□本報記者張穎川
    對于規(guī)模企業(yè)來說，由于機構龐大、業(yè)務繁雜、需求眾多，大規(guī)模的采購往往成為制約企業(yè)發(fā)展運營的瓶頸所在。而要實現(xiàn)一體化的科學采購管理，更是難上加難。不過，對于博世集團這個世界領先的技術及服務供應商，這一行業(yè)“魔咒”卻顯得并不適用。
    博世集團，成立于1886年，總部在德國的斯圖加特，至今已有百年發(fā)展歷程。經(jīng)過不斷地發(fā)展革新，如今這家百年企業(yè)已是全球汽車領域最大的零部件供應商，主營業(yè)務涉及汽車技術、工業(yè)技術、消費品和建筑智能化技術等多個領域，業(yè)務遍及150個國家，在2011財年創(chuàng)造了515億歐元的銷售業(yè)績，員工人數(shù)達30萬人，2011年全球采購額達到230億歐元。然而，就是這樣一艘國際巨型“航母”，卻將其體量巨大、涉面紛雜的采購業(yè)務管理得頭頭是道、井然有序，不禁令人贊嘆。
    博世集團是如何做到的？在采購管理方面有哪些好的經(jīng)驗值得推廣？帶著這些問題，記者采訪了博世集團采購亞太地區(qū)副總裁黃斌先生。一體化采購協(xié)調“一體化的戰(zhàn)略協(xié)調，是博世集團采購管理的一大亮點。”采訪伊始，黃斌即開門見山地對記者說。
    據(jù)黃斌介紹，博世集團的采購主要分兩個層面進行。一個是集團層面的采購，另一個是事業(yè)部門層面的采購。在集團層面，博世集團全球采購由集團采購與物流部（CP）負責，主要負責采購戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行以及采購管理，以及運營采購和物流的職能，負責全球汽車業(yè)務部門的所有采購、全球間接材料采購，以及原材料和通用零部件采購。
    事業(yè)部門層面的采購，更多是非汽車業(yè)務事業(yè)部的采購，如工業(yè)技術方面的傳動與控制技術事業(yè)部、包裝技術事業(yè)部，消費品和建筑智能化技術方面的電動工具事業(yè)部、安防系統(tǒng)事業(yè)部、熱力技術事業(yè)部等部門，具體的采購業(yè)務由各個事業(yè)部主管。“由于博世集團規(guī)模較大，有著不同的事業(yè)部、不同的采購領域、不同的客戶和市場需求，采購工作非常艱巨。所以，有一個戰(zhàn)略方面的基本基礎，有一個采購的共同點，把博世整個采購統(tǒng)一在一個戰(zhàn)略框架下非常必要�！秉S斌對記者說。
    正是基于此，博世集團不斷加強統(tǒng)一采購方面的工作，強化整合能力。通過整合不同的采購機構，加強對價格、成本和資源的管控，努力協(xié)調統(tǒng)一在一個戰(zhàn)略框架下。如博世將全球汽車業(yè)務的所有采購整合到一起，進行統(tǒng)一采購；同時，集團采購部門還將公司除了直接生產物料以外的全球間接材料的采購業(yè)務整合到了一起，包括機器設備、工具、備件、物流、服務等多方面的采購。
    對此，黃斌還以亞太區(qū)為例，向記者介紹了博世集團的統(tǒng)一采購戰(zhàn)略。亞太區(qū)尤其是中國地區(qū)是博世集團在德國境外最重要、最大的一個區(qū)域采購機構。博世集團亞太區(qū)采購組織的總部設在中國上海，集團汽車采購業(yè)務東半?yún)^(qū)的總部也在上海，間接材料采購亞太區(qū)的總部也在上海，等于說上海負責著博世全部亞太區(qū)（日本、印度除外）集團采購的領導管理工作。“在這樣的組織結構下，我們努力通過不同的組織方式，把博世（中國）整個采購統(tǒng)一在一個戰(zhàn)略框架下。比如，我們每3個月舉行一次全國采購經(jīng)理會議，把整個博世在中國的采購工作協(xié)調起來；我們按照物料組成立地區(qū)采購管理小組，強化戰(zhàn)略協(xié)調工作，包括供應商戰(zhàn)略、物料組戰(zhàn)略、集中談判、優(yōu)選供應商的開發(fā)和管理�！秉S斌介紹道。探索供應商戰(zhàn)略
