購(gòu)、低成本物流和強(qiáng)勢(shì)終端是零售業(yè)制勝的三大法寶。傳統(tǒng)的零售只是停留在使消費(fèi)者購(gòu)買的階段，注意力只在商品上。麥德龍把形式改變了，用批發(fā)來(lái)做零售，而屈臣氏則把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)改變了。
1981年，李嘉誠(chéng)旗下和記黃埔全資收購(gòu)屈臣氏，彼時(shí)它的標(biāo)簽還是“屈臣氏大藥房”，1828年廣州起家，1841年遷往香港，歷經(jīng)百年積淀，在香港、中國(guó)內(nèi)地與菲律賓奠定了雄厚的業(yè)務(wù)根基，旗下已有一百多家零售店與藥房。
這次收購(gòu)李嘉誠(chéng)給屈臣氏來(lái)了一次大“變臉”，借助藥店的百年底蘊(yùn)，重新定位產(chǎn)品類別，細(xì)分零售市場(chǎng)，推出個(gè)人護(hù)理、護(hù)膚、美容產(chǎn)品，第一個(gè)以“個(gè)人護(hù)理”的概念經(jīng)營(yíng)進(jìn)行連鎖零售，令人耳目一新，充滿新奇。
接著，屈臣氏更是以“探索”為主題，提出了“健康、美態(tài)、快樂(lè)”三大理念，準(zhǔn)確地把握住了人們塑造自己內(nèi)在美與外在美統(tǒng)一的訴求，目標(biāo)顧客更是鎖定在18~35歲的年輕時(shí)尚女性。
實(shí)際上，每一次商業(yè)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與成熟，就意味著巨大的空白市場(chǎng)和發(fā)展機(jī)遇。麥德龍發(fā)現(xiàn)了B2B的空白，在德國(guó)高度企業(yè)化的市場(chǎng)環(huán)境下，覓得契機(jī)；屈臣氏則獨(dú)辟蹊徑，自我挖掘，從藥品零售繼而延伸至個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域，抓住的是商品經(jīng)濟(jì)下人們對(duì)生活品質(zhì)的內(nèi)在訴求。它們都闖入了一個(gè)未曾被發(fā)掘的空白市場(chǎng)，但空白市場(chǎng)并不意味著等著數(shù)錢，準(zhǔn)確而清醒地制定自己的商業(yè)模式才是成敗的關(guān)鍵。
點(diǎn)評(píng)：從零售業(yè)態(tài)的發(fā)展史來(lái)看，麥德龍和屈臣氏都是老零售業(yè)態(tài)應(yīng)對(duì)變化的零售市場(chǎng)產(chǎn)生的新生事物，只不過(guò)大家出發(fā)點(diǎn)及所處的環(huán)境不同，我們知道自選超市是在上個(gè)世紀(jì)50年代在美國(guó)得到了大發(fā)展，并推廣到了全球，麥德龍是將傳統(tǒng)的商品集貿(mào)市場(chǎng)(批發(fā)市場(chǎng))與自選超市進(jìn)行了結(jié)合而產(chǎn)生的，這是一種主動(dòng)選擇的結(jié)果，所以我們今天可以看到大量的國(guó)際連鎖超市，比如沃爾瑪、家樂(lè)福，但是麥德龍只有一個(gè)。而屈臣氏的變化要被動(dòng)一些，傳統(tǒng)的零售藥房面臨醫(yī)院回收處方藥銷售權(quán)的前提下，可銷售的商品范圍大大減少，很多藥房只能銷售一些中草藥制品、化妝品，但是屈臣氏將客戶群體進(jìn)行了更加詳細(xì)的定位，商品品類反而更加豐富，因此我們今天在香港等地可以看到一大堆的、不出名的銷售化妝品、草藥、食品的藥房，而屈臣氏只有一個(gè)。
模式定位現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)Vs類團(tuán)購(gòu)
麥德龍的特別之處在于“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”。
所謂的“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”是指專業(yè)顧客在倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走商品。具體來(lái)講，則是“一制二論”。一制是“Cash&Carry”制，直白的翻譯就是“付現(xiàn)金，貨物自己拉”，它有兩個(gè)環(huán)節(jié)，意義不同：一、進(jìn)貨環(huán)節(jié)：商品由供貨商送貨上門，之后麥德龍以現(xiàn)金為貨款結(jié)算方式，結(jié)算時(shí)間一般在1至2個(gè)月之間；二、銷售環(huán)節(jié)：商品以大包裝形式擺放在超市內(nèi)貨架上，由顧客自由選購(gòu)。貨款以現(xiàn)金支付，商品由顧客自己負(fù)責(zé)運(yùn)輸。