□趙艷豐
    先進(jìn)的物流倉儲(chǔ)管理，一方面可以保證供應(yīng)鏈上下游企業(yè)均能及時(shí)、順利的進(jìn)行物料流通；另一方面大大減少流動(dòng)資金占有率，縮短作業(yè)周期，提高效率，降低成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。
“倉儲(chǔ)”是物流的重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)代“倉儲(chǔ)”早已超出傳統(tǒng)意義上的“倉庫”、“倉庫管理”，而是當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)一體化、供應(yīng)鏈一體化背景下的倉儲(chǔ)。先進(jìn)的物流倉儲(chǔ)管理，一方面可以保證供應(yīng)鏈上下游企業(yè)均能及時(shí)、順利的進(jìn)行物料流通；另一方面大大減少流動(dòng)資金占有率，縮短作業(yè)周期，提高效率，降低成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。本文以D公司為例，來探討汽車廠商如何做好物流倉儲(chǔ)管理，希望能帶來借鑒。
D公司物流倉儲(chǔ)存在的問題
    D汽車有限公司是由中德合資經(jīng)營(yíng)的大型轎車制造企業(yè)。2012年1~11月，D公司以113.66萬輛位居我國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)銷售榜亞軍，僅次于上海通用的117.31萬輛，2013年的銷售目標(biāo)定為150萬輛。2012年，D公司的零部件供應(yīng)商的供貨金額達(dá)400億元以上。按照配送倉儲(chǔ)物流成本占汽車生產(chǎn)成本的8％測(cè)算，每年公司在配送倉儲(chǔ)物流方面的支出就超過32億元。上千家零部件生產(chǎn)協(xié)作廠分布在全國(guó)各地，由于覆蓋地域范圍廣，聯(lián)系困難，貨運(yùn)時(shí)間長(zhǎng)，為了及時(shí)向主機(jī)廠提供配套件，各個(gè)協(xié)作廠不得不采取各種措施，如在主機(jī)廠周圍租借倉庫，儲(chǔ)存配套件，委托倉庫物流公司向主機(jī)廠進(jìn)行配送。由于配送環(huán)節(jié)系統(tǒng)落后，導(dǎo)致供應(yīng)鏈上下游運(yùn)營(yíng)不順暢，重復(fù)工作量大，直接導(dǎo)致協(xié)作廠庫存量大，流動(dòng)資金占有率高，難以提升效益，這也直接影響到整個(gè)物流供應(yīng)鏈效率、成本和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和整車廠的生產(chǎn)效率。
    根據(jù)D公司的產(chǎn)能規(guī)劃，將于2013年達(dá)到150萬輛整車產(chǎn)量。產(chǎn)量需求的增加對(duì)零部件物流倉儲(chǔ)提出了更高的要求。D長(zhǎng)春工廠的產(chǎn)前零部件倉儲(chǔ)與配送業(yè)務(wù)、生產(chǎn)線周邊服務(wù)以及集裝箱業(yè)務(wù)，面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)。首先，只有通過在有限的資源條件下迅速提升其物流能力才能保障產(chǎn)能快速提升。其次，降低成本也是企業(yè)面臨的首要任務(wù)。整車裝配業(yè)務(wù)的各業(yè)務(wù)模塊的資源需求急劇增長(zhǎng)，目前最為突出，也是最難以解決的需求矛盾即為土地面積需求。
    產(chǎn)能的擴(kuò)張，首先直接導(dǎo)致生產(chǎn)車間的面積緊張，通過減少線邊庫存、排序上線、擴(kuò)大車間物流入口來增加物流流通能力，150萬輛規(guī)劃概念提出后，物流布局的不合理方式造成了大量資源浪費(fèi)，極大限制了物流能力的提升。D公司的物流倉儲(chǔ)突出的主要有以下具體問題：庫存空間少，積壓備件多。多次揀選導(dǎo)致零件自損大，揀選種類多導(dǎo)致停臺(tái)、風(fēng)險(xiǎn)停臺(tái)隱患增加；物流設(shè)備、設(shè)施長(zhǎng)時(shí)間高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，亟待更新；倉庫現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生差，零件防塵差；倉庫出入口交通擁擠，裝卸周期長(zhǎng)；流量過大等。
    物流倉儲(chǔ)管理的改進(jìn)方案
    需改進(jìn)問題一：生產(chǎn)量的增大相應(yīng)帶來了物流倉儲(chǔ)面積的需求也在增大。想要解決這個(gè)問題不能只從采購(gòu)環(huán)節(jié)來思考，還應(yīng)該從物流倉儲(chǔ)的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)節(jié)認(rèn)真分析采取一定改進(jìn)措施。另外，在生產(chǎn)運(yùn)作過程中，即使瓶頸工站半成品大量的堆積，前工站的機(jī)器也無法得到調(diào)整，持續(xù)生產(chǎn)運(yùn)作，造成半成品越來越多的積存在瓶頸工站，使得半成品的庫存量上升。
    改進(jìn)方案：由于生產(chǎn)所需要的各種零部件和物料都擺放在生產(chǎn)線的旁邊，以待生產(chǎn)需要，造成了生產(chǎn)線邊的存儲(chǔ)壓力，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料混亂，裝配的質(zhì)量也會(huì)有所下降，所以應(yīng)該改進(jìn)物料的供應(yīng)方式，減少生產(chǎn)線旁邊的存儲(chǔ)，進(jìn)而使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物料配送和裝配環(huán)節(jié)有序的進(jìn)行，改善雜亂的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。
