伊藤洋華堂公司在東京圈內(nèi)的新食品物流系統(tǒng)已經(jīng)完成，其特征是深入地研究和統(tǒng)籌店內(nèi)物流以減輕店鋪的作業(yè)負(fù)擔(dān)，到貨的精度達(dá)到了49999/50000，在世界上還是很少見(jiàn)到運(yùn)用這樣高度現(xiàn)代物流系統(tǒng)的案例。

　　供應(yīng)鏈的大幅度改革

　　伊藤洋華堂公司早在很久以前就引入了“窗口批發(fā)商制度”，致力于物流的效率化。這一制度是將若干個(gè)批發(fā)商的業(yè)務(wù)集中于作為窗口的批發(fā)商，以簡(jiǎn)化向店鋪配貨體制。但是，得到廣泛應(yīng)用的這一制度也存在著改善的必要。

　　1999年10月新的加工食品物流中心投入運(yùn)營(yíng)。具體做法是，廢棄三外集散型物流中心，將六所在庫(kù)物流中心集中于四所整合物流中心，中心的運(yùn)營(yíng)委托給食品批發(fā)商和各個(gè)公司，除了加工食品之外還有點(diǎn)心和酒類。這樣一來(lái)，做到了從窗口批發(fā)商到店鋪的物流效率化，大大減少了作業(yè)量。新物流系統(tǒng)對(duì)店鋪的銷售物流和廠家物流進(jìn)行了合理化的調(diào)整，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的意識(shí)。

　　由信息技術(shù)支撐的補(bǔ)貨方式

　　在連鎖店，從采購(gòu)的商品叫到，再到將商品展示到專場(chǎng)的過(guò)程往往負(fù)擔(dān)較重，洋華堂也不例外。區(qū)分一般商品和特賣(mài)商品、驗(yàn)貨、向賣(mài)場(chǎng)不同的貨架的碼放等細(xì)致的作業(yè)需要從入貨口開(kāi)始就要做一次分揀、二次分揀、驗(yàn)貨、上貨等工作。新的物流系統(tǒng)將這些中間作業(yè)全部活力并進(jìn)行了改善，實(shí)現(xiàn)了商品卸貨后可以向賣(mài)場(chǎng)直接上貨，能夠達(dá)到這樣的效果完全靠的是信息系統(tǒng)。

　　新補(bǔ)貨方式以貨架為單位，按順序進(jìn)行，做到效率最大化。首先，對(duì)各店鋪的貨架與存放的商品進(jìn)行調(diào)查，將商品與其在貨架上的貨位信息輸入到物流中心的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，建立起商品、店鋪、乃至貨位的對(duì)應(yīng)關(guān)系，通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)地識(shí)別什么商品有多少，應(yīng)該補(bǔ)充到哪一家店鋪的哪能一個(gè)貨位上。完成這樣復(fù)雜的區(qū)分作業(yè)系統(tǒng)誤差只有1/50000，應(yīng)用如此高精度的物流系統(tǒng)，當(dāng)然就不需要再進(jìn)行驗(yàn)貨作業(yè)了。

　　新物流系統(tǒng)還引入了鮮度維持管理系統(tǒng)，商品的主文件中設(shè)定了商品有效期和準(zhǔn)許銷售期限，在商品入庫(kù)時(shí)輸入制造年月，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就可以自動(dòng)判斷是否可以入庫(kù)。在庫(kù)商品嚴(yán)格地按照先進(jìn)先出原則進(jìn)行作業(yè)，每日由作業(yè)人員檢驗(yàn)商品日期，為保證不出現(xiàn)超過(guò)準(zhǔn)許銷售期限的商品，對(duì)將近準(zhǔn)許銷售期限的商品提供預(yù)警的功能，采用雙重保險(xiǎn)方式。

　　川口加工食品共同配送中心

　　共同配送中心的物流、信息系統(tǒng)是由運(yùn)營(yíng)的食品批發(fā)商和伊藤洋華堂公司共同開(kāi)發(fā)的，基本的物流操作是一致的。這里只舉出川口加工食品共同配送中心的作業(yè)實(shí)例。該中心坐落在東京相臨的琦玉縣川口市，為伊藤洋華堂公司在東京都、琦玉縣、壢木縣、茨城縣的51家店鋪供給商品，全年365天運(yùn)轉(zhuǎn)，年基本業(yè)務(wù)處理量約250億日元，中心的運(yùn)營(yíng)是由食品批發(fā)業(yè)大公司菱食公司承擔(dān)。中心占地面積2618坪、建筑面積4786坪，保管商品數(shù)約4500種，其中加工食品2400種、點(diǎn)心1500種、酒類600種。庫(kù)內(nèi)有與伊藤洋華堂公司交易的16家批發(fā)商的商品，采用共同保管方式。