因而“C&C”制的優(yōu)點(diǎn)就出來(lái)了：進(jìn)、銷低價(jià)位，現(xiàn)金結(jié)算，勤進(jìn)快出，自備運(yùn)輸工具，降低了流通成本，縮短了流通時(shí)間。兩論則是有限顧客論和有限利潤(rùn)論。商場(chǎng)從眾多的消費(fèi)對(duì)象中確定自己特定的目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)群體，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館、餐廳、部隊(duì)、工廠、學(xué)校等法人團(tuán)體服務(wù)，是為“有限顧客論”；麥德龍只是維持一個(gè)合理的、較低的利潤(rùn)水平，既保證商品銷售價(jià)格維持在一個(gè)較低的水平，又使自己通過(guò)這一環(huán)節(jié)還能得到合理的銷售利潤(rùn)，是為“有限利潤(rùn)論”。
而屈臣氏為自己量身打造的模式則是“類團(tuán)購(gòu)模式”：持續(xù)地低價(jià)優(yōu)質(zhì)+獨(dú)特的產(chǎn)品組合(日用品、美容及保健品、特色商品)+每周新品不斷+優(yōu)雅的購(gòu)物環(huán)境。
其實(shí)，從嚴(yán)格意義上來(lái)講，麥德龍的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)就是團(tuán)購(gòu)模式，企業(yè)客戶、批發(fā)生意、低價(jià)策略，如果不以互聯(lián)網(wǎng)載體作為界定，麥德龍就是眼下最大的B2B企業(yè)。與之不同的是，屈臣氏的“類團(tuán)購(gòu)模式”更像是眼下熱得發(fā)燙的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，因?yàn)樗�不做批發(fā)，而是以差異化、精準(zhǔn)性取勝。
屈臣氏個(gè)人護(hù)理店經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品可謂包羅萬(wàn)象，來(lái)自二十多個(gè)國(guó)家，有化妝品、藥物、個(gè)人護(hù)理用品、時(shí)尚飾物、糖果及禮品等25000種。這樣一種產(chǎn)品系列組合的價(jià)值，完全融入差異化的品牌延伸中。而為了“保持低價(jià)”，屈臣氏不僅增加了核價(jià)的頻率，簡(jiǎn)化了差額雙倍返還的細(xì)則，更推出以禮品贈(zèng)送鼓勵(lì)消費(fèi)、1200多種暢銷商品永久性降價(jià)20%的低價(jià)策略，從而更好地貫徹低價(jià)策略。此外，屈臣氏每周平均推出200多種的新產(chǎn)品，一來(lái)推陳出新，淘汰過(guò)氣的舊產(chǎn)品，二來(lái)保證了店鋪的新奇和吸引力。細(xì)致人性化的購(gòu)物環(huán)境則讓顧客感覺(jué)舒適放松，比如它將貨架的高度設(shè)置為1.4米(方便女性顧客)、根據(jù)不同的地段安排店內(nèi)擺設(shè)和產(chǎn)品布局。
“類團(tuán)購(gòu)模式”不僅體現(xiàn)了屈臣氏獨(dú)到的市場(chǎng)嗅覺(jué)和創(chuàng)新能力，也不斷加強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知程度和忠誠(chéng)度。事實(shí)上，低價(jià)高品質(zhì)、產(chǎn)品深度與廣度、環(huán)境的舒適性幾乎成了消費(fèi)者選擇到屈臣氏購(gòu)物的全部推動(dòng)力。
麥德龍“一制兩論”的前提條件是專業(yè)客戶，這一要素很明確地把它和沃爾瑪、家樂(lè)福等直接面對(duì)最終消費(fèi)者的超級(jí)市場(chǎng)區(qū)分開(kāi)來(lái)——麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)只配售給那些經(jīng)過(guò)注冊(cè)的專業(yè)客戶，他們必須提供必要的文件來(lái)證明他們的營(yíng)業(yè)背景，從而獲得免費(fèi)會(huì)員卡。當(dāng)然，屈臣氏根本上也是限定客戶的，只不過(guò)它是通過(guò)產(chǎn)品類別自然限定的，而非人為劃分。但毫無(wú)疑問(wèn)，限定顧客一方面可以降低成本，另一方面則是對(duì)錨定顧客能力的更高要求。