    D公司在目前庫存管理方式基礎(chǔ)上，應(yīng)創(chuàng)新一種適合于本公司的產(chǎn)品倉儲(chǔ)管理方案。例如建立物流超市，讓生產(chǎn)線向物流超市要貨。好處是供貨安全性高，流程穩(wěn)定性強(qiáng)，降低了庫存，減少投資和控制費(fèi)用，將生產(chǎn)周期和成本減少到最低程度。改進(jìn)了過程控制系統(tǒng)，由傳統(tǒng)的線旁承擔(dān)庫存變?yōu)槲锪鞒�市承�?dān)庫存，物料不是堆放在生產(chǎn)線旁，而是統(tǒng)一存放在生產(chǎn)區(qū)域中建立的物流超市，合理的利用了生產(chǎn)線旁的存儲(chǔ)面積，需要各種零件時(shí)向超市要
    貨，改進(jìn)了實(shí)物流。
    需改進(jìn)問題二：因工作流
    程的問題使得人與設(shè)備在生產(chǎn)
    中產(chǎn)生等待。
    改進(jìn)措施：人員方面：原
    先是生產(chǎn)用完的空器具返回待
    裝區(qū)域時(shí)都是由物流工人換器
    具，生產(chǎn)工人需要等待物流工
    人倒換器具，經(jīng)常造成生產(chǎn)工
    人排隊(duì)等待的情況，增加了人
    員的等待浪費(fèi)，實(shí)際生產(chǎn)中的
    工人數(shù)量很少，無形中加大了
    生產(chǎn)工人的工作量，又閑置了
    倒換器具的工人，造成分工不
    合理，容易產(chǎn)生員工的抱怨。
    改進(jìn)后直接由生產(chǎn)工人換器
    具，隨來隨換，消除了等待時(shí)
    間。
    車輛方面：物料車開進(jìn)物流區(qū)域等待卸貨時(shí)容易擋住通道，而且造成排隊(duì)等待，占用了物流通道和物流料件擺放區(qū)的面積造成了物流通道不順暢，物料無處擺放等情況，并且影響卸貨效率。改進(jìn)后物流車輛在卸貨口等待，閘門開啟后再進(jìn)入，節(jié)省物流空間，避免占道和擋住物流通道，提高卸貨效率，消除了無謂的等待時(shí)間。
    需改進(jìn)問題三：工人在流水線生產(chǎn)過程中，需要經(jīng)常抓取料件裝配在汽車上，原先料件擺放在生產(chǎn)線旁，而不是在可抓取范圍（20~50cm）的固定位置，工人行走路徑較長(zhǎng)。零件需在工作區(qū)尋找，工人做了太多的肢體動(dòng)作，加重了工人的體力勞動(dòng)，身體容易疲勞，降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率。
    改進(jìn)措施：采用裝滿各種料件件的輪式隨行車，取消了把料件固定在生產(chǎn)線旁的方式，此車在工人抓取范圍20cm內(nèi)，取消了空路程行走環(huán)節(jié)和轉(zhuǎn)身環(huán)節(jié)，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。
    需改進(jìn)問題四：物料的取放、堆積、排列、移動(dòng)、整列等等搬運(yùn)的動(dòng)作大都是無附加價(jià)值的動(dòng)作，由這些所造成的浪費(fèi)即為搬運(yùn)的浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)會(huì)間接造成庫存、管理上的浪費(fèi)，更糟糕的是，搬運(yùn)過程還經(jīng)常發(fā)生物料的損傷，也會(huì)造成許多質(zhì)量性連鎖浪費(fèi)。
    改進(jìn)措施：可用轉(zhuǎn)動(dòng)的GLT拖車滿足人機(jī)工程，工人不用彎腰、轉(zhuǎn)身一系列的動(dòng)作，提高了生產(chǎn)效率。采用輪式座椅裝配車的下部，調(diào)整工作面的高度，采取舉升設(shè)備和輔助工具等符合人機(jī)工程的措施。
    物流和生產(chǎn)能力獲得提升
    經(jīng)過改進(jìn)的新總裝線的物流和生產(chǎn)能力都有明顯提升。具體如下：原先總裝生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是每天350臺(tái)，改進(jìn)后每天的生產(chǎn)能力提升到500臺(tái)。
    改進(jìn)后加快了原有的生產(chǎn)節(jié)拍，原先每3.5min才下線一臺(tái)整車，現(xiàn)在平均2min下線一臺(tái)整車，節(jié)拍上加快了將近一半。改進(jìn)前原來的總裝物流倉儲(chǔ)面積是19956平方米，通過改進(jìn)整合現(xiàn)在面積減少到18456平方米，節(jié)約出近1500米的生產(chǎn)面積，使工位由原來的132個(gè)增長(zhǎng)至165個(gè)。
    物流線路由原先的22條增加至27條，加快了物流運(yùn)輸?shù)男�率。物流倉儲(chǔ)的庫存時(shí)間由原先的6小時(shí)降低為4小時(shí)，加大了生產(chǎn)和庫存的周轉(zhuǎn)率。原先要使用幾十臺(tái)叉車作業(yè)，現(xiàn)在固化為8臺(tái)牽引車和4臺(tái)叉車。D公司新總裝物流倉儲(chǔ)的改進(jìn)無論從生產(chǎn)效率上還是人員和設(shè)備的投入上都取得了一定效果，對(duì)其公司2013年產(chǎn)量達(dá)到150萬輛起到了很大的推動(dòng)作用。
    （作者單位大連理工大學(xué)管理學(xué)院）