　　該中心上午進(jìn)行入庫(kù)作業(yè)。為了提高作業(yè)效率，采用指定時(shí)間到貨方式，送貨遲到的時(shí)間限制可最大放寬到15分鐘。作業(yè)人員使用下載了訂貨數(shù)據(jù)的手持式電腦終端，對(duì)入庫(kù)的商品進(jìn)行掃描確認(rèn);然后將商品分別按A、B、C特賣(mài)的分類進(jìn)入保管區(qū)或自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)。店鋪接收訂貨截止中午12點(diǎn)，配送作業(yè)從下午2點(diǎn)半開(kāi)始，根據(jù)每日的訂貨量不同一般需要進(jìn)行到晚上20點(diǎn)左右。較近的店鋪在傍晚時(shí)分出庫(kù)，在晚20點(diǎn)左右送達(dá)，較遠(yuǎn)的店鋪是在第二天店前的早7點(diǎn)至8點(diǎn)到貨。考慮到噪音等問(wèn)題，在避免深夜到貨的同時(shí)在開(kāi)店前結(jié)束到貨。

　　維持精度達(dá)49999/50000的作業(yè)系統(tǒng)

　　貨物配送采用三種方式。

　　A類商品和特賣(mài)商品采用清單配送方式，用叉車將商品搬送到出庫(kù)區(qū)域，使用掃描器對(duì)出貨進(jìn)行核對(duì)和確認(rèn)，信息反饋到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。

　　B、C類商品的出庫(kù)采用手推式配貨臺(tái)車的方式。臺(tái)車是伊藤洋華堂公司自己設(shè)計(jì)的式樣，能夠識(shí)別貨架的位置，可以自動(dòng)選擇最短的先進(jìn)距離。臺(tái)車上配置自動(dòng)數(shù)據(jù)采集終端。專門(mén)用來(lái)下載不同店鋪和不同通道劃分的出貨信息。貨物從貨架上取出后，經(jīng)掃描確認(rèn)，按品類放入可折疊的貨箱中。配貨完成之后再進(jìn)行數(shù)據(jù)上傳，打印出的標(biāo)簽標(biāo)貼到貨箱上，之后由自動(dòng)分揀機(jī)進(jìn)行分揀。自動(dòng)分揀機(jī)的出貨口排列著輪式托盤(pán)、包裝箱和貨箱上粘貼有通道編碼的標(biāo)簽，作業(yè)人員在差別的同時(shí)放入按通道準(zhǔn)備出貨的輪工托盤(pán)上，輪式手盤(pán)帶有分隔板，可以在一臺(tái)輪式托盤(pán)上分開(kāi)旋轉(zhuǎn)多個(gè)通道的商品。

　　五億日元以上的成本降低效果

　　過(guò)去，在伊藤洋華堂的店鋪，員工8：00上班、11：00補(bǔ)貨還未完成的情況屢見(jiàn)不鮮。新物流系統(tǒng)投入使用后，貨物在10：00之前可完全上架完畢，補(bǔ)貨效率大大提高。

　　接貨作業(yè)的時(shí)間從80分鐘大幅度壓縮到20分鐘，而且實(shí)現(xiàn)了店鋪的無(wú)驗(yàn)貨作業(yè)。縮短的時(shí)間用來(lái)進(jìn)行訂貨和接待顧客，使店鋪的顧客服務(wù)水平也得到提高。

　　不僅僅是時(shí)間，同個(gè)店鋪一年的人員費(fèi)用能夠節(jié)省200-300萬(wàn)日元，現(xiàn)在東京圈物流中心的配貨店鋪數(shù)合計(jì)為177個(gè)(洋華堂公司117個(gè)店鋪、其他60個(gè)店鋪)，用每一個(gè)店鋪節(jié)省的300萬(wàn)日元相乘，計(jì)算結(jié)果可以減少五億日元的經(jīng)費(fèi)。

　　伊藤洋華堂公司正嘗試在其他地區(qū)也采用新加工食品物流系統(tǒng)，其中已經(jīng)初步確定了北海道、靜崗縣、中京地區(qū)的三個(gè)地區(qū)作為候補(bǔ)，已經(jīng)決定了委托方進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段。

　　洋華堂公司與日本的外資零售業(yè)不同，沒(méi)有多余的店鋪庫(kù)存，也沒(méi)有無(wú)效的物流作業(yè)。在歐美還見(jiàn)不到這樣的現(xiàn)代物流系統(tǒng)，也可以說(shuō)企業(yè)物流革新的典范。