點(diǎn)評(píng)：在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，麥德龍、屈臣氏定位模式的根源其實(shí)來(lái)自于各自經(jīng)營(yíng)的商品獨(dú)特的屬性，麥德龍經(jīng)營(yíng)的主要商品是食品及日用品，這類商品在貨架上擺放得琳瑯滿目，其實(shí)都是一些低毛利、常見(jiàn)的日用商品、食品，在麥德龍可以買到的，在沃爾瑪、家樂(lè)福一樣可以買到，那么麥德龍吸引客戶前來(lái)購(gòu)買的因素其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是商品價(jià)格！為了降低價(jià)格，麥德龍必須加速資金周轉(zhuǎn)，因此不能接受批發(fā)業(yè)常見(jiàn)的“賬期”結(jié)款方式，也不能承擔(dān)送貨的費(fèi)用，同樣采取大包裝的銷售模式，也是為了在批量采購(gòu)中獲得有利的地位，這就是麥德龍的“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”的來(lái)源。而屈臣氏則完全不同，由于客戶定位的獨(dú)特性，它的很多商品是在其他地方找不到的，這些獨(dú)特的商品都是屈臣氏自行開(kāi)發(fā)的，是屈臣氏吸引客戶的根本法寶，而不是靠通用化、大眾化的商品低價(jià)獲得客戶，在這樣前提下，屈臣氏商品的毛利可以得到極大的保證，從而為新品的開(kāi)發(fā)提供良好的原動(dòng)力。
經(jīng)營(yíng)法則專注服務(wù)Vs體驗(yàn)至上
與一般的大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、百貨店等不同，屈臣氏立足于繁華的商業(yè)區(qū)，店鋪精致舒適，浪漫的色彩組合，一看就是為時(shí)尚女性量身打造；麥德龍則充滿了工業(yè)化時(shí)期粗獷簡(jiǎn)單的風(fēng)格，其通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部，店鋪既是超市又是倉(cāng)庫(kù)，停車場(chǎng)面積和營(yíng)業(yè)面積幾乎相等，商品絕大多數(shù)實(shí)行捆綁式或整箱銷售。
正因?yàn)榭蛻舻奶厥庑裕�不同類型的專業(yè)顧客能夠在麥德龍買到不同包裝的商品。例如酒店和一般食品零售商對(duì)商品的包裝需求就有很大不同，一般超市的商品對(duì)此沒(méi)有區(qū)分，但麥德龍卻可以做到細(xì)化、個(gè)性化。這些獨(dú)特的做法使得麥德龍根本用不著去跟普通大賣場(chǎng)搶奪顧客。然而，跟一般的批發(fā)商又不同：麥德龍的倉(cāng)儲(chǔ)式配銷可以提供“一站式”購(gòu)物服務(wù)，免去了顧客在各個(gè)專業(yè)的批發(fā)商之間來(lái)回奔波之苦。
麥德龍身上也有著獨(dú)特的德國(guó)個(gè)性。比如，“透明”收銀單，上面詳盡地排列著所購(gòu)商品名稱、單價(jià)、數(shù)量、金額、日期及顧客姓名等。其詳細(xì)程度甚至連每包衛(wèi)生紙的卷數(shù)都有說(shuō)明，丁點(diǎn)都不含糊。為此，成都麥德龍開(kāi)業(yè)兩個(gè)月內(nèi)，竟然遭遇進(jìn)貨商和消費(fèi)者的瘋狂退貨，金額多達(dá)百萬(wàn)元。不過(guò)，麥德龍卻一直堅(jiān)持。此外，麥德龍針對(duì)酒店、餐館等特殊客戶，通常早上3點(diǎn)營(yíng)業(yè)；食品區(qū)用不同顏色標(biāo)注不同產(chǎn)品，冷藏食品貨柜與冷藏庫(kù)直接相連，保證冷藏溫度。一系列的專業(yè)措施，體現(xiàn)了一切為專業(yè)顧客的專注精神。
與麥德龍專注于專業(yè)客戶相似的是，屈臣氏的成功之石同樣依靠錨定顧客。
走進(jìn)屈臣氏，顧客能充分感覺(jué)到寬松的環(huán)境溫馨的氛圍，店鋪的粉色紅色以及藍(lán)色巧妙組合，給人熱情浪漫、心情釋放的美好感覺(jué)，少了人為的叫賣與喋喋不休的推薦，少了單刀直入問(wèn)要洗臉的還是擦臉的，寬松的環(huán)境令人放松和隨意。僅僅是外在體驗(yàn)，已經(jīng)讓顧客感覺(jué)到充分的尊重和自由。
歸結(jié)到具體方法，第一，屈臣氏為顧客提供全面解決方案。顧客可以從屈臣氏提供的產(chǎn)品組合中獲得一種心理上和物理上的支持；第二，屈臣氏強(qiáng)調(diào)針對(duì)顧客進(jìn)行價(jià)格組合，將廉價(jià)與高品質(zhì)的雙重品牌構(gòu)成奉獻(xiàn)給消費(fèi)者；第三，滿足顧客需求。屈臣氏在大陸主要的目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在18～35歲的時(shí)尚女性，屈臣氏認(rèn)為這個(gè)年齡段的女性消費(fèi)者是最富有挑戰(zhàn)精神的。她們喜歡用最好的產(chǎn)品，尋求新奇體驗(yàn)，追求時(shí)尚，愿意在朋友面前展示自我。在屈臣氏的店鋪里，你經(jīng)常會(huì)看到屈臣氏門店內(nèi)充斥著衣著時(shí)髦、談吐不俗、喜歡新奇的年輕女性，她們將這里變成了自己的棲息地和時(shí)尚橋頭堡。