    為了加強采購管理，博世集團不斷在供應商戰(zhàn)略方面做文章。“統(tǒng)一供應商”戰(zhàn)略，即共同的供應商向多個事業(yè)部供貨便是其中的特色之一。
    黃斌向記者解釋，博世探索“統(tǒng)一供應商”戰(zhàn)略，主要體現(xiàn)在集團采購的規(guī)模性和區(qū)域性上。盡管博世有著不同的事業(yè)部、不同的采購領域、不同的客戶和市場需求，但在集團統(tǒng)一的采購框架下，都有著共同的利益、共同的供應商基礎。所以在這種情況下，就需要制定比較合理的戰(zhàn)略目標，努力培養(yǎng)開發(fā)統(tǒng)一的供應商，避免各個事業(yè)部單搞一套�！斑@也是避免力量分散、減少采購成本、提高采購管理水平的具體考量�！秉S斌說。“優(yōu)選供應商”戰(zhàn)略也有其獨到之處。
    記者了解到，博世集團將其供應商團隊設計為金字塔模式，共分三層，頂層叫做“優(yōu)選供應商”，即優(yōu)先選擇的供應商；中間一層的供應商分為三類，為“技術專家型供應商”、“主要供應商”、“新供應商”，是培養(yǎng)優(yōu)選供應商的基礎；最底層的供應商主要是“客戶指定的供應商”、“準備淘汰的供應商”和“不打算給新業(yè)務的供應商”。“這個金字塔模式是一個優(yōu)勝劣汰、不斷改進的機制。實施‘優(yōu)選供應商’戰(zhàn)略，主要目的是為了培養(yǎng)開發(fā)一批供應商金字塔里的領頭軍，可以強化采購的質量管理，集中控制供應商發(fā)展，進而更好地指導博世開發(fā)管理它的供應商團隊�！秉S斌說。
    他告訴記者，“優(yōu)選供應商”有著嚴格的審核過程。首先是制定戰(zhàn)略目標，每年按這個目標去發(fā)現(xiàn)、確定一批供應商，然后逐個去落實優(yōu)選供應商先決條件的滿足情況，還要從供貨質量、成本管理、供貨業(yè)績等多方面進行審核，才能授予他們優(yōu)選供應商的資格。
    對于“優(yōu)選供應商”，博世集團會對他們予以鼓勵。采購量上首先會向優(yōu)選供應商傾斜，集團會把60%的采購量集中在優(yōu)選供應商身上；另外還有精神方面的鼓勵，對于那些供應業(yè)績優(yōu)秀的供應商，博世集團會給以充分肯定，經(jīng)過挑選和嚴格的評比，并頒發(fā)獎杯、證書，這對供應商來說是極大的鼓勵，持續(xù)為博世集團提供更好的服務。
    正是出于供應商戰(zhàn)略方面的不斷探索，使博世集團在不斷強化采購管理的同時，也得到了廣大供應商和社會的高度認可。2012年12月，博世中國再次榮獲由國際獨立人力資源實踐評估與認證機構CRF　(聯(lián)合調查機構)頒發(fā)的2013年“中國杰出雇主”獎。強化人才隊伍建設“一個超大型制造和服務型企業(yè)在業(yè)績方面成功與否，還取決于員工素質的高低。而人才隊伍建設方面的努力，恰恰是博世集團的又一把利器�！秉S斌如是說。
    據(jù)黃斌介紹，博世集團十分重視人力資源管理，注重員工能力培養(yǎng)，利用行之有效的員工管理方式，使公司的員工成為集團發(fā)展的競爭力之一。
    一方面，為了在全球范圍內吸引頂尖年輕人才，博世大幅增加對高等教育的國際資金支持，其中即包括博世全球院校計劃。根據(jù)計劃，未來十年，博世將投入5000萬歐元，為德國、中國、印度、美國等地的研究項目提供支持。