　　東大物流管理的做法和啟示

　　東東大化工集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)能力和原材物料用量，近兩年翻了一番，但原材物料及產(chǎn)成品運(yùn)輸費(fèi)用、車輛、庫(kù)存不僅沒(méi)增，反而大幅度下降。這一切得益于四個(gè)字---物流管理。 他們?cè)诒还芾韺W(xué)家稱為“黑色地帶”的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)确巧�產(chǎn)環(huán)節(jié)，創(chuàng)出了不凡業(yè)績(jī)。

　　缺口由運(yùn)輸撕開(kāi) 思路洞開(kāi)緣于車輛拍賣(mài)。 前身為張店化工廠的東大集團(tuán)，建廠四十年來(lái)，原材物料運(yùn)輸一直由公司車隊(duì)承擔(dān)。車隊(duì)二十六名員工，十八輛大貨車，附加一個(gè)修理廠，運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用不菲，效率卻不高。司機(jī)上班拖拖拉拉，不想出車就推說(shuō)車子有毛病;跑一趟上海按說(shuō)五六天能打個(gè)來(lái)回，但哪輛車跑一趟都得十七八天，都知道司機(jī)借機(jī)跑了私活，一趟能賺回臺(tái)彩電，但想追究，一句車在路上出了毛病，就堵得你啞口無(wú)言。 法子想的不少，成效就是寥寥。公司決定向內(nèi)部招標(biāo)拍賣(mài)，十八輛車賣(mài)了十二輛，收回七十五萬(wàn)元，十四名司機(jī)中標(biāo)，其余車輛報(bào)廢，人員分流。拍賣(mài)車輛想承擔(dān)公司運(yùn)輸任務(wù)，噸公里運(yùn)價(jià)先是與公司以前平均運(yùn)價(jià)持平;過(guò)渡兩個(gè)月后降低二分，與市場(chǎng)價(jià)持平;緊接著又比市場(chǎng)價(jià)降低三分錢(qián)。 車成了自己的，每輛車運(yùn)行里程比拍賣(mài)前多出兩倍。半年公司節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用一百八十四萬(wàn)元，加上人員工資、運(yùn)輸規(guī)費(fèi)、車輛維修費(fèi)一概不用負(fù)擔(dān)，合計(jì)節(jié)約費(fèi)用三百五十四萬(wàn)元。 拍賣(mài)車輛逐漸進(jìn)入報(bào)廢期，公司開(kāi)始將運(yùn)輸推向社會(huì)，先是面向社會(huì)公開(kāi)競(jìng)價(jià)召標(biāo)，年節(jié)約運(yùn)費(fèi)三百九十萬(wàn)元;然后又對(duì)運(yùn)量相對(duì)集中的幾條線路公開(kāi)招標(biāo)買(mǎi)斷，噸公里運(yùn)價(jià)由0.44元降到0.2元，前后節(jié)支1431萬(wàn)元。

　　庫(kù)存 信息 采購(gòu) 東大開(kāi)始有意識(shí)導(dǎo)入物流管理這一全新理念。所謂物流管理，就是為實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)化、成本最低化而進(jìn)行的從起點(diǎn)到終點(diǎn)間的原材料、中間過(guò)程庫(kù)存、最后產(chǎn)品和相關(guān)信息有效流動(dòng)及儲(chǔ)存的管理。 東大是大型化工企業(yè)，使用原材物料多達(dá)2萬(wàn)多種，庫(kù)存占用資金5228萬(wàn)元。具備了運(yùn)輸環(huán)節(jié)的優(yōu)化控制這個(gè)前提，企業(yè)開(kāi)始向物流管理的下一個(gè)目標(biāo)---合理庫(kù)存挺進(jìn)。 過(guò)去由于運(yùn)力、運(yùn)輸效率有限，原料采購(gòu)需提前一星期;產(chǎn)品到客戶手中需一星期以上。現(xiàn)在運(yùn)力、運(yùn)輸效率大為提高，原材料購(gòu)進(jìn)最多需提前2天;國(guó)內(nèi)市場(chǎng)送貨一般不超過(guò)2天。可以就近采購(gòu)的物資，堅(jiān)決保持“零庫(kù)存”。對(duì)不易采購(gòu)的，采購(gòu)計(jì)劃批準(zhǔn)前必須先經(jīng)倉(cāng)庫(kù)保管員審核簽字，確認(rèn)庫(kù)里沒(méi)有存貨和替代物品。1998年企業(yè)庫(kù)存比上年降低2/3，減少資金占用1800萬(wàn)元。今年僅去掉危險(xiǎn)品倉(cāng)庫(kù)，讓危險(xiǎn)品直接進(jìn)入生產(chǎn)裝置，就減少資金占用2200萬(wàn)元。 實(shí)現(xiàn)合理庫(kù)存，信息有效流動(dòng)是關(guān)鍵。由于能及時(shí)掌握國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的大量信息，東大在庫(kù)存的控制上始終處于主動(dòng)地位。1998年二季度，預(yù)測(cè)到丙烯價(jià)格將有大的回落，提前壓縮庫(kù)存，等回落到最低點(diǎn)又大量購(gòu)進(jìn)，僅此增加效益100多萬(wàn)元。去年國(guó)家加大打私力度，東大分析到國(guó)內(nèi)化工原料市場(chǎng)將有大的波動(dòng)，加大產(chǎn)品庫(kù)存，待價(jià)格上揚(yáng)后集中促銷，一舉增收200萬(wàn)元。 信息的有效流動(dòng)，對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)優(yōu)化控制產(chǎn)生了深刻影響。由于眾多原材物料的供求信息、最低價(jià)格通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等渠道，在企業(yè)有關(guān)部門(mén)間實(shí)現(xiàn)了快捷采集傳遞，東大建立起供應(yīng)公司一口采購(gòu)，技術(shù)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、設(shè)備四部門(mén)隨時(shí)檢查監(jiān)督的高效物資采購(gòu)體系，采購(gòu)由暗箱操作走向徹底透明。僅1998年采購(gòu)成本就降低了1910萬(wàn)元。生產(chǎn)部門(mén)提報(bào)的采購(gòu)計(jì)劃最遲半天就能得到落實(shí)。