自有品牌建設(shè)同樣是兩者錨定顧客的殺手锏。作為零售企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)策略，自有品牌不僅可以獲得流通利潤(rùn)，還可以提高品牌溢價(jià)，進(jìn)而贏得顧客忠誠(chéng)度。根據(jù)調(diào)查，歐美市場(chǎng)中40%以上的商品為零售商自有品牌，自有品牌保障企業(yè)核心能力已是公開(kāi)的秘密。
而屈臣氏的自有品牌特色向來(lái)做得風(fēng)生水起，截至2010年，其自有品牌占比25%，達(dá)到1004多種，包括個(gè)人護(hù)理、化妝品類，甚至糖果、飲料等，其自有品牌的開(kāi)發(fā)策略已成為后來(lái)者的學(xué)習(xí)樣本。2003年，屈臣氏開(kāi)始在市場(chǎng)上推出自有品牌MJ(果汁先生“Mr.Juicy”的縮寫)甘蔗汁，并于2004年再度上市新產(chǎn)品MJ酸梅汁，針對(duì)廣東地區(qū)獨(dú)特的潮濕悶熱氣候特征，全面打造具有嶺南特色的清潤(rùn)飲料市場(chǎng)，引起熱烈反響。眼下，市面上充斥的各種“涼茶”無(wú)不是效仿者。
相比較而言，麥德龍的客戶群特質(zhì)，決定了其自有品牌更具市場(chǎng)潛力。目前，麥德龍?jiān)谥袊?guó)為顧客提供6大自有品牌2000種商品，涉及了餐飲、辦公等兩大領(lǐng)域，其銷售份額占銷售總量的比重約為9%。而未來(lái)3年，麥德龍更是計(jì)劃將自有品牌銷售額從9%提升至20%，品種由2000種增加到3000種。自有品牌的不斷加強(qiáng)和調(diào)整，麥德龍意在建立一個(gè)更健全的顧客方針，更加貼近核心目標(biāo)群體。
麥德龍和屈臣氏都通過(guò)獨(dú)到的體驗(yàn)和服務(wù)錨定顧客，遂成零售業(yè)不可小覷的集群之王，但擴(kuò)張之路卻截然不同。
點(diǎn)評(píng)：兩家企業(yè)的服務(wù)與其客戶群定位有很大的關(guān)系，到麥德龍購(gòu)物的客戶，希望可以買到便宜的商品，偏僻的選址、粗獷的賣場(chǎng)環(huán)境，暗示客戶這里的商品成本低廉，而屈臣氏的選址、裝修風(fēng)格，可以給客戶一種與眾不同的購(gòu)買體驗(yàn)。說(shuō)起自有品牌，麥德龍、屈臣氏做得都相當(dāng)好，麥德龍的自有品牌都是一些到處都有的常見(jiàn)商品，為了節(jié)省商品的成本，減去不必要的商品宣傳費(fèi)用，麥德龍會(huì)選擇一些銷售穩(wěn)定的常見(jiàn)商品，采取定制的方式低價(jià)推向市場(chǎng)，從而達(dá)到占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。屈臣氏的自有品牌關(guān)鍵都是自行開(kāi)發(fā)的新商品，并借這些其他零售市場(chǎng)看不到的新穎及獨(dú)特的商品，屈臣氏牢牢地鎖定了自己的忠實(shí)客戶。
擴(kuò)張路徑步步為營(yíng)Vs資本大棒
相比沃爾瑪與家樂(lè)福兩大國(guó)際巨頭，甚至是屈臣氏，麥德龍的擴(kuò)張速度顯然慢了許多。
截至2011年1月，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的35個(gè)城市共有44家分店，遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?60家和家樂(lè)福的145家，和屈臣氏700多家店相比，更是小巫見(jiàn)大巫。2006年麥德龍宣布在中國(guó)將以每年6至10家店的速度擴(kuò)張，4年過(guò)去了，麥德龍只緩慢地開(kāi)了13家店。
不過(guò)，保守并不是麥德龍的傳統(tǒng)，在其發(fā)展的頭二十年里，麥德龍僅在德國(guó)本土就已開(kāi)設(shè)200余家超市。有了深厚積淀，1990年，麥德龍進(jìn)駐土耳其和摩洛哥，1995年則開(kāi)始布局東歐各個(gè)國(guó)家，接著又穩(wěn)步推進(jìn)到俄羅斯及中國(guó)、日本等亞洲國(guó)家。至今，麥德龍覆蓋全球28個(gè)國(guó)家，店鋪總數(shù)超過(guò)500家。盡管數(shù)不驚人，但卻為麥德龍集團(tuán)貢獻(xiàn)著源源不斷的“活水”，2009年集團(tuán)665億歐元銷售額中，麥德龍超市貢獻(xiàn)了超過(guò)46%。
