□劉昌榮
    2008年金融危機突臨，外需市場的委靡使得外貿行業遭受重挫。但令人欣慰的是，東方國際2009年的凈利潤為2.07億元，與2008年的2.10億元相比，下滑幅度不大。其原因正是東方國際集團的業務轉型。“一些轉變，其實從危機前就開始醞釀實踐，初衷是希望在行業內突出我們的核心競爭力，但沒想到一上來就在危機中經受了考驗。”東方國際內部人士表示。
    最核心的是供應鏈再造與管理。
    以紡織品為例，整個供應鏈從產品的設計、生產開始，一直到最后運輸、配送、銷售才算完成�！拔覀儗Ψ�裝出口供應鏈進行分解，分成7個環節，要求企業在每個環節精耕細作，把自己的功能提煉出來，打造出來，這樣你就能和傳統的外貿公司區別開來�！奔瘓F資產運作部副部長張路如是解釋。
    東方國際旗下的上海絲綢集團股份有限公司，從絲綢外貿和絲綢工業改制而來。企業技術基礎較好，率先在行業內開發了技術中心，使得打樣設計、面輔料采購、質量控制、國家認證四位一體；同時，在發展長期工廠伙伴的基礎上，在安徽宣城設立了一家直屬工廠；在產業鏈下游，2000年之前就在發展自己的品牌LILY。目前已有200多個銷售專柜，在歐洲也有經銷商，從而完整掌握了產品設計、生產、貿易銷售的全供應鏈�！皞鹘y的外貿加工企業，往往只能在其中的一兩個環節提供服務，這使得行業進入的門檻非常低，價格競爭非常激烈。根據我們的測算，企業如果僅僅是幫別人完成一個單據制作、報關等簡單環節，傭金是貨品價值的0.8%~1.6%。但如果你服務的是全環節，你的收費肯定就在8%~20%，有的時候甚至會更高�！睆埪犯嬖V記者。
    在東方國際集團內部，供應鏈管理優秀的企業，往往凈資產回報率很高，每年都在30%左右。市場分析人士表示：“當全社會凈資產回報率在6%~8%的時候，為什么你會這么高，一定是有一塊資產沒統計進去，其實這就是你的無形資產、商業秘密，就是支撐你運作的業務模式和系統�！�
    由于提供了高附加值得服務，用戶的粘性得到了提高。“由于涉及到產業鏈的多個環節，這使得外貿企業對于客戶來說，不再是可有可無，他對于企業的依賴性也進一步增強�！笔Y明明指出。
    “在危機中，我們主動放棄了一些低附加值、高風險的業務，把精力更多投入在高附加值的業務上。雖然業務規模有所影響，但整體利潤卻保持了穩定�！睎|方國際旗下上海經貿國際貨運實業有限公司總經理陳云亮告訴記者。
    在東方國際(集團)有限公司董事長、黨委書記蔡鴻生看來，再造供應鏈，也發揮了貿易企業的帶動作用。“以貿易流帶動資金流、物流、信息流，推動現代服務業和先進制造業的產業結構調整，這是上海建設國際貿易中心過程中，一個貿易企業集團應該肩負的責任�！�
    而東方國際的下一步，轉型突破的重點，將聚焦在內外貿聯動上。
    蔡鴻生表示，未來內貿將成為東方國際的戰略考量。根據集團“十二五”規劃，“外貿與內貿結合，達到內外貿聯動”已經被列為集團戰略發展重點。
    目前，東方國際進出口業務比例大致為6開和4開。但進口項目多為醫療器械、大宗商品等。未來一段時期，發展消費品內貿將是企業發展的重點方向。在其“十二五”發展指標中，內銷額的增長速度，是設定最高的�！澳昃�增長力爭超過30%，期末數達到期初數的3倍”。
    市場分析人士指出，外貿企業涉足內貿，銷售終端的不足是與傳統內貿企業競爭時的最大劣勢。這一點，東方國際也心知肚明。蔡鴻生表示：“總的應對方向是建立銷售網絡，包括網絡銷售平臺，也包括實體終端。”
    為此，東方國際將在現有資源基礎上，改建廠房、倉庫，建設2~3個集內外貿商品展示、推介、批發、零售、配送等功能為一體的商貿中心；投入2億元，開發建設進口貨品在線交易B2C、B2B平臺；投入10億元，積極尋找和推動跨區域、跨部門、跨所有制的開放性并購與重組，與國內大型內貿企業開展戰略合作或相互參股，有選擇地收購、兼并一些區屬商貿企業，共享銷售和采購網絡。（根據作者相關稿件整理）