　　提出一個(gè)新課題 物流管理在發(fā)達(dá)國(guó)家并不新鮮，日本豐田公司早在70年代就廣泛采用，到90年代初日本制造業(yè)已普遍采用。 可惜的是，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)這概念還相當(dāng)陌生。一提降低成本，就知道盯著生產(chǎn)環(huán)節(jié)。其實(shí)隨著生產(chǎn)工藝水平的不斷提高，這個(gè)環(huán)節(jié)的挖潛空間已日趨有限。以東大為例，主導(dǎo)產(chǎn)品環(huán)氧丙烷、聚醚均系引進(jìn)日本先進(jìn)技術(shù)，全過(guò)程計(jì)算機(jī)控制。僅盯著生產(chǎn)環(huán)節(jié)降成本，企業(yè)顯然無(wú)路可走。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，生產(chǎn)越來(lái)越趨多品種、小批量，營(yíng)銷區(qū)越來(lái)越寬。隨之而來(lái)的是，采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用在企業(yè)全部成本中所占比例越來(lái)越高(東大已超80%)，但眾多企業(yè)忽視的恰恰是這一塊，特別是國(guó)有企業(yè)，采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)不計(jì)成本，一概包攬。難怪這一領(lǐng)域被管理學(xué)家稱為“黑色地帶”。 東大在向人們展現(xiàn)管理創(chuàng)新無(wú)窮潛力的同時(shí)，也向國(guó)企提出一個(gè)強(qiáng)化管理的全新課題，那就是依托社會(huì)化、專業(yè)化的服務(wù)體系，克服“大而全”、“小而全”的通病，降低成本，提高水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 東大的實(shí)踐證明，需求產(chǎn)生一切，推行物流管理以前，所在地張店區(qū)沒(méi)一家專業(yè)化的化工儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)。但運(yùn)輸走向社會(huì)短短一兩年時(shí)間，在企業(yè)巨大運(yùn)量的刺激帶動(dòng)下，張店及周邊一批專業(yè)化工儲(chǔ)運(yùn)公司迅速崛起(耐人尋味的是，私營(yíng)企業(yè)占了絕大比例)，且在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中日漸走向成熟，專業(yè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得越來(lái)越明顯。最終受益的，還是東大自己。以青島液氯運(yùn)輸線路的拍賣(mài)為例，運(yùn)回1噸拍賣(mài)底價(jià)是190元，結(jié)果競(jìng)價(jià)競(jìng)到了90元。盡管明知誰(shuí)也不會(huì)做賠本買(mǎi)賣(mài)，但東大還是有點(diǎn)心虛，因?yàn)樵趺此阒袠?biāo)企業(yè)都沒(méi)有賺頭。后來(lái)才知道，中標(biāo)企業(yè)早已對(duì)線路路況、坡度、收費(fèi)進(jìn)行了詳細(xì)考察測(cè)算，據(jù)此改裝加長(zhǎng)了車廂，花錢(qián)不多，車輛沒(méi)有增加運(yùn)輸能力卻增加近1倍，這樣一來(lái)又有了賺頭。　帳算到這個(gè)地步，有幾個(gè)“大而全”、“小而全”的“國(guó)字號(hào)”能做得到?