其實(shí)任何一家大公司都有心有余而力不足的地方，麥德龍的盛名之下，其實(shí)也有難副的地方。至少為人詬病的是，麥德龍從沒(méi)有踏進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)半步，而沃瑪爾和山姆會(huì)員店卻在蠶食著麥德龍的大本營(yíng)。麥德龍不敢冒進(jìn)，與發(fā)展中國(guó)家新生市場(chǎng)有天壤之別的是，美國(guó)本土超市實(shí)力雄厚，市場(chǎng)食品和其他非食品商品供應(yīng)量和種類異常豐富，與其進(jìn)入后不占優(yōu)勢(shì)全軍覆沒(méi)，不如等待頑石開(kāi)裂。更重要的是，麥德龍正忙著集中精力、物力和人力，不斷進(jìn)入空間巨大的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，橫渡大西洋——中南美洲，穿越地中海、印度洋——非洲和澳洲。
而此時(shí)，屈臣氏在李嘉誠(chéng)麾下，變得異常生猛和犀利。
2000年，屈臣氏西征歐洲，收購(gòu)英國(guó)Savers連鎖店；2002年折戟向東，收購(gòu)荷蘭Kruidvat集團(tuán)；2004年，繼續(xù)向東，成功收購(gòu)拉脫維亞Drogas公司，此舉標(biāo)志著屈臣氏進(jìn)軍波羅的海國(guó)家市場(chǎng)并初戰(zhàn)告捷；2005年，屈臣氏又斥巨資近55億港元收購(gòu)法國(guó)最大香水零售商Marionnaud的控股權(quán)，屈臣氏在歐洲的重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)入有效執(zhí)行階段。同年，屈臣氏收購(gòu)總部設(shè)于圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店SpektrGroup。這項(xiàng)收購(gòu)讓屈臣氏的全球業(yè)務(wù)伸展至俄羅斯，進(jìn)一步鞏固了其作為全球最大個(gè)人護(hù)理、美容商業(yè)業(yè)態(tài)零售商的地位。
與此相對(duì)，麥德龍頗顯得低調(diào)謹(jǐn)慎。當(dāng)然，這和麥德龍的特性有很大關(guān)系。每個(gè)麥德龍店鋪的營(yíng)業(yè)面積一般為15000～20000平方米，可以容納50多個(gè)屈臣氏店鋪，而又因?yàn)槠渖倘�輻射半徑通常�?0公里，開(kāi)店速度、調(diào)整戰(zhàn)略方面自然無(wú)法和小快靈的屈臣氏相比。但麥德龍的從容和低調(diào)也來(lái)源于它自我的清醒認(rèn)識(shí)，某位高層人士曾輕松笑語(yǔ)：“相對(duì)于速度，我們更追求的是穩(wěn)健；相對(duì)于知名度，我們更注重有效滲透率；相對(duì)于別人，這里的人流并不擁擠，但單張發(fā)票的營(yíng)業(yè)額要高出其他大賣場(chǎng)許多倍，每個(gè)商場(chǎng)只要運(yùn)轉(zhuǎn)一兩年后就可進(jìn)入盈利狀態(tài)。”
屈臣氏顯然不會(huì)認(rèn)同麥德龍的擴(kuò)張策略，全球最大也未必滿足它的收購(gòu)野心。資本的鐵騎繼續(xù)橫掃歐洲。2006年，屈臣氏把烏克蘭唯一全國(guó)經(jīng)營(yíng)保健及美容產(chǎn)品連鎖店DC的65%股權(quán)收入囊中。歐洲由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，中產(chǎn)階級(jí)聚集，這樣的消費(fèi)者規(guī)模正好吻合屈臣氏的消費(fèi)者目標(biāo)定位。接連如此大規(guī)模的并購(gòu)行動(dòng)不但使屈臣氏的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)倍增加，而且營(yíng)業(yè)規(guī)模更是急劇膨脹。
而在亞洲，屈臣氏2003年收購(gòu)菲律賓某知名藥品零售企業(yè)，2005年則收購(gòu)了馬來(lái)西亞ApexPharmacySdnBhd連鎖藥店，不斷擴(kuò)展在東南亞的業(yè)務(wù)。
資本的大棒讓屈臣氏短短數(shù)年時(shí)間，得以迅速在亞歐重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域全面布局，穩(wěn)坐全球個(gè)人護(hù)理零售商頭把交椅，在亞洲及歐洲34個(gè)市場(chǎng)、1800多個(gè)城市共擁有20個(gè)零售品牌及逾8900間零售商店。無(wú)怪乎，投資銀行家建議屈臣氏要想價(jià)值最大化，最好的方法是從和黃分拆上市。