    另一方面，博世鼓勵員工持續(xù)發(fā)展和終生學習。博世為員工的職業(yè)發(fā)展設立了系統(tǒng)的發(fā)展路線并定期評估其潛力。員工可根據(jù)個人目標和能力，在公司選擇不同的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展路線；另外，博世集團還不斷為員工提供持續(xù)的培訓和學習機會。2011年，博世在全球員工培訓方面的投資總額超過2億歐元。
    采購管理方面的人才培養(yǎng)自然也不例外。黃斌告訴記者，博世集團的人力資源部門（C/HD）和培訓部門(C/BTC)都在為供應鏈部門的采購和物流員工提供支持、培訓和員工發(fā)展項目。
    2009年，博世集團還專門成立了一個服務于采購和物流部門員工的培訓機構，叫做“供應鏈學院（SCA）”，提供采購、物流和質量管理方面的技能培訓，以及一些流程、系統(tǒng)等方面知識培訓。目的即在于培訓采購物流領域的員工技能，提高員工的素質，使他們能夠更好地勝任自己的工作。
    “在集團的大力支持下，目前我們已經(jīng)看到了人才培養(yǎng)工作所發(fā)揮的重要作用。盡管如此，這仍然是一個長期工程，我們會常抓不懈�！秉S斌對記者表示。優(yōu)化綠色供應鏈
    在博世，企業(yè)社會責任有著悠久的傳統(tǒng)。早在125年前，博世創(chuàng)始人羅伯特·博世就以其名言“寧失利，不失信”為公司擔負的社會責任打上了不可磨滅的烙印。如今，羅伯特·博世的這一精神傳承至今，奠定了博世企業(yè)文化價值觀的基礎。綠色供應鏈的打造即是典型案例。
    在物流采購方面，博世提倡“無浪費的供應鏈”，提出優(yōu)化運輸方案，縮短運輸路程，如協(xié)助中國汽車制造商在電動出行、節(jié)能減排等方面進行技術創(chuàng)新。其中一個主要目標就是整合和集中資源，避免供應商生產和流通環(huán)節(jié)的浪費，降低汽車尾氣排放，減少環(huán)境污染。
    另外還有針對供應商的開發(fā)項目。2011年，博世集團參加了一個德國政府支持的項目ResQ，主要是針對德國供應商的培訓。一方面是為了幫助供應商提升資源的利用效率，進而與之建立長期穩(wěn)定的合作關系，另一方面可以通過培訓提高企業(yè)的社會責任，為社會作出更大的貢獻。ResQ項目在博世中國正在推廣。“優(yōu)化綠色供應鏈，實際上是一個多贏的舉措。我們向更加重視環(huán)境管理的供應商采購，引導供應商強化環(huán)境管理，這樣可以影響供應商的價值取向。同時，優(yōu)化供應鏈，減少能耗，降低供應商的成本，實質上也是在減少我們企業(yè)采購的成本。可以說是意義深遠。”黃斌感慨道。
    而據(jù)記者了解，博世集團在優(yōu)化供應鏈方面的探索，目前可謂卓有成效。越來越多的中國綠色公交客車安裝了博世集團的產品力士樂液壓風扇驅動系統(tǒng)，從而達到降低噪音以及能耗的作用；新型柴油技術降低能耗的同時，也減少了二氧化碳氣體排放；博世力士樂Sytronix　SvP　7000混合動力系統(tǒng)的出色節(jié)能效果，能夠幫助用戶更快地回收投資成本。
    博世集團也由此受益匪淺。在履行社會責任的同時，也獲得了廣大客戶的高度認可，并降低了企業(yè)采購成本，增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益。2011年，博世全球采購額達到230億歐元左右，甚至創(chuàng)造了515億歐元的銷售業(yè)績。這其中，優(yōu)化供應鏈的舉措功不可沒�！皟�(yōu)化供應鏈是我們的社會責任，也是我們企業(yè)自身謀求發(fā)展的法寶，更是今后我們工作的重中之重。”黃斌強調。