點(diǎn)評(píng)：兩個(gè)零售巨頭的擴(kuò)張之路不同之處，來(lái)自于業(yè)態(tài)的選址及商圈特征的不同，我們知道麥德龍的選址首先要依靠一、二線大型城市的城鄉(xiāng)接合部的主要交通線(一般是高速路或環(huán)城高速)附近，在國(guó)內(nèi)符合這兩個(gè)條件的地點(diǎn)并不多，麥德龍對(duì)于選址的策略是寧缺勿濫，不會(huì)盲目開(kāi)新店，因此麥德龍的擴(kuò)張速度要慢得多。而屈臣氏由于單店面積要小得多，只有區(qū)區(qū)數(shù)百平米，只要有一定的消費(fèi)人群就符合屈臣氏開(kāi)店的要求，這樣的地點(diǎn)在大城市中非常多，屈臣氏的開(kāi)店選擇要大得多，一個(gè)城市開(kāi)上數(shù)十家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都不是問(wèn)題，因此從表面上看，屈臣氏的擴(kuò)張速度要快很多，也容易收購(gòu)一些相同類型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，納入旗下成為全球的個(gè)人護(hù)理零售頭把交椅。
趨勢(shì)歸一難耐寂寞Vs繼續(xù)狂飆
2010年，中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的一年，麥德龍也沒(méi)能耐住寂寞。
2010年11月2日，麥德龍首次在上海引入全新門店模式——“餐飲通”商場(chǎng)；11月17日，麥德龍旗下萬(wàn)得城電器中國(guó)首家門店落戶上海淮海路。超乎常規(guī)的舉動(dòng)，目標(biāo)明確——加速在中國(guó)的擴(kuò)張步伐。在這一點(diǎn)上，屈臣氏顯然更諳熟中國(guó)市場(chǎng)的特色和規(guī)律。
與傳統(tǒng)的麥德龍商場(chǎng)相比，餐飲通面積小，主要為酒店、餐館和食堂等餐飲業(yè)專業(yè)客戶服務(wù)，可以為中心城區(qū)餐飲經(jīng)營(yíng)者提供“一站式”解決方案。屈臣氏從傳統(tǒng)零售細(xì)分出個(gè)人護(hù)理，而通過(guò)這一全新的門店模式，麥德龍則進(jìn)一步細(xì)分出餐飲零售，旨在成為貼近餐飲經(jīng)營(yíng)者需求的專業(yè)賣場(chǎng)。一個(gè)原因是，中國(guó)餐飲業(yè)的規(guī)模正在以每年1萬(wàn)億元左右的速度增長(zhǎng)，巨大的市場(chǎng)喻示著巨大的機(jī)遇；另一個(gè)則是，“餐飲通”船小好調(diào)頭，既可以作為麥德龍店中店，又可以獨(dú)立成人，能更從容和迅速地復(fù)制。
與“餐飲通”的新和業(yè)界普遍看好不同，萬(wàn)得城電器進(jìn)入伊始，似乎就注定了其過(guò)程的坎坷與結(jié)局的悲慘。美國(guó)百思買的例子依然成為外來(lái)者的最好警示。在蘇寧、國(guó)美等國(guó)內(nèi)家電連鎖巨頭牢牢掌握市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)的前提下，百思買雖已捷足先登，但進(jìn)入中國(guó)近5年，至今在上海卻不足10家門店。初生牛犢不怕虎，萬(wàn)得城尚未進(jìn)入時(shí)，麥德龍CEO柯德斯就躊躇滿志地宣布：“我們2015年前將在中國(guó)開(kāi)設(shè)100家萬(wàn)得城電器門店。”
萬(wàn)得城是歐洲最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品連鎖店。此次進(jìn)入，更是聯(lián)袂全球最大電子代工商富士康，這或許是萬(wàn)得城底氣的來(lái)源，但卻不會(huì)成為業(yè)界唱多的理由。在國(guó)美蘇寧們已經(jīng)遍及國(guó)內(nèi)一二線，甚至三四線城市的前提下，萬(wàn)得城在中國(guó)開(kāi)出100家門店的目標(biāo)，后面無(wú)疑有無(wú)數(shù)的問(wèn)號(hào)、感嘆號(hào)。
麥德龍陡然發(fā)力，屈臣氏則從未止步。
2010年，屈臣氏在內(nèi)地的店鋪數(shù)量從2005年的400家店驟然升至750多家店，并雄心勃勃地提出于2011年實(shí)現(xiàn)“千店計(jì)劃”。其路徑則是，一方面與強(qiáng)勢(shì)伙伴捆綁式合作圈地，如日本永旺、商業(yè)地產(chǎn)巨頭大連萬(wàn)達(dá)和中糧置業(yè)，這種合作可以讓屈臣氏的擴(kuò)張達(dá)到事半功倍的目的，在享受優(yōu)先進(jìn)駐權(quán)的同時(shí)，還可節(jié)省選址的精力；另一方面則是加快二三線市場(chǎng)滲透，搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手萬(wàn)寧、嬌蘭佳人、絲芙蘭之前占領(lǐng)、滲透市場(chǎng)。
與此同時(shí)，屈臣氏開(kāi)始試水新形態(tài)的營(yíng)銷手段，聯(lián)合人人網(wǎng)開(kāi)啟了“人人網(wǎng)美麗之旅”，并推出了自己的手機(jī)平臺(tái)軟件，訴求更是簡(jiǎn)單直白，站在行業(yè)之首。
一直一騎絕塵的屈臣氏恍然發(fā)現(xiàn)身后虎視耽耽，陡然升騰起危機(jī)感，唯有逼迫自己快馬加鞭。
實(shí)際上，屈臣氏的高速擴(kuò)張，在現(xiàn)代零售渠道中極其鮮見(jiàn)，它和麥德龍的德國(guó)式嚴(yán)謹(jǐn)和沉穩(wěn)處在兩個(gè)極點(diǎn)上。不可否認(rèn)，屈臣氏穩(wěn)定的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在其擴(kuò)張中功不可沒(méi)。但追根溯源，屈臣氏依然在最大程度地尋求連鎖經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的規(guī)模效益。在和黃地產(chǎn)及酒店、能源、港口、電訊、零售五大業(yè)務(wù)中，零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)著近半數(shù)的營(yíng)業(yè)額，2009年財(cái)報(bào)顯示，零售業(yè)務(wù)收益為1161億港元，這一數(shù)字已超過(guò)百聯(lián)、華潤(rùn)等本土零售集團(tuán)，并以微弱差距屈居蘇寧、國(guó)美之后，而在2010年其3G業(yè)務(wù)持續(xù)虧損、能源及港口盈利下跌的情況下，零售業(yè)務(wù)保證了和黃內(nèi)部的大量現(xiàn)金流。在這一點(diǎn)上，屈臣氏和麥德龍的角色有共通的地方。
回過(guò)頭來(lái)看，麥德龍和屈臣氏埋頭扎進(jìn)零售江湖，尋找的不過(guò)是發(fā)展契機(jī)，它們也不曾料到，稍微的叛逆與革新恍然間開(kāi)啟的是如此精彩的篇章。而歸結(jié)共同點(diǎn)，不過(guò)一句話：在成熟的市場(chǎng)中尋找空白。這是它們路徑圖的“瓊瑪卡若線”，而麥德龍與屈臣氏從未偏離。
點(diǎn)評(píng)：由于業(yè)態(tài)的不同，導(dǎo)致麥德龍、屈臣氏的發(fā)展趨勢(shì)完全不同，麥德龍的大體量、獨(dú)特的選址要求，致使麥德龍大賣場(chǎng)、超市業(yè)態(tài)的開(kāi)店數(shù)量受到了極大的限制，為了達(dá)到擴(kuò)張的目的，麥德龍只能采取選擇新業(yè)態(tài)，比如專營(yíng)餐飲用品的“餐飲通”、專營(yíng)家電的“萬(wàn)得城”等方式，達(dá)到擴(kuò)張的目的，但是這種擴(kuò)張只是資本層面的擴(kuò)張，不是麥德龍傳統(tǒng)的食品、日用品大賣場(chǎng)的業(yè)態(tài)擴(kuò)張。屈臣氏小型化的店鋪，使得屈臣氏的店鋪有如野草一般，可以在大城市的任何角落隨處扎根、站穩(wěn)腳跟，尤其屈臣氏采取與強(qiáng)勢(shì)商業(yè)地產(chǎn)合作的捆綁模式，減去了屈臣氏商圈選址的很多麻煩，因此對(duì)于麥德龍、屈臣氏來(lái)說(shuō)，大不代表強(qiáng)、小不代表弱。
渠道商創(chuàng)新：左右看，向后轉(zhuǎn)
麥德龍與屈臣氏的創(chuàng)新商業(yè)之路，對(duì)眾多在渠道領(lǐng)域困惑徘徊的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一章頗具現(xiàn)實(shí)意義的商業(yè)啟示錄。
第一，找不出問(wèn)題的答案，就換個(gè)問(wèn)題。市場(chǎng)并不缺一些自創(chuàng)游戲規(guī)則、離經(jīng)叛道的頑主，屈臣氏定位于個(gè)人護(hù)理零售領(lǐng)域如此，麥德龍專注于B2B企業(yè)大宗購(gòu)買領(lǐng)域更是如此。
現(xiàn)代渠道體系下，力行通路扁平化，最大限度減少渠道損耗，直面市場(chǎng)受眾是每個(gè)企業(yè)都在躍躍欲試的改革方向，因而，面對(duì)上游的縱向擠壓，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向拼搶，傳統(tǒng)渠道經(jīng)營(yíng)者在“渠道為王”這一口號(hào)依然風(fēng)行的市場(chǎng)上，生存境地日漸尷尬。如果說(shuō)，迫于生存壓力的渠道商們擁有了實(shí)力雄厚的管理團(tuán)隊(duì)，引入了現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)理念，更有幸團(tuán)結(jié)了一批勤懇耐勞的一線人員，仍然在為基本生存苦苦掙扎，那么就該是時(shí)候考慮一下，自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或商業(yè)模式是不是應(yīng)該緊急叫停了。
麥德龍與屈臣氏跳出現(xiàn)有秩序與運(yùn)行法則，在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)零售領(lǐng)域輕巧靈動(dòng)地轉(zhuǎn)身，通過(guò)定位創(chuàng)新，注入品牌力量，壯大資源整合能力，成為各自細(xì)分領(lǐng)域的唯一王者，對(duì)于在苦惱的渠道商來(lái)說(shuō)，就極有樣本意義了。
第二，自有品牌保障麥屈核心能力。麥德龍屈臣氏這兩個(gè)創(chuàng)新的零售巨頭在擁有了穩(wěn)定客流與品牌美譽(yù)度后，整合上游供應(yīng)鏈資源，在自身店面內(nèi)不斷推出自有品牌的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了由單純渠道商向渠道品牌商的轉(zhuǎn)型。
相對(duì)品牌企業(yè)而言，這種渠道品牌商的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：自有店面，省卻了耗資費(fèi)時(shí)的渠道開(kāi)發(fā)過(guò)程；直面市場(chǎng)，無(wú)縫對(duì)接消費(fèi)者，不存在渠道讓利，產(chǎn)品收益盡入囊中；而以成熟的渠道品牌帶動(dòng)，自有品牌更是天然便具備較高品牌溢價(jià)能力。進(jìn)可攻，退可守，于渠道商而言，升級(jí)到足以推出自有品牌的境界，就的確可稱得上造化了。
當(dāng)然，屈臣氏與麥德龍的壯大擴(kuò)張有資本支持及企業(yè)實(shí)力等參與因素，這些成功要素，對(duì)渠道領(lǐng)域的眾多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)往往難以復(fù)制，但其更重要的、可資借鑒的卻是那份敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷能力，以及果敢大氣的決策力。反觀自身，許多渠道商會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己在市場(chǎng)面前缺少的，還真是壯士斷腕的那份聰穎與血性。
第三，創(chuàng)新定位、模式重塑也需慎之又慎。渠道商經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，也并不意味著任意企業(yè)都應(yīng)該一擁而上。有棗沒(méi)棗打三竿的盲目革新，往往只會(huì)自亂陣腳，而朝令夕改的企業(yè)定位，更是商業(yè)經(jīng)營(yíng)大忌。對(duì)于初創(chuàng)階段的渠道經(jīng)營(yíng)者，定位創(chuàng)新宜審視自身資源，于現(xiàn)存市場(chǎng)中尋求藍(lán)海領(lǐng)域，分析消費(fèi)客群及消費(fèi)特征，評(píng)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展空間，并謹(jǐn)慎檢驗(yàn)?zāi)Ｊ竭\(yùn)營(yíng)效果，一經(jīng)論斷可行，才能披甲上陣，躍然上馬。而對(duì)于意欲轉(zhuǎn)型、重塑定位的渠道商，不具備新生力量船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)，半途轉(zhuǎn)舵，調(diào)整航向時(shí)則更應(yīng)慎而又慎。
很值得實(shí)體渠道商潛心研究與學(xué)習(xí)的，是目前線上電子商務(wù)領(lǐng)域的一干商業(yè)創(chuàng)新模式。在線上零售領(lǐng)域正在以爆發(fā)式革新態(tài)勢(shì)呈現(xiàn)在市場(chǎng)面前時(shí)，線上模式創(chuàng)新性導(dǎo)入線下，或許不失為一條革新之路。可以預(yù)見(jiàn)的是，將來(lái)能夠占據(jù)零售市場(chǎng)的王者，必定是整合線上線下的綜合跨界型渠道企業(yè)。
無(wú)論多么成熟的市場(chǎng)，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)都永遠(yuǎn)存在，換個(gè)角度，轉(zhuǎn)個(gè)身，迎面而來(lái)的，或許就是一片廣闊藍(lán)海。